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她,接管7000+星巴克

此次交班后,王静瑛依然保留星巴克中国董事长的职位。值得注意的是,在星巴克全球的高管阵容中,王静瑛和刘文娟赫然在列,不过从顺序上来看,刘排在前面,她同时担任星巴克全球执行副总裁。

星巴克中国业绩下滑之时,刘文娟的职位则如火箭发射般上升。

今年9月30日起,刘文娟将正式接任星巴克中国CEO一职,这距离她2023年升任联席CEO仅过去了一年;实际上,2021年,她才刚刚晋升为星巴克中国首席运营官(COO)。

这也是星巴克中国3年间的第四次高层变动。2021年8月,王静瑛卸任CEO,交班给蔡德粦——后者当时已在COO任上历练了5年。但仅仅过了一年,王静瑛重新做回CEO。之后,蔡德粦离开星巴克,与其同年加入星巴克的刘文娟被选中,成为联席CEO。

此次交班后,王静瑛依然保留星巴克中国董事长的职位。值得注意的是,在星巴克全球的高管阵容中,王静瑛和刘文娟赫然在列,不过从顺序上来看,刘排在前面,她同时担任星巴克全球执行副总裁。

相比之下,中国区的人事调整只是星巴克全球人事震荡的一个小涟漪。一个月前,任职不到一年半的星巴克全球CEO拉什曼·纳拉辛汉(Laxman Narasimhan)被“下课”,星巴克迎来了第八任CEO布莱恩·尼科尔,这位以强势改革著称的CEO一到任就动作不断,仅仅几天之后,在星巴克服役11年的星巴克北美区首席执行官宣布退休,前任CEO招来的空降高管——星巴克公司执行副总裁兼全球首席商品和产品官,在官网已经“查无此人”。

这股改革旋风要如何影响中国市场还言之尚早,但改变已经势在必行。就像星巴克创始人舒尔茨一再提醒的那句话,“我们不是生而成功,也不会理所当然一直成功下去,所以一定要心怀谦虚,必须一天比一天做得更好。”

如今,这家市值千亿美元,拥有39477家门店的咖啡连锁巨头正面临史无前例的挑战:一面是竞争对手的步步进逼;一面是门店管理的问题频出。曾经被视为增长引擎的中国市场也动力不足,7月底发布的2024财年第三季度(截止2024年6月30日)显示,星巴克营收同比增长1%;而中国市场则同比下降11%。

刚刚上任的这位80后新掌门,要如何续写星巴克的中国故事?

数字化功臣

3月23日,舒尔茨与复旦大学管理学院院长陆雄文作了一场对话,后者最后用委婉的方式,提出了一个敏感的问题:星巴克的价格对学生来说太贵了,是否能便宜一点?

“Molly”,舒尔茨向台下喊刘文娟的名字,半开玩笑地解释说,“每当我遇到难回答的问题,我就会喊Molly。”

刘文娟快步上台,她短发、挑染的一缕紫红色特别显眼,“Hi,校友们”,这句开场白点燃了会场,她的本科、硕士就读于复旦大学国际金融专业,与同是金融专业出身的王静瑛背景相似。

王静瑛  来源:受访者

在星巴克员工看来,两者的关系更像师徒。王静瑛是一员老将,2000年加入星巴克,2011年任星巴克中国区总裁。第二年,刘文娟加入星巴克中国担任项目总监,在此之前,她在麦肯锡做了7年,2016年,王静瑛升任星巴克中国CEO——这是之前中国区从来没有过的职位,刘文娟开始担任星巴克中国数字创新副总裁。

当时,星巴克全球提出名为“数字飞轮”的五年战略,计划通过数字化技术重塑四大业务模块:星巴克会员体系、移动支付、个性化体验和移动端购买体验。舒尔茨对数字化前景给予厚望,2017年他正式将CEO之位交班给了约翰逊,后者有着34年技术相关从业经验,“这一点对未来的星巴克来说至关重要”,舒尔茨认为。

刘文娟带领团队几乎从零开始,搭建了数字化底层能力,推出了服务应用,连接了合作伙伴,最终打造出“专星送”“啡快”数字点单等业务,根据星巴克2019年第三季度的财报,其外送业务销售额约占总销售额的6%。

三年,她将一个新兴业务从无到有做了出来。

这一年,星巴克中国将业务重组分拆为两个业务单元——星巴克零售和数字创新。时任COO的蔡德粦负责前者,刘文娟晋升为数字创新总经理,两人都直接向王静瑛汇报。按照星巴克的说法,前者是在加固“第三空间”,后者则在打造“第四空间”。

这可以看做是一次内部赛马,当时来看,两条业务线的先天基础不同,但未来的成长空间也难断高下。*轮交班,选中的是蔡德粦,当时新兴业务占比还不到30%,但此后形势反转,2022年的财报数据显示,中国市场同店销售额持续下滑,数字化业务占比则不断上升,到了2023年,后者业务占比已经接近一半,成为星巴克中国业务新的增长引擎。

“Molly帮助星巴克建立了数字化创新,这些创新使我们的业务走上了一条非常不同的轨迹。”星巴克前任CEO拉什曼·纳拉辛汉如此评价。 

略感讽刺的是,拉什曼·纳拉辛汉却在这个问题上翻了车。据外媒报道,星巴克美国本土的数字化业务一塌糊涂,美国CNBC在一篇报道中指出:柜台上堆满了移动订单,等待咖啡的顾客一脸沮丧,忙碌的咖啡师则已经精疲力尽——这一幕几乎每天在星巴克门店上演。舒尔茨自己就曾在芝加哥的一家门店感受过早晨八点钟的“乱象”,他在做客“Acquired”播客节目中甚至炮轰:“移动APP已经是‘星巴克最致命的阿克琉斯之踵’。”

