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京东分拆往事:转型、战略与拐点

结合刘强东的说法,每个拆分出来的子公司,似乎都要肩负起“再造一个京东”的宏大使命。

去年一整年,互联网圈里讨论度最高的是阿里,年初拆分之后,各业务线几经调整,分分合合。但事实上,中国科技互联网公司的子业务拆分热潮,多年前就有了:2012年,支付宝分家,2016年腾讯音乐在纳斯达克挂牌,2020年百度拆分小度科技,网易云音乐寻求港股IPO。

不过在拆分这件事上,最积极的还得是京东,先是达达在港交所挂牌,此后在政策利好下,集团以平均每年一家子公司的速度推进IPO,从京东健康、京东物流,再到去年的京东产发和京东工业,结合刘强东的说法,每个拆分出来的子公司,似乎都要肩负起“再造一个京东”的宏大使命。

那么问题来了,拆分后的京东有没有如愿以偿?

仍以京东物流为例,目前它的市值在500亿港元左右,比最高点跌超80%,横向对比发现,极兔、顺丰、中通都在千亿行列,原本行业第二的京东物流落后许多。去年拼多多市值超越阿里的同时,很多人忽略了一点,京东近一年市值缩水近50%,总市值仅剩拼多多的五分之一。

按理说,京东的转型力度不比阿里小,但在很多人看来,情况并没有得到明显改善。过去马老师评价京东物流,说这个战略做得太重,一开始就错了,很容易被反噬,现在京东的“重”已经渗透到了各个方面。

从物流、团购、养车,到云计算、金融服务、大健康,和多数互联网巨头一样,京东一个风口都没落下,不过相比电商和物流,其他业务的存在感都并不强。刘强东显然比马云更急,全面回归后,他说京东必须改变,否则没有出路,类似的话过去其实也说过。

不过显而易见的是,京东的问题已经不仅是业务层面,多年前,刘强东直言,如果有一天京东失败了,那么不是市场、对手和投资人的原因,一定是团队出了问题,要么是战略、方向错了,要么是管理出错。这样的判断在今天或许已经有了验证。

01 

从京东物流谈起

优势、战略和拐点

京东物流的出现是一次因势利导,京东商城也是*家投资物流的电商公司。

在二十年前的中国,社会化物流的成本极高,对比美国、日本的5%-8%,国内高达17%,也就是说,大量企业的利润被物流吞噬了。京东想做的事情和阿里不一样,阿里做平台赚广告费和佣金,京东更像一家零售公司,学亚马逊,以供应链为基础,奉行“甘蔗理论”,强调自营和降低成本。在线销售额就是它的收入。

刘强东在一次演讲中提到,他们曾做过调查,国内每一件商品从工厂到消费者手里,中间要搬运5-7次,耗费大量的人力和时间成本。于是2008年以来,物流在京东商城业务构架中的位置逐渐提高,他们投入重金大规模扩建物流和仓储体系,2012年,京东才对外宣布物流开放计划,60%的仓储物流能力将开放给合作伙伴。至此,业界认为京东物流路线图逐渐清晰。

“以同样的3C和家电作为衡量标准的话,国美和苏宁的综合运营费用率超过15%,而我们成本只相当于他们的一半。”和线下零售实体相比,京东有着低于行业的销售成本,以及远高行业的库存周转,除此以外,传统零售商库房的sku有限,京东仓库里的sku是前者的成百上千倍,更容易实现规模效益。

这些buff的叠加,让京东拥有了充足的现金流,凭借正品心智、更快的物流和更好的服务,京东不仅对线下零售行业实现了降维,在那样一个电商尚处草莽的阶段,对比当年的苏宁易购、一号店、当当,它的优势也非常明显。

多年以后,刘强东在总结京东优势的时候,认为最核心的点是把“仓、配和采购”这三者合为一体,从而大幅降低了物流成本,给用户更好的体验。这也构成了京东的核心竞争力。

“京东对物流体系的诉求是,减少物流的流通和搬运次数,缩短流动的距离,从这个角度来讲,淘宝天猫没有解决社会化物流成本问题”刘强东对自己的规划深信不疑,物流是*的筹码,重资产的布局也的确让京东进入了上升期。

针对阿里的短板,冷链物流和商超领域,2015年起,京东先后入股永辉超市、合并国内*的众包物流达达、收购一号店。2016年,内部积极布局生鲜业务,成立生鲜事业部,建立全国冷藏冷冻一体化B2C物流设施,彼时京东商超已成为国内*的线上商超,并声称将在三年内结束商超之战。

此时京东的战略重点,已经从早期的扩大规模转向了利润率的增长,它需要通过更多的第三方业务合作来提高利润。彼时京东的核心3C家电业务增速下滑明显,权威数据报告公司GFK甚至给出2017年手机市场负增长的预测。

随着电商的战场由线上转移到线下,阿里提出新零售概念,为了寻找新的增量,京东寄希望于下沉市场。同时成立新通路事业部,意图将线下中小门店纳入品牌商的终端体系里,通过开放物流,给品牌商提供仓储物流等一站式的解决方案。

