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胖东来,另一个「蜜雪冰城」?

从博弈论的角度,“软加盟商们”也没法假定胖东来就是无私的,那么,最优的策略其实就是:学习它,学成后,自己走路。

胖东来哪来那么大劲头去帮扶同行?

伴随着名声大噪,这家偏安一隅的地方零售企业,以白衣骑士的形象驰骋南北,然后如神笔马良一般点石成金,让那些陷入困顿的零售企业仿佛一夜回春。

根据近期媒体报道,在受胖东来帮扶的企业当中,永辉超市经历“调改”后的开业首日,客流量是调改前日均客流量的5.3倍,销售额是调改前日销的13.9倍;湖南步步高超市接受“调改”后客流量和日销屡创新高,调改后第四天日销破百万,是调改前平均日销的6.7倍左右,客流量达到调改前日均客流的6.5倍;贵州合力超市“调改”后开业首日客流量达到8955人次,销售额突破92万,同比增长272%。

更难能可贵的是,胖东来这位零售界的“神医”还不收取“诊费”,甚至还有言论称胖东来是“倒贴”帮扶,在现场指导时连差旅费都是自己承担的。

这就真有点感动中国那味儿了。

但这就是事情的全部真相吗?其实,只要研究一番胖东来与其他商超的合作模式就不难发现,在眼花缭乱的新闻攻势下,掩盖的是一桩好生意。

首先,这种合作对风险的阈值很高,做不好也没什么大不了。本来很多零售企业已经日薄西山,到了非得最后一搏的地步。

但如果做好了呢,永辉、步步高这些企业将被挽救于水火,而胖东来,经此一役,不仅声名远扬,更将“借腹生子”,把它的自有品牌商品,卖爆全国。

胖东来正在形成一个以“联商东来商业研究院”为核心的联盟,成员企业多为地方连锁超市品牌,通过接受胖东来帮扶,这些地方超市围绕线下场景,完成了包括店铺、服务以及商品等各维度的改造。

就商品结构而言,成员企业中有相当一部分都进行了调整,在下架了三四线品牌的商品,保留、新增一二线品牌商品的基础上,还引进胖东来的自有品牌商品。比如,联商东来商业研究院种子班成员成都邻你超市,其在《商品调改公告》中提到,规划70%以上商品与胖东来一致。

除此之外,接受胖东来“帮扶”的超市品牌还有大型全国连锁超市,包括永辉超市、湖南步步高超市等,它们的试点门店也对商品结构进行了大幅度调整,接受“调改”的门店商品结构甚至已经达到胖东来的90%以上。

胖东来的这种帮扶模式,和当下最时兴的供应链加盟模式在商业形态上异曲同工:加盟商开店、负担店租和人员成本,品牌方则输出供应链产品和标准化服务能力。

巧合的是,目前最成功的供应链加盟企业也在河南,那就是蜜雪冰城。

当然,胖东来和帮扶对象的关系,比起蜜雪冰城和加盟商来说,要松散很多,比如其合作对象并非小店东,而是成熟的连锁品牌,或者我们可以称这种方式为:“软加盟”。

这种“软”主要体现在品牌上,显然,短期内,胖东来不可能将自己的品牌挂在永辉的店头上,但现实是,胖东来的品牌已然成为它们的流量来源,正如于东来所说“到永辉,不就到胖东来了吗?”

某种程度上,这些被“帮扶”的对象实质上已经成为另一个胖东来。有时候,品牌没有挂在门头,而是挂在了消费者心里的,正如加盟也未必要宣之于口,只要圈子里心照不宣。

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于东来被视为中国最“保守”的企业家,早在1990年前后就已经开始创业的他,至今不仅没有走出河南,甚至没有走出许昌和新乡。据说,这样的选择与其早年经历有关,经商三十多年,数次大起大落,让于东来成为一个相当谨慎的人。所以胖东来不仅线下拓展的慢,就连线上业务,也做得十分克制。

目前,胖东来小程序中只上线浴巾、洗衣液、白酒等少量商品,抖音两个账号虽然积累了超过400万粉丝,但橱窗里的商品只有二十余种,其中还有大量“DL组合礼盒”。

但是,一家企业永远要回答发展的问题,尤其当这家企业已经羽翼渐丰,声名鹊起,就像一个已经度过青春期的年轻人,发展的欲望已经顶出了他的喉结。

矛盾的是,如果坚持只在许昌和新乡两地开店,胖东来其实已经触碰到了天花板。结合此前报道,于东来曾估计2023年胖东来的销售额在100亿元左右,净利润1.4个亿,而2023年许昌和新乡两地的社零总额也不过2500亿元左右。

那么,接下来,胖东来该怎么办?走出家乡,是它*的选择吗?

如果这个问题的答案为是,胖东来则首先要面对线下扩张带来的成本压力,包括店租、人员成本等,另外还有管理边界的扩大。这些压力同时意味着风险,尤其在整个社零增速放缓的当下,它简直是所有全国连锁零售企业面前的“灰犀牛”。

有没有一种方式,既不需要企业去承担整个商业链条中风险*的部分,又可以实现规模增长呢?

