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2023年最后一周,「线下拼多多」打响淘汰赛

折扣零售是一门长期可持续的生意,但并不是一门好做的生意,最后谁能胜出,或许就要看谁的供应链故事讲得最好。

“上海的穷人快乐屋停业了,我的快乐老家没有了。”

连锁硬折扣超市“比宜德”,突然倒在了2023年的冬天。

这家从2016年起入驻上海的超市,虽然在社交凭条没有什么声量,却靠着各式低价商品俘获了不少用户,被称为“性价比*”,还有人调侃比宜德是上海叔叔阿姨们的“解忧杂货铺”。

“性价比*”突然倒下,引发了一场不小的轰动:官方微信公众号上还在宣传着促销活动,第二天各个门店就贴出“停业通知”,货架上堆满的货物都没有处理,小红书、微博和抖音上,不少上海人晒出购物清单,喊着“你快回来”。

社交平台上,无数人对比宜德停业表示惋惜

“价格力”无疑是2023年的一个关键词。淘宝、拼多多和京东等多个平台都开始比起价格力,盒马和山姆也明里暗里“较劲”,线上线下的各路玩家都开始做起了“性价比”生意。资本市场对于折扣业的态度也变得热情:去年,主打折扣商品的嗨特购、小象生活和折扣牛等品牌都获得了融资,今年,赵一鸣在2月份获得黑蚁资本1.5亿元融资,赵一鸣、零食有鸣和零食很忙等零食折扣店新增店铺达到了1000家门店以上。

折扣业的生意看似前途一片光明,但比宜德超市的突然停业,显然为一众沉浸在大好前景的玩家敲响了警钟:“线下拼多多”的淘汰赛,已经开始了。

最早的玩家,*倒下

比宜德,算得上是中国的硬折扣元老。

折扣业主要分为“软折扣”和“硬折扣”,前者售卖的是临期尾货商品,后者则是通过缩短供应链、降低经营成本来实现高性价比。2016年10月,全网喊着消费升级的时候,德国人Philipp Spangenberg在上海悄悄开了首家比宜德超市,模仿的就是德国硬折扣巨头奥乐齐,在用高性价比的商品吸引用户。

最鼎盛时期,比宜德有着超过200家门店,知名度却不高。原因无他,比宜德一直没有走出上海,开店策略也是布局“城市周边地区”和“社区店”,大多数门店都集中在上海的嘉定、闵行、普陀、宝山等区域,坐落在住宅区内,服务着周边半径1.5公里内的居民。

比宜德超市内的商品

相比于各种商超,比宜德的门店面积并不大,基本在200-300平方米左右,主要售卖生鲜、冻品、日用品和快消品,每个品类下的SKU并不多,一般只有1—3个,全店的SKU在500—600左右,其中还有不少是比宜德的自有品牌商品。店内的货架也非常简单,走着仓储风路线,瓦楞纸包装箱上挖个大洞就摆上了货架,方便用户拿取,也方便店员理货。

店内,25.9元的南方黑芝麻糊比电商平台还要便宜,24.9元的玉米油也是众多大爷大妈的心头好,冰柜内0.8元的雪糕则给了“雪糕刺客”一记重拳。社交平台上,比宜德常常和“打工人必逛”“性价比*”“穷人天堂”等称呼捆绑在一起。

比宜德顶着“性价比*”称号,吸引了无数打工人和大爷大妈,官方公众号上还留着12月22日的促销信息,12月23日各门店却突然宣布停业。

比宜德官方并没有说出停业的具体原因,但微博、小红书等社交平台上,不少自称是比宜德供应商的用户表示比宜德拖欠货款,还有供应商晒出通知,里面提及了比宜德停业的原因:“零售环境持续恶化,长期亏损,资金链断裂,导致经营活动难以为继。”

资金链断裂可能是最明显的原因,但比宜德的停业,和快速发展的社区团购与各类折扣店也有着千丝万缕的关系。

作为硬折扣超市,比宜德最明显的优势一是低价,二是接近社区。社交平台上,不少用户都是“下班随手买一件”“路过顺便看一眼”,购买的也多是日用品、生鲜和零食等商品。

但近三年来,社区团购快速发展,各类低价生鲜、日用品直接送到社区附近的门店甚至送货上门,比宜德的低价吸引力逐渐降低。

同时,消费升级风潮过去,消费降级成了主流,比宜德迎来了众多竞争对手。各路硬折扣玩家开始抢占市场,还把门店开满了商业综合体与大街小巷,上海甚至成了硬折扣零售店的试炼场:德国硬折扣玩家奥乐齐在上海开出47家店,曾经专注临期食品的好特卖,慢慢加入“硬折扣”商品,还增加了快消品品牌,叮咚买菜、盒马也在上海开起了奥莱店,专注低价的生鲜食品,赵一鸣、零食有鸣等硬折扣玩家则从垂直赛道切入,专注折扣零食……种种压力下,SKU并不丰富、大多布局社区的比宜德,开始节节败退。

复制着德国模式的比宜德,在中国算是起了个大早,赶了个晚集。

折扣零售业,学习海外样本

比宜德的停业,给国内的折扣玩家们敲响了警钟,但从海外市场看,折扣业依旧是一个长期可持续的成功商业模式。

社交平台上,奥乐齐和唐吉诃德都是热门话题

德国的硬折扣鼻祖奥乐齐正是比宜德的学习对象,在全球19个国家和地区开出了10000多家店,时常和山姆超市对标:前者是社区零售的代表,后者是会员制零售的代表。开出了400多家折扣店的日本唐吉诃德,同样被视作折扣零售的样本,还登上不少旅游攻略,成了“日本旅游必逛”的经典。