然而,事情进展并不容易。按刘强东的说法,中国大量的中小企业,特别是民营企业想贷款很难,在这种情况下,京东陆续推出供应链金融产品“京保贝”和“京小贷”,再到到京东白条,京东金融逐渐走到台前。

从财报来看,2014-2016年,京东全年GMV增速逐年递减到跌破 50% ,作为对比,市值接近京东6倍的阿里仍维持50%以上的增速。有意思的是,2016年京东首次盈利,不过据华尔街分析师称,京东第三方平台毛利增长,很大程度上是源于向商家贷款的利息收入,这段时间京东也因“涉嫌违法经营“颇受争议。

此时,物流之重带来的反噬初显。一方面,下沉不仅进展缓慢,还拉高了京东营销、物流等费用,亏损压力直接导致线下开店规模缩水;另一方面,尽管2016年物流投入超过209亿元,但京东的仓库数量、配送站和自提点增加有限,环比增长仅为2%。赖以安身的物流从此陷入了“规模不效应”的境地。

回过头来看,其实很长一段时间,京东的优势是建立在国内物流发展不成熟的阶段,目光所及是国美、苏宁这类传统线下零售。随着物流差异逐渐被填平,淘宝天猫凭借品牌资源和品类优势主导市场,在庞大的供应链体系下,京东反而显得转身乏力。

02

至暗时刻

2018年,天猫双十一再次刷新GMV记录,作为对手,京东用户却增长停滞,全年亏损超过 23 个亿,被推到台前的京东商城CEO徐雷曾这样定义:“京东商城现在是一个大变革时代”。

彼时京东美股市值也一路下跌,几度逼近破发,但比股价更触目惊心的是内部大刀阔斧的改革,除了落实末位淘汰制、高管洗牌,有报道称京东裁员8%,十几万配送员的公积金系数从12%降至7%,刘强东苦心经营的兄弟情出现了裂痕。

一时间,唱衰京东成了市场里的政治正确。

很多人将京东的问题归结在模式上,如果要走亚马逊的路,就要有能力继续承受长期亏损,但亚马逊也是后来靠云计算摆脱的亏损局面。在国内,随着阿里云占据主导位置,百度、腾讯、华为等也提供不同形式的云服务,京东的云却还处在口号阶段。

不仅如此,“京东缺乏技术基因”的说法持续很久,CTO的职位长时间空着。有媒体曾报道,由于技术上的先天缺陷,京东对人效的利用接近极限,其自动补货技术内部始终未跑通,一个普通采销每天最多负责数百个SKU,每逢大促拣货员在仓内相当于跑马拉松。

刘强东显然是意识到这点的,2017年,京东开年大会主题是“科技引领未来”,他在演讲结尾重复多遍“未来12年京东只有技术”,要让技术支撑所有业务,一是自动化,二是人工智能,既要发展智慧物流和供应链,又要扩展金融业务到产业数字化领域,但最直观的成果仅是后面出现的无人机和无人车物流。

如果你熟悉国内BAT的发展,十年前,他们就已经处在移动互联网热潮下的抢人大战中了,云计算、数字化、AI已经列阵备战,但这个时候京东是缺席的。直到2017年后,周伯文、申元庆、薄列峰这些名字才出现在京东的员工列表里。

但这些从IBM、微软、亚马逊等头部科技公司空降过来的技术大牛,甚至是后面在硅谷构建的200人科学家团队,既没有给京东带来更高的知名度,也没有指出一个明确的新方向。此前担任过京东CTO的张晨,结束了CTO一职长达七年的空窗期,他也曾在内部大搞技术改革,不过和上一任CTO王亚卿一样,最终不了了之。

至于原因,有人认为是国内电商行业发展节奏过快,导致技术更新跟不上;也有人举例,像阿里的核心技术人员基本是内部提拔,京东只能靠空降,很容易造成水土不服。

另一边,在刘强东那封《致全体配送兄弟的一封信》里,他说京东物流来到了最困难的时刻。自建物流让京东不堪重负,降本增效提上日程,京东开始宣布扩大业务范围至个人和同城速递。但从本质上讲,京东做的是一体化供应链物流,是前置仓,这和个人快递服务是不相符的。

当时有媒体透露,京东也找过一些快运公司收购谈判,但他们既低估了自建网络的难度,也低估了现成物流网络的实际价值。在京东物流独立出来的时候,它曾扬言要在5年内将物流中心面积扩大到5000万平方米。不过在业内人士看来,连续多年的高举高打,京东物流的土地资源和仓储面积已经见顶,很难再讲出新故事。

“它能做的增量是大票快递,但市场太小了。”有分析师曾这么说到。京东不想让物流成为内部的附庸,于是推进社会化,增加营收跟利润,那么内部就要尽可能剥离掉物流和主营业务的心智绑定,京东物流的单独上市也是为了更自由广阔的发展空间。

