教职人员是大学孵化的公司的一些关键利益相关者。首先，他们是知识产权的发明人，这构成了创业公司的核心。他们也可以是创业公司的创始人，在公司的早期阶段担任管理角色，并协助筹集资金，或者可以协助做出关键的业务决策。因此，教职人员不仅需要确定自己在公司中的角色，还需要了解自己创办公司的动机。他们需要明白围绕创业公司建设的想法归属于谁，创业公司所有权在控制方面意味着什么，以及可能出现的利益或承诺冲突的种类。
带着这些问题，我们继续节选了由Genentech创始人Herbert Boyer作序，Cam Patterson和Don Rose撰写的《Research to Revenue》中的部分内容，来逐一解答这些问题。
#01
动机与期望
如果你问教职成员为什么要创办一家公司，很少有一个单一的答案，他们的动机各不相同。许多人希望他们的研究在现实世界中产生实际影响；其他人看到了获得重大财务回报的机会；有些人则将创业公司视为向实验室提供资金的重要来源。最后，由于他们天生好奇，许多人对于了解科学在商业中的应用倍感兴趣。
当然，随着这些动机带来的则是对于创业公司的期望，因此教职人员关于这个过程将如何展开的现实期望非常重要。在这里，我们揭示了教职人员容易陷入的几个关于创业公司的“神话”：
我的创业公司将为我的实验室提供重要的资金支持。这种情况很少发生，即使发生了，由于研究结果通常是专有的，资助的研究也很少能够发表文章。例外情况是在实验室具有特定专业知识或专业设备的工程领域，开发资金与实验室工作（例如，优化研究）同步进行。
我希望至少始终拥有公司的一半股权以便拥有控制权。很少有教职成员创始人在公司完全平稳可持续运作的阶段拥有大多数股权。由于大多数技术型公司需要大量资金来开发产品，因此大多数教职成员创始人的所有权百分比会因稀释而减少。例外情况是产品开发成本较低且公司能够较早产生可观收入的情况下（例如，基于网络或基于服务的公司）。
我希望通过一家成功的公司来资助我的退休生活。创业公司的世界充满高风险，以至于在如此早期阶段开始的创业公司中，也许只有一千分之一会成功。即使一家创业公司取得了成功，稀释完的股权也可能不会带来数百万美元的回报。
我对我的技术非常有信心，我打算把所有的退休储蓄都投入到公司中。请参考前面的观点。不过对于投资人来说，有一些投入表明你对自己的技术非常有信心并愿意冒险。
我希望成为首席执行官并经营公司。很少有研究教职成员有足够广泛的经验来担任首席执行官的角色。此外，除非他们离开他们的学术职位，通常他们没有足够的时间来投入到这个工作中。
我不是为了钱，我只是想有影响力。这可能是真的，但创业公司的功能便是创造价值，而价值则是通过销售产品以获得利润来创造的。当产品到达客户手中时，影响力自然会出现，但是是需要通过制造和销售产品才能实现的。
我希望看到我的研究成果能衍生出产品。尽管缺乏关于这一点的广泛研究，但许多创业公司的最终产品只与创始阶段的技术有些许的直接关系。这是因为在开发产品或制定业务战略时，可能会遇到障碍（例如技术故障、知识产权问题）或可能出现其他机会（例如技术的替代应用市场更大）。
最后，无论动机或动机的组合是什么，如下三点都非常重要：
1) 诚实地了解你的动机；
2) 了解这些动机在公司的形成、推出和增长过程中将如何发挥作用；
3) 评估你的期望是否会实现。
#02
在创业公司中的角色
教职人员可以根据他们的专业知识、职业阶段（是否在大学取得终身职位）、兴趣水平和其他个人因素（配偶、子女）在创业公司中扮演许多不同角色。
在一个极端，是当有一家公司是由几位创业者围绕大学技术创办的，教职成员可能偶尔担任公司的顾问，并可能拥有一些股票期权。在这种情况下，公司的控制和战略方向由外部创始人决定。（对于这类创业公司，技术要么已经发展到商业可用的程度或者已经可以量化，因此公司对研究者的需求较小，要么外部创始人正在开发可能是核心技术衍生的产品，要么核心技术只是最终产品的一部分。）
