1997年9月18日，日本静冈县。
年迈的和田一夫走入当地法院，正式递交了企业破产申请。
他曾是不可一世的日本“零售皇帝”，他创立的八佰伴在*时，手握全球400多家门店，年销售额超过5000亿日元。如今，他是身背巨债，无家可归的流浪汉。
日本经济泡沫崩溃，消费萎缩的时代，不少消费巨头都像和田一夫一样破产，“低欲望”成了日本社会代名词。但沉舟侧畔，也有人化危为机，成为逆流而上的胜者。
1、重塑生意模式
1992年，优衣库创始人柳井正遭到广岛银行的“资金断供”。行长劝他：
“你们的门店不少了，该收手了。”
这一年，日本经济泡沫炸裂，该行多家贷款企业倒闭，行长觉得，优衣库也撑不了太久。
另一边，消费趋势也在剧变。
1985年广场协议后，日元快速升值，购买力增强，日本消费者狂买全球奢侈品。最疯狂时，日本九成的女性拥有一件LV，近六成女性拥有一件Prada。
但1992年，日本服装市场规模急转直下，增速从1991年的7%左右，猛降到-7%。日本媒体形容，国民正从“宿醉”中醒来。
此后，日本的服装市场规模，几乎是以每年5%的速度快速萎缩。
柳井正的日子也不好过。
原本就主打低价休闲装连锁的优衣库，从1984年首店开业以来，增长势如破竹，但经济危机后，其低价优势也不灵了。新店千叶绿市开业当天，柳井正兴冲冲地到现场助阵，却看到店内一个客人都没有。
此后4年，优衣库的新店一再遇冷。1996年到1998年，优衣库连续三年下调业绩预期。
在情况最严重的北海道店，柳井正哀叹：
“这里竟然一件衣服也卖不出去！”
事态紧急，柳井正立即展开拯救行动。
他出资100万日元，让优衣库在全国报纸上刊登广告，向公众征集，你们对优衣库究竟不满在哪里？
一万多条反馈，几乎都在说优衣库产品质量差，便宜没好货：“运动衫洗一次就开线。”“T恤洗一次领口就松了。”
还有消费者说自己买了优衣库的衣服怕丢人，特意把标牌剪掉。痛定思痛，柳井正立即行动：
保持低价，但提升品质。
先是大力优化供应链，锤炼出一支最能打的供应商队伍。
过去，优衣库的服装委托给中国代工厂生产。当时，这些工厂人力成本低，产品便宜，但质量一般。不少商品在门店卖不出去，最后只能进一步降价处理。
柳井正的办法是，优胜劣汰，重整供应商。优衣库在中国的140家供应商，被他裁到只剩40家，确保留下的供应商响应快、品质好，能跟着品牌打硬仗。
而且，对留下的供应商，他也要派人盯着。
日本纺织工业衰落后，一批熟练工人面临失业，柳井正便招来这些工人，到中国代工厂协助生产。
品质提升的同时，柳井正意识到，面对新的消费形式，管理上也要变革：要把*的权力拆分出去，让业务团队更能打快仗、灵巧仗。
他先是在总部搭建一支决策团队，负责优衣库的战略制定：“这批人头脑比我好，总能产生思想交锋，这比我一个人拍板的方式好太多。”
与此同时，柳井正也下放总部权力。过去，优衣库门店的商品陈列、进货运营、宣传营销全由总部拍板。现在，门店店长可以根据门店情况，全部自行调整。
为了激励店长，薪酬体系也被重新改革：过去店长收入盯着集团业绩看，现在则看个人考核，谁把门店做好，谁就能拿高薪，最高1000万日元。
从品质到管理完成一遍重塑后，柳井正开始带领优衣库构建更具差异化的核心价值：打造自己独有的王牌产品。
他盯上了当时的热门产品摇粒绒衫。这种面料比羊毛抗寒，而且轻盈、好清洗，但由美国企业垄断。
柳井正下定决心，要把摇粒绒的价格打下来。
深入了解这个产品供应链之后，他设计出一套最能降低成本的生产路径：在日本买原料，在印尼初加工，在中国制成品。
过去，日本人要买一件摇粒绒衫，动辄万元，但经此改造后的优衣库摇粒绒衫，将价格直接做到了1900日元一件。
上市*天，新产品直接卖爆。日媒感叹：
优衣库卖疯了！
2000年，柳井正一年卖出了2600万件摇粒绒衫，比预期高出一倍多。
一系列改革后，优衣库开始了更加迅猛的增长。此后，柳井正带着低价、平民的优衣库持续扩张，并从日本走向世界，很快成为全球服装领域的新一极。
