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宋志平:做企业不是百米冲刺

“企业是人,企业靠人,企业为人,企业爱人”,在企业里面我们要特别重视人的工作。

2023(第二十一届)中国企业*年会与12月9日-10日在北京举行,中国上市公司协会会长,中国企业改革与发展研究会会长宋志平在会上精彩发言。

以下为部分发言实录,投资界(ID:pedaily2012)整理:

这次主题是“致敬长期主义”,谈到主义这个词觉得有点大,但是企业确确实实需要主义,主义就是我们的原则和立场,我们的道,我们的底层逻辑,我们的思维底架。这不是一般的技术、业务层面的东西,而是我们*层应该秉持的那些思维。我今天也是因为有这个主题,引发我的思考——做企业40多年来我们到底秉持了哪些主义,归纳成四大主义,跟大家分享一下我的观点。

四大主义*个,务实主义。做企业是一个辛苦活儿,做企业是务实的,不是虚头巴脑的,做企业不能好高骛远,要一步一个脚印,不能有侥幸心理,一分汗水一分收获。我做企业这么多年经常说,其实我是十分汗水一分收获,做不到一分汗水一分收获。能做好企业,实际上是一个很务实的工作,也有人跟我说,宋总你做了两个500强,你好厉害。我说一点也不厉害,因为我每一天工作16个小时,那么多年没有休过一个礼拜天,没有休过年假。我是比大家用了多一倍的时间做了两件事,所以什么都是时间的函数,不存在哪个人有三头六臂,一定是一分付出一分收获。

做企业其实是几件事,当然我讲的是做制造业企业。一是把产品做出来,第二能量产,第三能够提高质量,第四把成本降下去,第五把产品卖出去。我常想,这五件事里面哪件事都需要务实,以前我做的最早的企业是北新建材,北新建材是制作纸棉石膏板的企业,没有什么太高端的技术,这么多年做下来,它的质量在全国的市场占有率占了67%,即使去年房地产下行,店铺不装修了,整个行业下降了35%的情况下,它依然取得了非常好的效益。大家有时候问我,宋总,北新建材为什么做得那么好?其实两句话,*,质量一贯得好;第二,服务一贯得好。再多真没有了,就是把质量和服务,做得一贯的好,没有什么高端技术的产品做到事业一流。务实真的很重要,我们在制定战略上,在市场创新上,在财务运作上等方面都应该有一种务实的态度。大家说务实和创新会不会矛盾?一点不矛盾,创新也要务实。我们的创新也要追求有目的的、有质量的、有效益地创新,而不是盲目地创新。我们老讲不创新等死,盲目创新会找死,而且死得更快。

我们一定要在方方面面都要是务实的态度,包括在企业大与小、快和慢等等方面也要务实,当大则大,当小则小,小企业我们可以做专精特新,大企业我们做世界一流,其实也是根据自己的情况而做。做企业千万不要拔苗助长,一定根据自己的情况去做。做企业里面我常讲应该注意四大风险,周期性风险、资金链风险、经营决策风险和大企业病的风险。这些风险如影随形,一直在伴随着我们,做企业不能只去前进,也要学会卧倒,也要学会转移,做企业务实地去做。

第二,专业主义。围绕企业是专业化还是多元化,大家这些年来一直在争论,因为专业化就做得好,多元化也有做得好的,工业早期的时候其实都是专业化,随着经济发展机会的增多,大家都去做多元化,但随着竞争的加剧,大家又退回来做专业化,这么多年看下来做专业化成功的比较多,做多元化成功的比较少。做企业我主张专业化,但是大家会说,我这个企业专业化到天花板了怎么办?可以做相关多元。什么叫相关多元?就是在技术上、产业链上、市场上有相关性,这就是相关多元。我认为做企业要聚焦,横向来讲业务一般不超过三个,纵向来讲在产业链上也不超过三个。我不大赞成全产业链做企业,做企业还是要符合专业化的分工,这也是一个基本的逻辑。

我们进入到一个稳定发展、高质量发展的时代,从高速增长进入中高速的增长。在这个时候我们得好好来研究,我们企业要不要转型,要不要转行,但是对绝大多数企业来讲,其实转型并不意味着一定要转行。我们现在遇到的问题实际上是产品过剩,绝大多数行业考虑在这个行业里面如何能够获得新生和发展。没有落后的行业,只有落后的技术和落后的企业。在这个时候我们用转型的方法,高端化、智能化、绿色化,来做细分领域的头部企业,从而获得成功,我觉得这也是我们做专业主业的一些想法。

第三,长期主义。做企业是一个长期的活儿,不是一个百米冲刺,而是一个马拉松式的长跑,我们老讲马到成功,其实做企业马到了也不见得成功,做企业是久久为功的事业。企业要想做好没有十年二十年不行,要想做到*,可能需要三四十年的过程。大家说宋总你怎么算出来的?不是算出来的,是我做出来的,像中国建材下面的北新建材、中国巨石这两家公司做得都不错,都经历了40多年的发展。北大光华的刘俏老师写了一本书《从大到伟大》,他认为一个伟大的企业应该历经50年以上的时间考验,你说做了10年做得神气活现做得很好,第20年能不能度过呢?如果遇到了金融危机,能不能度过?这往往是考验我们的。长期主义非常之重要。我前不久到商飞去参观,中国建材也是商飞的股东,商飞的大堂里面挂着四条标语,让我很感动,“长期奋斗、长期攻关、长期吃苦、长期奉献”。我就在想,这里面没有一个好像让你感到幸福和享受的词,全是长期的付出。我后来想,确实商飞是这样的,今天看到C919起飞,可是你知道商飞这座大飞机人也做了四五十年,和车间的这些老技术工人们聊,他们都做了四五十年了,没有这么长时间去做,那大飞机不可能飞起来。当然我讲不光企业要长期主义,我们企业家也要长期主义。