而另一种极端，是教职成员在自己的研究中发掘到商业机会，寻找律师注册公司，组建顾问团队制定业务战略，聘请职业经理人来运营公司，并协助筹款。下方的表格显示了教职成员在创业公司中可能扮演的许多不同角色。
这些角色根据教职成员的就业状态进行划分，因为大学规定了员工如何使用他们的时间。某些角色框架下的时间投入可能很高，因此对于大学员工来说，这意味着在他们要在学术角色之外，花费个人时间来履行这些角色（后文“利益冲突”的章节会讲解）。还可能存在混合角色。这种情况中的教职成员在公司中担任访问科学家的角色，或是以休假或离职的方式短暂离开大学。这种临时职位会导致教职成员要么返回大学，要么离开自己的学术职位去创业公司工作。
教职成员的就业状态还引发了关于头衔的问题。一些创始人觉得需要有人来担任公司的首席科学家（CSO）或首席执行官（CEO）的头衔，并在公司早期阶段担任这个头衔。这可能会使大学外部的人（例如，潜在的CEO或投资者）感到困惑。除非教职成员创始人离开大学并全职加入，否则“创始人”的头衔足够了；这足以向外界表明公司虽然暂时没有管理团队，但创始人正在积极寻找职业经理人的加入。
教职成员在创业公司中的角色从不是静态的，因为公司会随着时间的推移而增长/缩小，或者可能改变方向。因此，教职成员在创业公司中的参与度可能会逐渐增加以至于他或她需要决定离开大学并在创业公司工作，也有可能随着时间的推移，教职成员的参与度逐渐减弱。教职成员创始人在公司中参与度逐渐降低的原因各不相同，有时甚至会伴随着不愉快。
一些教职成员会因为对于大学工作的精力投入加之创业公司对他们服务（技术或战略意见）逐步减退的需求共同作用而失去对创业公司的兴趣。当公司需要技术意见支持时，如果教职成员创始人没有时间提供（例如，进行投资者演示，撰写拨款申请）或者教职成员创始人想在公司中扮演更积极的角色，但公司的发展已经超出了他或她的专业领域或公司已经改变了方向，不再关注创始技术时，不愉快便可能会发生。在前一种情况下，缺乏技术意见和指导可能会使公司陷入困境。虽然可以引入其他外部技术人员，但他们很少能填补专业的技术空白。在后一种情况下，教职成员创始人可能会被董事会投票撤职，或者他或她的咨询协议可能不会得到续签。
教职成员参与公司的一个很重要的方面是了解与他人合作建立管理团队的重要性。许多教职成员创始人低估了管理和构建业务所需的时间和专业知识。他们的主要角色是为开发产品提供技术基础，并在产品开发过程中提供技术指导。许多教职成员创始人常犯的一个错误是不重视创业者或业务负责人在启动公司方面的价值。创业者带来的关系（例如，服务提供商、投资者、客户）对于公司有着和技术一样大的价值。与此同时，许多业务负责人，特别是那些缺乏技术背景的人，也会低估公司在将技术产品引入市场时所面临的技术障碍（例如，FDA批准、规模化等）。这可能会导致双方关系紧张或发生冲突。教职成员创始人与创业者之间的理想合作关系是，每个人都对市场和公司将面临的技术风险有所了解，并尊重对方在解决这些风险方面带来的技能。
#03
想法、发现和发明的所有权
对于教职人员来说，创办公司中较难处理的一个方面是确定一个发明或想法何时属于教职人员所有，何时属于大学所有。为了有一个全面的视角，可以设想一家私营公司：它对所有与公司业务相关的你的想法都提出了所有权要求。作为雇佣条件，雇员通常必须签署一份协议，规定他们必须及时向公司披露任何想法、发现或发明，并将这些披露指定给公司。大多数大学也有类似的政策，但这些政策的执行程度在不同大学之间可能会有所不同。有些教职人员甚至不知道有这些类型的协议，因为通常它们是在他们入职时签署的繁琐文件的一部分。对于一个发明的所有权的确定取决于大学具体的政策。当考虑进该发明的研究资金来源时（例如，政府资助与企业资助），则会让问题变得复杂一些。