2009年，柳井正以5795亿日元身家成为日本首富；2022年至今，柳井正又蝉联日本首富，最新身价已接近六万亿日元。
2023财年，优衣库创造了2.77万亿日元（约1270亿人民币）收入，2962亿日元（约136亿人民币）利润。目前市值接近14万亿日元，约合6400亿人民币。
从*家优衣库门店至今，只用40年，柳井正就从零开始成为世界第三大服装零售商，而且还在进一步扩大着战果。
2、保持主动进攻
1992年，60岁的铃木敏文正式接任伊藤雅俊，担任伊藤洋华堂集团社长，执掌便利店品牌7-Eleven。
他面对的，是一个走下坡路的市场。
八十年代，日本新增便利店如雨后春笋，铃木敏文说：“这是便利店在日本扎根的十年。”
但泡沫经济破裂后，零售业遭受重创，超市、百货商场、便利店……所有玩家都在考虑转型，或打价格战。
最严重时，日本一年关闭了超2000家便利店。有日媒喊出，便利店的饱和时代已经到来。
但铃木敏文对内表态：“我从不考虑以价格取胜，只要我们能满足消费者需求，便利店就还有空间。”
铃木敏文认为，像其他零售企业一样，大打价格战，在同类产品里内卷只能是死路一条，7-Eleven只有一条路可走，不断研发*的商品，超出消费者认知。
铃木敏文说：“只要我们创造新的产品价值，就能避开九成的市场竞争。”
比如饭团是便利店的经典品类。当时日本便利店的主流饭团是100日元一个，还经常降价。研发人员劝铃木敏文：“我们要不要做更便宜的饭团？”
但铃木敏文决定把饭团做精致，他推出鲑鱼饭团，一个卖160日元，反而大受欢迎。
再如，铃木敏文看到，过去便利店只有罐装咖啡，女性不怎么喝，于是他力推门店都安一个现磨咖啡机，吸引更主流的消费者。
这个决定让7-Eleven在一众便利店品牌中，多了一款获客利器。
而“不好吃”的产品，卖得再好，铃木敏文都坚持毙掉。
7-Eleven曾研发一款红豆糯米饭团，问世后人气颇高，只有铃木敏文不满：“饭团应该蒸制，你们用锅煮，根本就不软糯！”
另一款人气产品炒饭，铃木敏文一次午餐尝后大怒：“你们的炒锅不够热，饭粒都黏在一起，这根本不是炒饭！”他当场通知负责人，做不出地道炒饭，这产品就*下架。
在铃木敏文看来，两款产品犯了“卖方视角”的毛病，对消费者来说，如果饭菜味道不如在家烹饪，那我为何要去便利店消费？
产品以外，铃木敏文还坚持，做零售决不能等待消费者上门，必须主动创造需求，向市场发起进攻。
便利店既然叫便利店，那么就应该提供一切有关生活便利的服务，而不应该只卖食品。
比如铃木敏文曾坚持将ATM机搬入7-Eleven门店，方便消费者。这一决定遭到内外一片反对，日媒报道称，现在银行都在破产边缘挣扎，7-Eleven想要蹚浑水是痴心妄想。
也有银行董事长找到铃木敏文：“希望你能悬崖勒马。”
等到ATM安装完成，不仅取钱顾客排起长队，还带动了7-Eleven的销售额。仅用三年，其ATM业务就实现盈利。
在铃木敏文推动下，7-Eleven还上线了很多看似与零售无关的便民服务。比如，能复印身份证明，能缴纳水电煤气费。顾客可以在等待时喝咖啡吃便当，并享用免费网络。
在扩张节奏上，铃木敏文也颇具心机。
一方面，他要求7-Eleven必须开好每家店。
他说：“经营不是数字游戏，滥设开店指标，是走邪路。便利店真正的目标，是店铺品质。”
另一边，他要求必须密集开店，用多家门店狂轰乱炸式的品牌战，打入消费者心智。
一句话，要又多又好，先要好，再要多。
这让7-Eleven逆势大举扩张。2007年，7-Eleven门店数超越麦当劳，成为全球*连锁品牌。
如今，7-Eleven已是全球*大便利店品牌、第四大零售商，2023年营收达到11万亿日元，利润达到5000亿日元，最新市值接近4.7万亿日元，约合2180亿元人民币。
3、留住消费者
1993年，唐吉诃德创始人安田隆夫*次感到寒气。
从1991年开始，日本零售业掉头向下，全国商品零售额从增长8.7%一路掉到1993年的负增长2%。