这也是星巴克新任CEO尼科尔的头号要务,在其上一段改革历程中,他用了3年的时间,将陷入困境和丑闻的Chipotle打造成《财富》世界500强公司,5年之后,Chipotle的营收较他接手之时翻了一番——近100亿美元,利润增加了6倍,而其中重要的一项改革举措就是数字化转型。在正式履新的第二天,尼科尔就发布了公开信,其中重点提到,为了支持星巴克美国业务的发展,我们要加大技术投入,以加强伙伴和顾客体验,完善供应链,改进APP和移动订单平台。

从这个角度来说,中国市场已经走在了美国市场的前面,正如星巴克官网所说,刘文娟对中国市场的洞察和经验也能给全球业务决策提供支持。

两难挑战

但眼前的中国市场,也有很多麻烦要面对。

按照星巴克中国的说法,未来王静瑛和刘文娟的分工明确:前者专注战略、创新和品牌影响力;后者主要任务是推动中国业务的持续增长。

2022年9月,星巴克中国提出未来三年战略愿景,表示将在2025年开出9000家门店,这意味着平均每9小时就会新开一家,这是从来没有过的速度。在进入中国市场的24年中,星巴克前10年只开出了190家自营门店,算下来相当于半年开一家;2018年开始提速,平均下来,新增一家门店也要15个小时。到今年6月底,星巴克中国的门店总数达到7306家。

在门店规模扩张的情况下,星巴克中国的营业收入和同店销售额却在反向下滑,在这种情况下,尽管舒尔茨和刘文娟多次表示“高度克制,拒绝价格战”,但星巴克门店还是通过各种促销优惠,变相进行了价格调整。

一位上半年离职的星巴克门店店长王田(化名)表示,“生意越来越不好做了,而且促销活动越来越多,联名也变多了。”据其观察,促销吸引来的消费者,都是哪家便宜喝哪家,很难留住;而那些经常光顾的老客户,不会因为某一款促销而去尝试。

在香颂资本董事沈萌看来,星巴克面临的问题是如何兼顾两个不同的群体——一面是价格敏感型、靠打折促销拉动的边缘群体;一边是品牌忠诚型的核心群体,“不打折担心客户流失,放开打折担心损害品牌,在这样比较矛盾的心理之下,星巴克的价格策略、开店策略等都不免瞻前顾后,打法也不够清晰。”

这样的矛盾也会反映到其他市场策略上,比如前一段时间,星巴克中国与羽毛球品牌YONEX(尤尼克斯),推出联名款球拍,表面上看,两者都是高端定位,球拍定价458/支,但市场反响一般。有星巴克会员就表示,“真的喜欢打羽毛球的,他们会买更贵的球拍。不喜欢打羽毛球的,会觉得这个球拍太贵。”

最后,这些联名款会像星巴克的月饼、粽子等节日产品一样,成为销售任务压在每一个店员身上,很多星巴克的店员对此颇有微词,但也无可奈何。

如王田所说,门店只是星巴克最基层的执行单元,无法影响整体决策;但实际上,他们也是面向消费者最直接的窗口,可以影响整体市场的感知。2008年,舒尔茨强势回归星巴克,很大程度上也是从门店感受到了管理危机的蔓延。他的自传《从头开始》一书中就写到:2008年是星巴克的滑铁卢之年,但这却并非缘于某一个错误的决策、某一个策略或是某一个人。就像一根脱线就能一寸寸破掉一件毛衣一样,星巴克也是一点点垮掉的。

对于如今加速奔跑的星巴克来说,这也是一个重要的提醒,对外扩张的同时,内部管理也需要跟进梳理。

“说实话,与其他品牌相比,星巴克对伙伴的福利还是很好的,也会给到学习机会,提供晋升空间。”即便已经离开星巴克,王田对这一点依然感念有加,这是他称之为“伙伴文化”的部分;但另一方面,他也发现公司的销售管理存在脱节:比如,一方面HR要控制人力成本,所以限制门店人员招募,因此赶上外卖促销的时候,门店人手往往供应不足。但与此同时,外卖业务线也会要求门店限时出餐,“根本忙不过来”,但他们也有应对策略,“完不成就只能算了,就是被骂一顿,又不会少块肉。”

这似乎只是小问题,但积累到一定程度,业绩增长的泡沫就会被刺破——就像星巴克在美国市场正在经历的考验一样。发展规模和发展质量,业绩增长与员工、顾客体验一直是连锁企业需要时刻平衡的内在矛盾,也是舒尔茨希望接班人们始终牢记于心的。

如今,星巴克中国管理的舵手交到了刘文娟手上,这个两难的挑战也需要她给出答案。

“我们将继续专注于由星巴克开创并持续引领的高端咖啡市场,寻求高质量、可盈利、可持续的增长。实现这一增长模式,需要我们做出主动的战略性选择……稳健增长,不通过牺牲经营利润率换取销售额。”刘文娟表示。

早前,她在接受媒体采访的时候曾提到,“一旦想清楚目的,无论有什么样的障碍,我*会死磕到底。”或许,对于星巴克来说,要死磕的并不是对手,而恰恰是自己。

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