首先，可以明确一些与专利和所有权相关的法律术语。发明人是涉及构思想法的人（们）。共同构思一个想法的协作者通常被认为是共同发明人，即便协作者可能没有构思整个发明。发明人的名字会出现在专利上。专利通常会被指定给第三方或受让人，根据发明人和第三方之间的协议。正如前面所讨论的，这些协议通常是员工在雇佣时签署的全面协议。受让人拥有专利，或者拥有基于该发明的“制造、使用和销售”产品的所有权。受让人可以将专利许可给被许可人，然后被许可人根据许可协议中的规定拥有特定的专利权。
以下是教职人员在大学发明所有权方面经常存在的一些误解：
我在家里构思了这个发明，所以我拥有它。所有权取决于发明的主题。如果主题与教职成员的研究领域相关，那么根据签署的相应协议，所有权通常归大学所有。所有权还取决于是否使用了大学设施或资源。主题可能与研究领域无关，但如果发明是在使用大学软硬件系统（例如图书馆资料、数据库）的情况下构思的，即使是在家中访问，所有权也可能归大学所有。
我在大学构思了这个发明，但我的创业公司将其制成了产品。发明通常被定义为一个两步过程：1) 想法的构想和2) 想法的实践（即，制作一个想法的可工作原型）。发明家关联仅与*步有关，尽管申请专利需要两个步骤。因此，在大学构思这个想法意味着大学很可能拥有这个想法。
我在为我的创业公司咨询时构思了这个想法。在这种情况中，界限可能会变得有些模糊。以一个为大型公司提供咨询的教职成员为例，大多数大学会要求教职成员披露咨询公司的咨询安排（或“付费外部活动”）。通常情况下，公司会要求教职成员签署一份协议，将在咨询期间构思的所有发明指定给公司。对于一家创业公司来说，界限并不是非常的清晰。创业公司通常是在教职成员发明的技术基础上运作的，并获得了对该技术的许可。与创业公司的咨询可能会导致大学索取认领对一项新发明的所有权，因为这是许可主题的衍生物，并且是教职成员大学职责的一部分。
我从未与大学签署过任何协议，所以我拥有自己的发明。一些美国的法院案例已经证明，除了极少数情况下，如果你在大学任职期间发明了东西，那么大学便拥有这个发明。通常签署协议与否并不足以主张所有权。
我的本科生构思了这个想法，所以大学不拥有它。如果本科生构思了这个想法，并且去了一家公司或另一所大学来付诸实践，那么所有权可能属于本科生（但会被指定到想法付诸实践的场所如任职公司或新的大学）。如果本科生在教职成员的实验室中对想法进行实践，那么根据大学的专利政策，大学可能对该发明拥有权利（根据对于大学资源的使用量）。
鉴于大学通常默认拥有大部分正常研究活动过程中构思的发明的所有权，教职成员应该及时向技术转让办公室（TTO）披露新发明。正如之前提到的，在某些情况下，TTO可能选择不申请专利，并将其释放回发明人手中。释放会使问题变得复杂一些，因为教职成员可能会继续在实验室中使用政府资金改进该发明（改进部分的所有权属于谁？）。释放条款可能因大学而异；有些会提供完全释放（对大学没有义务），而其他大学则规定义务（例如，销售的分成）。
对于大学对于发明的强势所有权，其实可以积极看待。大学会愿意承担申请技术专利时的风险（例如，提前支付费用，申请带来的时间成本），也会愿意根据合理的条件将专利许可给教职成员创办的创业公司，并将许可收入与发明人分享。此外，当大学为发明承担专利成本时，它向外界提供了一定程度的验证，表明技术确实具有商业潜力。
#04
企业股权、控制和稀释
当公司成立时，创始人拥有公司的100%所有权。大学衍生公司的教职成员创始人可以在成立时拥有公司相当比例的股权。因此，他们需要决定与他人分享多少公司的股权，以促使企业增长，以及保留多少用于公司控制和最终财务回报。让我们摊开一些关于分享公司所有权的问题。首先，创业公司对于他人除了未来的潜力以外几乎没有什么可提供的，而想要获得他人帮助来实现未来潜力的*途径就是给予他们公司的股权。例如，帮助建立业务的创业者将交换他们本可以用于其他机会的时间，甚至是一份稳定的薪水，以换取这个未来潜力。同样，投资者也是为了获得一些未来的潜力而资助产品的开发。通过给予他人所有权（即未来潜力），创始人的所有权会被稀释（大份的饼必须切成小份，因为毕竟只有一个饼）。在创始人与他人分享股权之前，他们应该先回答以下问题：