现在有一个词汇用得很多,叫“躺平”。我不大赞成躺平的做法,我认为企业有困难,这个时候正是我们企业家大显身手的时候。企业家的使命就是克服困难,如果没有困难,要我们企业家干什么呢?说企业家的特质是什么,我以前写过一段话,我说企业家是那种对成功充满渴望的人,企业家是那种在困难面前百折不挠的人,企业家是那种有家国情怀的人,企业家是那种永远面向正前方的人。这段话十几年以前写的,这是我对企业家精神的理解。

要奉行长期主义,我们做企业还要做好传承。从改革开放到现在,我们不少的企业家年龄都大了,能不能做好传承,这其实也是对我们企业家的一个*的拷问。能不能把传承做好,这也是企业家应该想的事情。我们企业家既要做企业,还要育人。企业家做企业是长期的活儿,育人也是长期的活儿。

第四,人本主义。我讲的人本主义不是西方的那些哲学概念,而是做企业要以人为本,做企业到底是为什么?大家说要赚钱。不错,要赚钱,赚了钱为什么?实际是为了人的幸福,为了社会更美好。做企业我们不能只看到厂房、土地、设备、产品、现金,更重要的要看到活生生的人,要以人为中心来展开。当年1993年,我做了北新建材的厂长,当时工资都发不出去,几千号嗷嗷待哺的职工,怎么办?员工让我给热电炉点火。炉子一天到晚灭火,为什么?当时的工人没有积极性,所以老灭火。工人说新厂长来了,让他点火吧,他点了火说不定就不灭了。我把火把扔到炉子里面,我跟员工们说,其实我最想点燃的是大家心中的火。如果大家心中的火没有,炉子就会灭,如果心中有火,炉子的火不会灭。我点火的*年,炉子的火就没有灭过。我做厂长之前的十年,我们的石膏板生产线每年生产量不到800万平米,不到额定生产能力2000万平米的一半。我当厂长的第二年,就超过了2000万平米。其实我有时候也问自己,到底我和前面的几位老厂长和他们的区别是什么?我何德何能,为什么我做了,做好了呢?这是我的问题。想来想去,我和他们比,我更洞察人心。那时候我问员工,你们怎么就能好好干活儿?宋厂长,我们很多年没分过房子了,好多年没涨过工资了。涨工资、分房子钱在哪儿?都在大家手上。我在工厂前面挂了两个气球,一个飘带上写着“工资年年涨”,一个飘带上写着“房子年年盖”。之后大家的积极性调动起来,我做十年厂长,每年涨工资,每年盖房子。

我讲这个是什么意思?做企业最重要的还是以人为中心,洞察人,洞察大家究竟在想什么。我们大家都希望从管理里面学到很多诀窍,但是管理的真谛实际上就是调动人的积极性。谁掌握了调动人的积极性,谁就了解了管理的真谛,不然学再多的德鲁克、明茨伯格都没用。人至关重要。以人为中心,我写了四句话,“企业是人,企业靠人,企业为人,企业爱人”,在企业里面我们要特别重视人的工作。

我有三个更重要的事;*,没有比员工对企业有信心更重要的事;第二,没有比客户对企业更重要的事;第三,上了市以后,没有比投资者对企业有信心更重要的事。大家去看员工、客户、投资者,这恰恰是我们做企业最最核心的人。做企业把这三种人都关心到了,我觉得我们的企业就有了做好的基础。

对于企业来讲,投入产出比最多的就是给人的投入,大家比较重视设备、厂房、机器的投入,但是我觉得对人的投入非常之重要。我做企业也是一个机制主义者。企业的效益和员工利益之间的关系,有关系即有机制,没有关系就没有机制。我经常讲,其实做企业有机制,做企业不需要神仙。你说任正非是神仙吗?不是。华为做好是因为它有财散人聚的机制,但是如果没有机制,神仙也做不好,这是最最核心的。做企业应该有机制,这个机制也在随着我们的认识在变化,最早的时候我们讲得比较多的叫激励机制,现在讲共同富裕,应该改成共享机制。所谓共享就是把人,把我们的管理层、技术骨干、员工,把人力资本当成资本,让人力资本和财务资本共享企业的财富。这不光能够调动大家的积极性,也体现了公平。我现在用的比较多的词叫共享机制,今年年初我出了一本书《共享机制》,其实也是因为我看了那么多的企业,我发现不管国企还是民企还是上市公司,做好的企业一定有一个共同的特征,它们内部的机制非常好,内部的积极性非常之高。如果有了积极性,没有渡不过的困难,像华为能够万众一心众志成城,我觉得除了有任正非这样一个企业家之外,其实华为*层最深层的逻辑还是它有一个财散人聚的机制,所以它能够抵抗大的风险,人是最重要的!

我今天的演讲就到这儿,不对的地方请大家批评指正。

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