商流决定物流,这时候我们发现,京东的物流、电商正在形成一个不利循环。虽然京东物流给电商赚足了口碑,但它和京东商城的绑定太深了,就怕主营业务出现颓势,市占率下滑,京东的商流增长不济;与此同时,对比四通一达,第三方和个人使用京东物流的成本更高,这也会抑制它的进一步增长。

“可以预测的是,京东物流上市之后,至少几年内会呈现明显下降的趋势,它太依赖京东商城的交易了。”如今,随着京东商城的零售业务陷入被动,京东物流的确成了承受余震*的那一个。

03

刘强东的管理学

刘强东是文科生,学的是社会学,在一次采访中他也说过,相比研究阿里和马云,他更多的时间是研究员工和客户。

多年的创业经历让他发现一个规律,决定一个商业模式是否有价值,人永远是最重要的,大部分企业死掉,是因为团队跟不上发展的节奏。刘强东曾有一套“铁锈员工”的理论,一个人的能力再强,如果价值观与京东不符,这样的人就是铁锈,必须马上清除掉。

在京东,刘强东的价值观就是京东的价值观,即使对外不断传出放权信号,他的话语权始终是*的位置。有京东前员工透露:公司从战略到执行层面的大政方针都是由刘强东亲自决定,虽然有战路部门,但事实上更多是起到在上层的决策下达后进行合理化论证的作用。

铁打的营盘流水的兵,这句话用在京东身上再恰当不过。有媒体统计,从2010-2019年这段时间,京东至少有40名高管离职,其中最长在职时间不超过8年,离职原因不明的占比接近60%。而京东的企业文件显示,除了刘强东之外,京东高管任期普遍在三年左右。

就像前面说的那样,一直以来,京东的高管大多是空降得来,这些外来者或多或少有着更加个性化的色彩,外界猜测,按刘强东的强势做风,内部动荡的直接原因可能就在于此,毕竟如果不能控制这家企业,他放言宁愿把京东卖掉。但毫无疑问,这么做必然是以牺牲组织稳定性为代价。

很多人发现,随着空降高管陆续离开,刘强东的视线除了放在管培生身上,还有一些集团老人。比如,已经离职的“京东最年轻副总裁”余睿回流,担任1号店CEO;徐雷、王振辉这些老臣也都回到刘强东身边担任副总裁。

在2018-2019年期间,京东的“接班人选”有3位,分别是彼时执掌京东三驾马车(京东零售、京东数科、京东物流)的负责人:徐雷、陈生强、王振辉,一度被认为是京东下一代权力核心。但这种局面仅持续一年,陈生强、王振辉便先后离开。王振辉离开半年后,京东物流上市,他也因此错过了这样的关键时刻。

过去刘强东说过,对于京东来讲,每个产品和服务如果对社会有价值,那他就会做。事实上互联网每次的风口它也没有缺席。然而,内部人员的频繁动荡很容易让项目有始无终。

典型的例子是侯毅,在创立盒马加盟阿里之前,他是京东的工程师,负责京东到家业务。怒怼过京东运费涨价的侯毅,还曾想把自己的重零售模式和京东的模式相结合,但被刘强东一票否决。

之后京东把生鲜业务分为线上的生鲜电商和线下瞄准盒马的7FRESH,由主导过3C业务的王笑松负责,不过业务发展并不好,王笑松也因此降职调离。侯毅后来在朋友圈写到“笑松总也真厉害,拿了3C的玩法来玩新零售,如此烧钱,不知道如何来附能商家?”

“京东多见守成型人才、少见创造型人才,多见带兵型人才、少见领军型人才。”有人这么评价,去年徐雷卸任集团CEO时,面对媒体采访,他也直言自己的每一步都是被集团推着走,“老刘是集团董事局主席,把控整体集团的战略和大方向,我还是以具体执行为主。”

去年同样是京东变阵频繁的一年,市值蒸发、营收增长不济,擅长营销的徐雷离开后,CEO的职位由更会降本的许冉接手,刚为双十一站完台的辛利军离开京东零售,余睿也因个人身体原因再次离职,由京东产发CEO胡伟接任京东物流CEO职务。

2023年第三季度,京东集团利润水平达到历史新高。但许冉没有提及的是,京东集团的收入增长接近停滞,几乎创历史新低。在过往的数次调整中,京东模仿拼多多的打法推进百亿补贴,但外界看来,一直以质量和服务著称的京东,在低价上已经没有优势,如果没有持续的补贴输血,很难延续下去。

与其说京东是最受市场关注的一家企业,不如说是最受市场争议的一家企业。在鼎盛时期,刘强东回顾以往遭受的质疑,直言不管有多少这样的声音,京东从来没有改变过自己的想法和战略,但他也表示,深知自己的能力有天花板,但比起退出运营层,他更愿意逼迫自己学习提升。

“ 每家企业走向成功的时候,特别是到达顶峰的时候,后面就是下坡路。”过去一句话,如今成了京东的真实写照。

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