● 新的股权所有者与我们理念一致吗？
● 控制权对我们有多重要，尤其是当所有人都有相同的长期利益时？
● 在我们公司发展的哪个阶段，我们愿意成为少数股东？
● 创业公司中的控制是什么样子的？
对于最后一个问题的答案是，控制可以通过许多方式来施加。
传统的方式是所有权百分比。如果创始人拥有公司的大多数股份，那么可以假设他或她拥有完全控制权，因为创始人可以在其他股东之前投票。实际上，很少有决策需要提交给股东投票，如果需要，它们要么是重大决策（例如，购买公司）要么是决策已经变得相当争议化，以至于团队无法达成一致意见（对于仅有少数人的公司来说，这不是一个好的状况）。控制不应该是根据投票或股份来衡量，而是根据影响力来看待的。创始人施加影响和产生影响的*方式是参与公司的运营活动：制定产品开发战略，撰写拨款申请，进行市场研究，为商业计划做出贡献，寻找和雇佣员工，或者寻找投资者。当然，积极参与需要时间和精力，教职成员能提供的较为有限。
对大学创业公司来说，由于投资而导致股权稀释是非常现实的情况。当公司成功时，这当然是值得的，但当公司不成功时，稀释可能成为创始人挫折和愤怒的根源。有关稀释和它导致的创始人产生不满的一个现实例子来自制药公司Syntonix Pharmaceuticals的案例研究：
1997年，公司刚刚成立时，四位创始人拥有公司90%的所有权：Rick和Laur约64%，另外两位创始研究员26%，学术机构拥有剩下的10%。在*轮融资之后，创始人拥有公司25%的所有权（Rick和Laur约18%），风险投资拥有公司29%的所有权（其中一家风险投资公司拥有公司14%的所有权），管理层和员工拥有公司30%的所有权，其他人（顾问、学术机构和天使投资者）拥有公司16%的所有权。在B轮之后，风险投资的所有权升至70%（其中一家风险投资公司拥有公司20%的所有权），四位创始人拥有公司7.4%的所有权（Rick和Laur拥有公司略高于5%的所有权），管理层和员工拥有公司9%的所有权，其他人拥有公司13%的所有权。作为创始所有者，Laur对风险投资采取的方式发表了评论：“这是苦乐参半的，但我们感到受伤。我们为公司投入了大量的努力和精力，但我们被严重稀释了。风险投资将会有一个好的结果，但他们把我们稀释得太厉害了。感觉就像他们想要扼杀我们，但不至于致命。” Syntonix在B轮融资之后探索了额外的资金来源。根据Laur的说法：“不是我们在这些年里没有尝试获得其他资金来源。我们几乎接触了我们最终授权的每个人，特别是Amgen和Serono，但临床开发还没有进展到非常成熟的地步。整个行业对肺递送的成功可能性存在一些疑虑，而且这是在辉瑞放弃Exubera®之前。在解决这个问题（肺递送）之前，我们无法获得太多进展。”
在这里，困难的融资环境与筹集大量资本以将产品投放市场（这是生物药公司的常见需求）的需求相结合，导致了低估值的多次融资，进而造成了创始人的股权稀释和重大不满。避免股权稀释没有秘诀，但以下几点可能有所帮助：1）优先筹集非稀释性资本，但不要等到公司开始进入极端困境，从而导致降价估值，2）在当前轮次尽可能筹集尽可能多的资金，以消除下轮融资可能导致的稀释，3）探索其他具有不同“估值”方法的资本来源（例如，公益创投或企业风险投资）。
#05
利益冲突
考虑到过去几十年大学中衍生出的许多创业公司，大多数大学已经对围绕教职成员和他们创办的创业公司出现的冲突有了一些了解。许多大学制定了政策、指南和审查小组，以监督和管理这些冲突，这些政策在大学之间可以有很大的差异。
在我们评估这些冲突之前，值得强调的是公司与教职成员及其实验室之间的分离。这种分离是一个重要的概念，因为它构成了有关利益冲突讨论的框架。很多时候，教职成员在概念上无法将自己与创业公司区分开来，特别是在创业公司的早期，他们拥有所有甚至大部分公司股份的时候。创业公司是一个法律实体，其目的和功能与典型的学术研究实验室有本质的不同。它的存在是为了以一种能够为股东创造价值的方式将产品推向市场。教职成员及其研究则是创造新知识并教育学生。他们专注于发现可以影响社会的知识，是否是通过商业途径来实现并非必要条件。
