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有甜也有咸
“围墙里的人想出去，外面的人想进来。”开超市将近16年的王东感叹着对《灵兽》称，开店的日子越来越有挑战，圈里的人喊苦喊累，但外行人却总是跃跃欲试。
16年前，26岁的王东在北京开了他的*家社区超市，“更准确地说，当时应该叫烟酒超市，因为店里还没有生鲜品类，酒水、香烟以及快消占的比较多。”
时光流逝，转眼间王东也变成了老零售人，“这些年，有甜也有咸，总的来说，门店也是跟随时代在不断转型变化着。”
王东的超市在北京的西北五环边上，大概有120多平方米，现在每月租金是6万元。
开这家超市的时候，大部分钱都是父母投资支持的，当时的货架也都是王东自己亲自去市场购置的，挂好招牌、订好货架后，就开始进货了。”王东称，当时的渠道也很简单，只要招牌挂上，送货的车辆就主动找上门了。
刚开店时，一点经验也没有，自己也踩过不少的坑儿，“有一次，一位顾客找到店里，称自己在店里买的某品牌的电池是假货，我们仔细核查了后才发现确实是假货。当时进了将近400多元的货，供货商也不承认自己的是假货，只能全部自己承担了损失。”
王东称，除了刚开始踩的不少坑儿，其实经营中也非常艰辛。
“虽然现在好多人想自己开店当老板，但开店后的守店就有很多人吃不消，更别说在不挣钱的情况下了。”王东说。
“刚开店的时候每天早上六点钟起床，晚上十一二点关门，一年几乎不出门，天天守店，几乎没有自己的时间。但当时也可以说累并快乐着，因为一到过年过节生意就会很忙，也能赚到钱，当时的感觉是累也值得。”王东说。
因为生意还不错，也积累下了一些大客户，有些过年过节就会过来拿货，还有些单位的订单，所以后来就扩大了面积。将旁边的门店也租了下来，也增加了生鲜品类，差不多240平方米，房租也随之多了一倍，请了三四个店员帮忙打理。
“除了囤货的费用，房租、人工、水电费的开支也随之增加，虽然开支大，但当时还是能赚到钱的。”王东称。
但在扩店以后的短短几年，一切都变了。
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“门店开到三线的新城区”
2019年前后，租金上涨，日均营业额开始暴跌，客流也大幅减少。
“日均营业额8000元左右，客流也在降到了200人左右。紧接着是疫情的涤荡，日子就更难过了。”王东称。
“2020年下半年将门店缩减回了120平方米，仅留下一个店员帮忙打理。在品类上依旧保留了生鲜。生鲜虽然引流，但损耗也大，近几年主要靠香烟支撑着营业额，加上近年来生鲜小店比较多，对我们的冲击也比较大，去年就将生鲜品类给去掉，又重新装修了一下，主打烟酒超市。门店也隔掉了三分之一租了出去，减轻了一部分压力。”王东无奈地说着。
虽然王东在北京的生意承压，但2021年他与朋友在山东的一个三线城市的新区租了一间店铺经营社区超市。
据王东所说，新店是一个新小区的底商，周围居民区也全部都是新建，大概有四五个小区，入住率90%以上，店铺100平方米，年租金12万元。
“附近工地多，工人也比较多，营业额在平均每天是4000元左右，距店铺大概150米有一所中小学，今年下半年会投入使用。”王东称，现在店内是朋友和一个店员在守店，因为算下来房租成本也不低，所以也不敢多雇人。
“现在一天营业额4000元，刨去房租水电物业各种成本，大概就剩三四百的利润了。”
王东称，店里带了2个快递公司的包裹，一天大概100多件快递，“为了引流嘛，让顾客来店里取快递的同时顺便带点生意。”
“我们现在也开始调整品类，把日化产品压缩，毕竟这些日化卖的慢，压缩之后增加了一些文具品类，等下学期中小学开学后开始试卖，看看效果。”王东说，当初也是和朋友看中了这里的中小学，想着先把店铺占下来。
“去年房租又涨了2%，现在算算，在这边开店挣的钱也大多半给了房东。”王东无奈地说道。
王东的超市所遭遇的租金上涨、销售额、客流下降，也并不是开实体店的个例，而是传统超市普遍面临挑战的一个缩影。
从传统商超、大卖场来看，则步入收缩期。
近年，诸如沃尔玛、家乐福、大润发、华润超市、盒马鲜生等，都传出接连关店的消息。
有公开数据显示，2020年至2022年，沃尔玛在国内共关闭60余家门店。而今年至今已关闭超过12家。
而大润发在过去的一年内，也经历了大规模关店。据财报显示，报告期内，公司关闭了20家大卖场。随着大规模关店，高鑫零售的员工数量大幅减少。据财报显示，公司员工数量从2023年3月底的107785人，减少至86226人，节省了超过5亿元的雇员开支。
然而，对于个体经营的王东来说，面对如此剧变的行业和新的消费模式，他也曾经抓住时代的红利，但在这个快速变化的时代里，他正在历经一场艰难的挑战。
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“今年比去年更难”
“马上就到下半年，但依旧没有预期中的回暖，反而伴随着环境更加艰难。”不少零售业内人士对《灵兽》表示。
一位零售人称，近两年，可以很清晰的看到大部分的超市企业在改变。
首先，业态创新，通过升级过去的门店和业态，来吸引和留住消费者。
在业绩承压的情况下，各大超市企业纷纷调整发展战略，从之前的追求规模化发展转而追求经营质量和盈利能力。
一方面，开店愈发谨慎，甚至不开店；另一方面，进行存量门店的优化调整，关闭长期亏损的门店，及时止损。
其次，现在全国各大超市将重点放在一轮轮深刻的自救中，开始不断变“新”。凭借自己的供应链优势，将品类做深。例如，永辉在门店内开设“店中店”模式，在商品陈列和门店布置上做出改变。规划更为便捷的商品专区，包括本地特色商品区、新品孵化区、让利折扣区等等。
此外，大型商超连锁纷纷喊出“低价”的背后，不仅仅是应对价格战，更是在面对新的经济周期和消费环境下，优化供应链。
或许，价格战能够为超市带来短暂的客流和“回暖”，但想要有长期打下去的底气，还得靠实力，还是要回到经营中。
对此，业内人士表示，一是，调整商品结构，提高综合毛利率；二是，加强精细化管理，对部分门店进行优化，降本增效；三是，建立私域流量，开辟除线下门店以外的业务收入，如线上平台、外销代理等，这样可以把租金成本更人力成本投入其中，开辟新的渠道。
其实，新品牌入驻，正在也映射了传统超市行业的洗牌与升级，更映射出万物躲不过生命周期的不争事实。
当然，这跟传统商超的经营模式脱不了关系，传统商超生意的本质在经营货架，而不是经营顾客，因为核心的逻辑，就是向供应商收取进店费、堆头费，过年过节给商场交费，商品抽成等苛捐杂费占到商品成本的四成，成本最终平摊到商品上。
更何况，过去的卖场模式既无法与新兴零售业态带来的体验比，也没法和将价格做到“*”的折扣超市相比，比如山姆会员店、比如Costco等，其优势也都令很多超市望尘莫及。
在大转型的当下，找到自己的位置和生存方式才最为重要。
毕竟，活下去才是硬道理。