奥乐齐和唐吉诃德的诞生,都与社会经济形式的变化有关。

奥乐齐公司早期所有者Theo和Karl Albrecht兄弟在1946年接管了家族杂货店,彼时的德国正处于战后,经济形势不佳,居民追求着实用主义——不在意品牌和包装,只在乎性价比。从这一环境下成长起来的奥乐齐,逐渐有了自己的经营策略:打造自有商品,精简SKU,高度标准化。

数据显示,奥乐齐有近90%的商品是自有商品,同时深耕供应链和渠道,还掌控了不少稳定的货源。奥乐齐的货物来自全球各地:哪里价格低,就从哪里进货。一个品牌的SKU并不多,但店内品类齐全,减少了消费者比较和售货员理货的成本,同时,奥乐齐的全球门店几乎都保持着一个模式:仓储式布局,品类和SKU几乎没有变化,可以快速实现高度复制。

相比之下,成长于泡沫经济破裂后的日本品牌唐吉诃德,则有着不一样的策略。

唐吉诃德的创始人安田隆夫,早年经营着售卖尾货和微瑕商品的“小偷市场”商店,因为没有太多仓储空间,他只能把所有货物都堆在店里,东西多了,客人反而更加仔细地在店内“淘宝”,寻找自己想要的商品。

走进被各种旅游攻略定为“日本必玩”的唐吉诃德,也能体验到“淘宝”的感觉。商品品类丰富,SKU更多,1000平方米店铺内挤着5万个SKU,众多商品堆积在一起,袜子、自行车、海报、零食甚至二手奢侈品都存在于这个店铺中,“药妆比药妆店还要齐全”。

用着“淘宝”模式的唐吉诃德,成了软折扣玩家中少有的幸存者,还和众多工厂、供应链进行了深度绑定,帮忙销售尾货商品。创始人安田隆夫在2003年的一篇采访中提到,软折扣的弱点在于供给不稳定,也不容易吸引到有确定需求的消费者,但他们可以通过锁定夜间经济消费者解决这个问题,“他们的需求不是有目的性的复购,而是通过探宝式体验寻找刺激和新鲜感”。可以说,唐吉诃德将口红效应与情绪消费结合了起来。

直到现在,唐吉诃德还有30%—40%的商品是尾货和微瑕商品,11%-14%的商品是自有品牌。

德勤公布的《2023全球零售力量》报告显示,奥乐齐排在全球第九位,营收达到1209.47亿美元(约8768亿元人民币)。而唐吉诃德连续33年增长,在2022年实现营收18313亿日元(约936亿元人民币),是日本收入排名第4的零售企业。两者模式不同,却都是折扣零售中的佼佼者,也为中国零售业确定了一件事:折扣零售是一个长期可行的商业模式。

折扣化时代,要讲什么故事

经济增长放缓,消费环境趋于理性,消费者也开始各路比价,寻求着“性价比”。从全网都在讨论的“价格力”,再到拼多多的崛起,各路线下折扣零售店快速发展,消费市场正在走入“折扣化时代”。

各路玩家使出浑身解数,有的学习奥乐齐,有的则模仿唐吉诃德,也陆续讲出了不同的故事。

有的玩家开始切入垂直赛道,在精简同时又保证了丰富的SKU,有的玩家快速扩店,跑马圈地树立消费者心智,有的玩家则将购物和娱乐结合,打造出线下“淘宝”的乐趣。

专注生鲜、日用和快消的盒马开始“自我改良”,目标将5000多个SKU慢慢精简为3000个,同时提高供应链生产效率,降低成本,打造出性价比产品。盒马、叮咚买菜和上海本土企业清美超市,还开始打造“奥莱”店,从处理卖不掉的商品慢慢转变成售卖高性价比商品。

专注零食垂直赛道的赵一鸣用加盟模式在2023年新开超过1000家店,还在11月份宣布和另一零食折扣巨头零食很忙合并,将规模扩展到了6500家店,抢占起了市场规模和消费者心智。

好特卖、嗨特购也在今年开放加盟,还针对临期食品商家开放了自己的供应链,把店面开到了商业综合体里,做起了自有品牌、丰富SKU,经营着线上,学唐吉诃德的模式打造出“淘宝”乐趣,好特卖联合创始人张宁表示,“折扣店不是街边店,更像是个娱乐店,可以满足用户的情绪价值和娱乐需求”。

好特卖开始发力线上

但不论用着什么模式,讲着什么故事,所有玩家最后要面临的问题,都是供应链,最后要讲好的,也还是供应链故事。

盒马、叮咚买菜和清美超市,本就有着商超的供应链优势,也深耕生鲜供应链,早已和供应链深度绑定,可以用自有品牌打出差异化。开放加盟,甚至开放供应链给其他商家的好特卖、嗨特购或是赵一鸣、零食很忙,则想要通过加盟减轻供应链压力,同时用规模实现马太效应,争取供应链端的议价权,获得供应链端的青睐。

相比于奥乐齐又或是唐吉诃德,中国还没有跑出一个折扣零售的巨头,众多玩家在市场上依旧存在着众多机会,但比宜德的停业,显然给火热的市场泼了一盆冷水:折扣零售是一门长期可持续的生意,但并不是一门好做的生意,最后谁能胜出,或许就要看谁的供应链故事讲得*。

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