研究机构和公司之间分离的程度由以下因素决定：1）大学的政策和程序，以及2）各自实体的活动性质。许多大学规定要完全分离，以至于创业公司必须使用非大学计算机和电子邮件地址，并在校外进行公司会议。其他一些大学则欢迎校园内的创业活动，但会通过紧密审查来管理它。
冲突利益发生在当教职成员对公司拥有财务利益，而教职成员也处于可以通过大学员工身份做出决策或提供对这种财务利益有利的意见的位置。对于拥有创业公司股权的教职成员，以下是典型的造成利益冲突的情况：
临床试验。如果创业公司（或者说，教职成员是股东的任何公司）正在进行临床试验，并且教职成员以任何方式参与其中（例如，在研究设计、招募患者或数据审查），则会发生利益冲突。教职成员可能会有权做出与其财务利益有关的试验决策（例如，操纵数据以获得FDA批准）。这是最严重的COI情况之一，几乎所有大学都严禁教职成员参与测试其研究产生的产品的试验。
教育。在创业公司的早期阶段，研究生和博士后研究员为与创业公司的技术相关的知识资本和实验结果提供了重要的输出。在许多情况下，研究生的研究是与创业公司的方向兼容和一致的。在Science或Nature上发表文章将为创业公司提供出色的宣传。然而，创业公司需要的一些研究是不可出版的，要么是因为它不具备足够的成果质量（例如，优化或可重复性研究），要么是因为它是机密的。教职成员必须确保他们学生的学术培训不会因参与公司行为而受损。
采购。一些创业公司在创立后不久就可以提供服务或产品。当教职成员拥有创业公司并决定从创业公司购买服务或产品时，可能会出现利益冲突。
大多数大学将建立部门级COI（Conflict Of Interest）委员会，定期开会讨论这些问题。
利益冲突也可以存在于机构主体之间。它们可能发生在“大学与外部实体之间的财务关系妨碍了机构决策诚信度”的情况下。当大学以股东身份参与创业公司的许可协议时，就会出现这种情况。大学必须确保它不会做出看似受其对创业公司的股权和潜在财务收益影响的决策。为此，一些大学建立了独立的研究基金会，处理在创业公司中拥有的知识产权和股权。
#06
人脉网络建设的价值
对于许多教职成员来说，创业的世界是新的。尽管已经存在许多有关创业公司的信息和资料，但从已经经历过的人那里可以学到更多重要的一手教训。许多大学正在开展创业者驻校计划，将经验丰富的创业者请到校园内，指导学生和教职员工度过创业过程的早期阶段。曾经经历过创业过程的教职成员是信息的有效来源。大多数人都会很愿意告诉你他们的经历。需要注意的是：考虑到创业公司的高失败率，许多故事都会是消极和令人泄气的。不要绝望。聚焦在他们通过这个过程学到的教训，并询问他们如果有机会会做哪些不一样的事情。
除了在校园内建立人脉网络之外，在当地和区域性活动中也可以获取到重要的关系和资源。许多地区都提供创业公司路演展示，为当地企业吸引管理层和投资者。你还可以参加各种有关创业资金、监管批准和会计等主题的圆桌会议和沙龙。
许多教职成员很难腾出时间参加这些活动，同时也抵触参加这些活动，因为他们将会走出舒适区，与他们通常不互动的人见面。与科学同行在学术会议上互动是司空见惯的，但与商业人士、创业者和投资者互动可能会让人感到不安。
#07
大学：是否站在对立面？
对于大学创业公司来说，与大学合作至关重要，主要是为了技术许可，同时也包括参与大学赞助的项目，如拨款或孵化空间。然而，鉴于这种关系的复杂性，大学经常也被放到创业公司的对立面。