如果不把目光拘泥于超市,其他连锁行业的经验或可借鉴。例如同在河南的蜜雪冰城,就用供应链加盟的方式破解了上述难题。

截止2023年9月30日,蜜雪冰城拥有超过36000家门店,覆盖中国及海外11个国家。靠着加盟模式开展业务的蜜雪冰城,加盟门店占比高达99.8%。但有趣的是,蜜雪冰城却不靠加盟费赚钱。

蜜雪冰城在年初发布的招股书中提到,其加盟费的占比只有2%,商品和设备销售收入占比达到98%。这组数据,也让业界评价蜜雪冰城为“披着奶茶外衣的供应链公司”。

据了解,蜜雪冰城的加盟费用从7000元/年到11000元/年不等,加盟门槛极低。但成为蜜雪冰城的加盟商后,必须要从蜜雪冰城采购食材、包材、设备设施等,在这过程中蜜雪冰城充当的其实就是“供应商”的角色。

这种“供应链加盟”的模式,正是蜜雪冰城能连年盈利的关键所在。

蜜雪冰城的招股书中提到,其成本主要是销售成本,其中就包括采购及加工原材料、包材及门店设备的成本,还有物流配送成本等。除此之外,蜜雪冰城还需要承担营销、研发等方面的开支,以及公司员工的工资,当然这些都不包括加盟店的店租成本和店员工资。

对比来看,今天胖东来的帮扶模式,和供应链加盟多有类似。一方面,无论是硬加盟还是软加盟,或者说帮扶,在底层上都是一种共益逻辑,正如于东来所说,“我们不是相互内卷,而是相互成就,从只想打败对手的不成熟、嫉妒的心态,转化成我们成为这个行业的战友,一起造福我们的社会”。

而另一方面,引入胖东来自有品牌商品是接受“帮扶”的重要一环,这也让胖东来顺势成为“帮扶”对象们的供应商。有步步高相关负责人告诉媒体,胖东来自有品牌的商品销售额,几乎占到步步高超市的三分之一。

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在零售行业里,自有品牌商品并非胖东来原创,实际上,近年来,发展自有品牌已经成为多家连锁超市的重要战略。

一位接近盒马人士告诉《最话》,因为采取源头直采,盒马的自有品牌商品能够在销售价格比同品质商品低30%的情况下,毛利率还要高出10个百分点。

通常来说,零售企业的毛利率水平会要求在30%左右,也就是说,一件1块钱售价的商品,供货价格为0.7元,零售商赚0.3元,供应商还会自留部分利润空间。

而如果这件商品为自有品牌,零售企业就可以把售价定为0.7元,但它拿到了供应链当中供应商的利润部分,以盒马的公式计算,毛利为0.28元。

由此可见,在自有品牌商品品类中,零售企业一方面可以通过低价来带动更多的销量,另一方面仍可以实现可观的利润空间。

值得注意的是,从流传出的一些商品价签来看,以“优质低价”赢得口碑的胖东来,在自有品牌方面,并未给自己预留30%的毛利空间,但相较于其他品牌,仍有更大的弹性。例如一款其自有品牌服装的毛利率标定为28%,而其他品牌服装的毛利率多在22%左右。当然,也有一些打折促销的自有品牌商品,几乎在平价出售。

但无论如何,当胖东来的自有品牌进入永辉、步步高等超市,作为供应商的胖东来,理应获得相应的利润,参考胖东来给予供应商的利润预留空间,这个水平或者在5~15%之间。

并且,在这种合作中,胖东来不需要像合作超市一样,在有限的毛利空间里,消化企业的各种费用成本,左支右绌,它只需要根据销售情况,给它的供应商下订单就行。

这就是供应链加盟的魅力,与此同时,在这种模式下,随着终端销售规模的扩大,上游供应商还可以进一步实现控费增效。

以蜜雪冰城为例,通过自建生产基地、物流配送网络、仓储体系等进一步压缩了成本,直连产地的全球采购网络以及超大采购规模,也让蜜雪冰城采购核心原材料的价格低于行业平均水平。

蜜雪冰城在招股书中提到,自产成本在2023年前9个月期间比外部采购价低约49%;同类型、同品质的奶粉和柠檬,2022年采购成本较同行业平均分别低10%与20%以上。

以为加盟商提供“具有竞争力的一站式解决方案”的名义,蜜雪冰城成为了加盟商们*的“供应商”,这也让其靠着供应链,连续三年创造出百亿级别的营收。

03

因为多少有点“死马当活马医”的心态,接受胖东来帮扶的零售企业,改革的愿力和动力都非常强。

于东来在贵州合力超市的分享会上提到,“三个月以内,我们把所有不合格的单品全部下架,宁缺毋滥。可能你们现在最痛苦的是这些品牌那几千万的进场费、堆头费、条码费等等,不过我们必须有所舍弃,一定要坚定不移地去做。”