唐吉诃德所处的折扣零售店赛道，竞争也格外激烈。
此前，日本零售业霸主大荣集团大搞折扣店，接连仿照沃尔玛、开市客模式成立了多个品牌，却在经济泡沫破裂后陷入连续亏损。
从大荣的失败中，安田隆夫看到折扣店的软肋：
供给！
折扣店的货源一般是临期食品、次品或淘汰尾货。这些产品价格便宜，但难以调动消费者的长期热情。
大荣集团的商品种类不多，且同质化严重，买来买去都是那几样，毫无新鲜感；而中小折扣店的缺货严重，体验极差。
要做站得稳的折扣店，就要找到*、最多的便宜货源。
安田隆夫祭出一套办法，先是对优质供应商全力倾斜资源，货款一律以现金结算，且账期不超过三天！
这意味着，唐吉诃德面临极高的资金周转压力，但也有一个好处，抢在对手前头，优先拿到业内*质的货源。
其次是发动全员的创造力。在唐吉诃德门店，每个区域负责人都可以自主选择进货商品，甚至直接拿着公司预算采购。安田隆夫还特意设置奖项，如果店长能让周围的对手门店关门，总部直接奖励金牌一枚。
这造成一个奇异景象，一个连锁零售店，每一家的商品、价格都不一样。
最后是发力自主品牌，填补缺口，这与优衣库做自主产品类似。2009年，唐吉诃德正式研发自有品牌，到2022年，其本土自有品牌销量已占总销售额的15.3%，覆盖1200多种商品。
有了便宜且更优质与多样化的商品，安田隆夫还设计出一套业内*的销售战术，进一步拉动销售。
他要求唐吉诃德门店，商品组合必须是六成的常规商品，四成的折扣商品，折扣商品还必须摆在显眼位置，而且要塞满货架，越多越好。
甚至，唐吉诃德每年都举办“陈列铁人”比赛，比赛项目就一个，看谁能在货架上塞更多货。
曾有员工违反要求，将折扣商品放在后排。怒火冲天的安田隆夫召集所有店员，当场点燃一张万元大钞：
“我是不是很荒唐？但你们更荒唐！我只损失了一万元，你们这么做会损失几十万！”
此外，他还给折扣商品搭配上最浮夸的文案。
安田隆夫在每个门店都设置一个专业部门，负责画廉价商品的营销海报文案五花八门，但核心就是一个便宜：“*低价，压倒对手！”“贵一块，我们就退钱！”
安田隆夫说：“零售不是做卖场，而是做买场，海报就是我们写给顾客的情书。”
他还为唐吉诃德写了主题曲，歌词写道：
“先来先得，梦幻世界，来唐吉诃德容易上瘾，冲动地买了后但又感觉赚到了。”
以上种种，形成一个怪象：消费者来唐吉诃德，商品摆放凌乱、定价毫无规律，与其说是购物，不如说是探险。
对比其他折扣店，唐吉诃德的体验反而令人无法抗拒。唐吉诃德也因此逆势增长。
1998年，唐吉诃德在东京证券交易所上市。到2023年，唐吉诃德创下1.94万亿日元营收，662亿日元利润。
唐吉诃德的最新市值约为2.5万亿日元，约合1100亿人民币，已是日本第四大零售品牌，仅次于7-Eleven、永旺和优衣库。
4、找回名字
“一定要保管好自己的名字。”
2001年，日本动画电影《千与千寻》火遍全球。导演宫崎骏在片中强调，人要远离魔法，找回自己的本名，暗喻泡沫破裂后，无欲望社会的年轻人应远离喧嚣，重新振作。
对消费下行周期下的日本企业来说，也是这个道理：
忘掉繁荣时代的扩张欲、浮躁感，找回自己的生意本质。
安田隆夫曾感叹，八十年代，日本的折扣店成千上万，但这些小老板缺少恒心，稍有成绩，马上去炒房、炒股，而不是继续精进业务，结果全折在危机里。
复盘消费下行时代，成功突围的日企，它们的共性是：
*重视消费者。
甚至消费者变得消极、慵懒，也能挖出新增长点。
日本失去的三十年，催生了规模庞大的单身经济，年轻人们消极躺平，对现实世界失去热情。
但作为人，最基础的物质需求还在。
于是，九十年代以来，日本平价餐饮大受欢迎，食其家、吉野家的一人份牛肉饭走红全国；便利店的小份快餐同样大卖。
这些成功企业来自各行各业，但都有一个明显的特点：
主动改变，重新定位自己的市场与运营。
对国内企业家来说，*的经验莫过于此：
所谓的迎合时代，其本质还是，迎合时代中的消费者。
消费者为什么选择自己？
这，才是企业的“本名”。