人们之所以这样认为，原因多种多样。这可能是由于历史原因，某些政策已经制定好，且并未根据当前的学术创业状况进行更新。大学支持创业公司较少可能还有法律原因，例如禁止使用公立大学设施进行私营企业活动的州法律。在其他情况下，教职员工和创业者的期望是不合理的。教职成员已经投入了大量时间和精力进行研究，他们可能没有客观性来理解大学或技术转移办公室（TTO）的立场。例如，预算限制或削减可能会严重限制TTO能够承担的专利费用，这意味着沮丧的教职员工可能无法提交他们的专利申请。此外，大多数TTO都在副校长办公室内运营，该办公室管理着数百万美元的研究拨款和相关的合规事务。因此，TTO可能无法获得足够的资源来充分履行其职能。
#08
吸取的教训
在一次非正式的调查中，我们询问了曾经从大学创办公司的教职成员回答以下问题：如果一位年轻的教职成员来到您的办公室寻求关于创办公司的指导和建议，您会提供什么建议？以下是他们的回答（未经编辑）：
“并非每个好的主意都应该或能够实现商业化。不要相信自己一个人的判断，始终要咨询领域内的资深人士来批评您的想法。我在创办我的两家公司时都这样做了（与大学无关），这既是对现实的检验，也是鼓励我勇往直前的动力。
公司应该从大学中拉出来，而不是被推出来。如果需要大学本身投入大量的工作、财力和资源来将技术推向商业领域，那么这项技术的价值就需要被认真审视。*的技术是会让投资者和合作伙伴争相恳求大学允许他们接手，因此交易结构可能更加友好。
了解自己的局限性。科学家、工程师和技术人员，无论是否拥有工商管理硕士学位，很少是全面推动产品实现商业化所需的合适人选，当然也不适合领导整个公司。他们应该承认自己的优势，即对技术的深刻理解和热情，以及在展示技术方面的口才和热情（通常会使他们担当首席科学官一段时间），然后退居幕后，让业务人员负责投资者、财务、人力资源、业务和产品开发（扩大规模、供应链、定价等）。
选择合适的合作伙伴。对管理团队和投资者进行全面审核，以确保每个人都有共识，并适合未来的艰巨任务。管理团队应该对正在开发的具体产品有一些了解（例如，生物技术行业的前员工可用于蛋白质开发）。投资者应该带来“聪明的钱”，意味着他们熟悉您所在的行业板块。在未来的某个时候，他们将改变公司的方向；这是不可避免的，但您作为创始人应该对他们可能采取的方向感到满意。此外，当形势变得困难时（这种情况总会发生），个性、目标和任务必须保持一致，因为会出现其他需要紧急应对的挑战，而旁枝争议一定会成为干扰。
如果您免费提供东西，总会有人来要（来自我一个朋友，Trudell Medical首席执行官Mitch Barron的一句话）。当您首次被要求与行业合作伙伴进行合作，甚至试图募集资金时，有相当大的可能会被暗示自费进行可行性研究。这种倾向应尽快扼制。如果人们感兴趣，他们应该付费。不管金额多少，原则是，他们应该付出一些作为诚意的表示。否则，您将花光大量资金去迎合那些只是不想说不但又没有打算与您合作的人。注意：商务拓展人员并不擅长这种做法。他们喜欢说他们正在与尽可能多的人合作，以建立成功的印象，因此鼓励这种活动。最终，这是一种危险的策略，因为当“合作伙伴”消失时，公众的看法和财务状况会迅速下滑。
我会告诉任何考虑首次创业的教职成员三件事情：首先，学术界和商界成功的标准完全不同，所以要准备好进行大量不起眼的工作来让想法得以产品化。其次，您需要在创业社区内建立广泛的人脉网络，并关注他们告诉您的信息。第三，不要期望成为首席执行官（您没有时间，也可能没有相应的技能）。最后，不要对股权贪得无厌，撒不开手。”
“早期很多为了迅速解决问题而做出的决策，事后都会变得非常重要。您对人力资源、知识产权、许可等方面的选择都会在以后变得非常重要（如果公司足够幸运到能有“以后”）。由于很少有一个个人能全部真正理解所有这些早期决策，因此建议在决策时，从胚胎阶段就请聪明的人参与其中以获得帮助。（我认为团队是一家公司最重要的资源。再多的资金也撑不起一个糟糕的队伍。）
另外，有些人花太多时间担心股权、稀释、每个人持有多少股份等问题，公司可能会因此陷入瘫痪，永远不会有所作为（或者甚至可能根本无法开启）。
总结下来，就是要仔细审查您的决策，即使是看似平凡的决策，也要请有才华的人帮助您，但在决策过程中不要过于思考关于谁能分到多少的问题。”