这也意味着,和贵州合力超市一样,“软加盟”胖东来的超市们已经放弃原有的盈利模型,无法再向供应商收取各种增项费用,它们只能将几乎所有的收入都押注在供应链环节,一进一出,简单明了。

换句话说,被帮扶超市正在通过压缩自己的利润率来以量换价,除了对供应商侧减少收费外,它们还在服务颗粒度、员工待遇等方面向胖东来看齐。

《最话》发现,作为联商东来商业研究院成员企业,青海的连锁超市品牌“青海一家亲”设置了胖东来同款的直饮水机、洗手台等设施,甚至它还进行了本土化改造,增设符合本地人口味多种茶饮。该超市店员也告诉我们,改造后,工资和绩效挂钩,但整体有所增加,工作时长也被限定在七小时。

总体来看,通过帮扶,大多数超市都将在更低的利润率里谋求盈亏平衡。当然,这并非不可以,只要超市们经过胖东来的“调改”后,能实现更大、更稳定的长期销售规模。

客观而言,这种可能性确实存在,毕竟胖东来是一个长青的“话题明星”,并且经过这段时间的舆论热度,很多之前不了解胖东来的人,也产生了好奇心,在一段时间里,好感度、好奇心都能转化为进店、消费的流量。

但从长期来看,这种合作其实暗含着不确定性。胖东来的成功有其不可复制的部分,那就是稀缺性,而大家都知道,物以稀,才为贵。

很多供应链加盟企业都重复过类似的轨迹,一开始品牌以独特的卖点打响市场,随后开启加盟,并且随着加盟商越来越多,多到一个区域内,出现了多家门店,大众开始脱敏,加盟商则陷入到无序竞争当中。比如某品牌加盟商告诉《最话》,在加盟的前两年,确实挣到了钱,但后来都赔掉了。

胖东来偏安一隅时,因价格、服务的口碑,成为“神话”,带上了光环,使得外地人也被吊起了好奇心,甚至产生了代购,这就是稀缺性。但当超市们与胖东来合作后,胖东来品牌的商品随处可见,虽然直达了顾客,但稀缺性也就消失了,也就逐渐变成同质化的商品,不再具有“心智溢价”。

实际上,哪怕是纯自营的连锁品牌也有过相似的痛苦。以同样提供高品质服务的餐饮品牌海底捞为例,经过了一段时间的高速扩张,海底捞在前几年同样经历过翻台率下降的周期,直至最近一两年,海底捞开始重新思考区域供需关系,关掉了部分门店,才重新焕发了增长动机。

但一个品牌采取直营还是加盟模式,利益机制终究是不同的。前者是在一张财务报表里做平衡,后者则各有各的账本,品牌方不会为加盟商兜底,只要多卖货就行。

甚至残酷点说,即使这场“帮扶”实验最终长期效果不如预期,也只不过是胖东来一次走出许昌、新乡的大胆尝试,失败了也不损基本盘,但对于各路被“帮扶”的“软加盟商们”来说,则需要长期在更狭小的螺丝壳里做道场,一直对抗流量焦虑。

目前来看,大家解决这个问题的抓手主要有两个:*是复刻胖东来的服务;第二则是引进胖东来自有品牌商品。

但长期来看,这些超市仍需要将以上抓手内化为自己的能力,如此才能真正掌握自己的命运。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

毕竟,在保证胖东来品牌商品的全国售价持平前提下,“软加盟商”们在销售环节,所能取得的毛利空间,很有可能会被压缩,甚至不如其他品牌商品,因为对它们来说,这些商品并非自己源头直采,即需要给供应商,也就是胖东来留存一部分利润。

当然,如果这些商品都能充当引流爆品的角色,商家让利也无非后妃,但一家超市究竟需要多少引流爆品呢?另外,目前胖东来已经形成了一个SKU极度丰富的自有品牌商品体系,其中又有多少能真正起到引流作用呢?

关于这些问题,作为最早一批被帮扶的超市,“青海一家亲”给了我们答案。

日前,“青海一家亲”西宁亲湖店的店员对我们说,刚开始胖东来啤酒卖的很好,都限购了。但当天,我们在啤酒货柜前守候了不短时间,发现前来拿胖东来啤酒的人,寥寥无几。

附近就是茶叶货柜,我们又试着去找胖东来茉莉花茶,另一店员干脆劝我们买“青海一家亲”的茶:“我们学的是胖东来’源头直采’的经营理念,我们自己的茶叶品质也非常好。”

其实,这家店根本没有胖东来牌茉莉花茶,也没有采购这款产品的计划,因为它自己就有源头直采的茶叶。毕竟软加盟不是真加盟,它首先要考虑的是自己的利益。从博弈论的角度,“软加盟商们”也没法假定胖东来就是无私的,那么,*的策略其实就是:学习它,学成后,自己走路。

所以,这场大戏,形婚但魂未婚,所有玩家在握手的那一刻,应该已经做好了分手的准备。

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