“找到一位合适的首席执行官非常困难。大学应该利用自己的经验来审核首席执行官的候选人。尽管我不适合放飞自我的去讨论我们的*位首席执行官，但我可以说，用烫手山芋来形容一点都不为过。”
“永远不要说：“我不在乎赚钱，我只想让人们能使用我的技术。”建立初创企业就是为了在商业领域能够取得成功。”
“创业是一项艰苦的工作，需要投入大量时间。即使参加了各类课程、研讨会、圆桌沙龙，我们作为科学家、临床医生或学者，对于商业方面的很多东西还是缺乏认知，甚至永远不会掌握。我们没有接受过如何这样思考的训练。因此，您需要从许多经验丰富的合格人士那里获得关于您想法的建议，并建立一个良好的人脉网络。
成功的企业需要各种不同的技能。这意味着一群拥有不同技能的人聚到一起，同时能够良好地协同工作。我认为许多初创企业之所以失败，是因为这是一种罕见的组合。
无论您计划得多么好，都会遇到意想不到的问题。您必须具备灵活性和毅力。
有时候，这是推动您的想法向前发展的*方式。您将获得对您的想法的新视角，这非常有价值。”
“我时常震惊于发明者将技术视为公司最重要方面，并期望它被以如此标准被对待。然而，最容易看到技术价值的方式是查看UNC的许可分成比例。发明者的报酬大约为1-2%。这表明价值的98%在“商业”中。然而，如果技术失败——无法产品化等，那么公司也将随之崩溃。
团队的作用。我最容易从执行的角度理解团队的作用，但我没有预见到团队在传达公司潜力方面的作用。外部人员，如投资者或合作伙伴，没有时间审核每家公司的每个问题。他们的快速评估方式是通过团队。如果他们认识玛丽——而且她深度参与了某家公司——那一定说明这家公司有着相应的潜力与机会。通过渐进积累越来越好的团队来构建公司，是因为每个后来的成员都通过早期的进入者寻求保证。这点尤其适用于投资者，因此他们首先看到的是公司的团队。
战略合作伙伴，我们的情况是销售/分销商，首先受市场的存在驱动，因此他们首先看到的是市场规模这一点。
公司的价值包括了所有刚刚描述的内容。这个模型会随着时间的推移而重新构建。请注意，我没有提及技术，是因为更重要的是知识产权和产品。
如果我们能将这个关系制作成三维模型，我会让知识产权被*看到。有人认为知识产权赋予公司*的价值——至少我们的知产律师是这样告诉我们的！”
“商界人士会告诉您，您的成功主要与商业计划有关。我不同意；成功主要取决于科学。将大部分时间用于完善科学，其他的会随之而来。”
“从所有的商业专家、顾问和演示中获取建议……不要抛弃任何建议，也不要盲目接受任何建议，而是与这些想法一起工作以取得进展……至少要对这些批评有一个答复，因为它们将在以后重新出现……
您是创造者、有远见的人，并且拥有他们所需要的东西……他们拥有您需要的资金……但不要忘记您的独特性……不要将您的贡献最小化……不要被稀释到无以复加……这最终对您没有好处……
耐心和乐观……必须拥有它……会有很多黑暗的日子，但当其他人理解并希望分享您的愿景时，这些日子会迅速变得明亮。”
“走出大学……了解您的产品、客户和市场。一个常见的错误，而且我几乎100%的时间都会看到，就是认为您的发明、发现或研究实际上是可以销售的产品。是否有人需要它，如果需要，为什么？如果有人需要它，他们愿意为它付多少？是否有足够的客户愿意为您的发明或发现支付足够的费用来建立一个公司或一个产品线？回答这些问题的*方法是离开实验室和办公室……走出您的舒适区……与市场、客户互动。如果您认真考虑围绕您的发明或研究建立公司，并且还没有与至少10-15位真正的决策者/客户进行关键、认真和彻底的讨论，他们具有购买“产品”的权力和手段，那么请在今天做这件事……我是说今天。现在就做！
不管您认为什么，我认为什么，您的朋友和同事认为什么……市场总是最重要的。它将决定您公司的成功或失败。所以去找出它有什么要说的！”
“找一个优秀的企业经理——您需要一个知道自己在做什么的人来经营业务。
不要让大学实验室的关注度被分散——您的实验室在5年后成功的可能性要比您的公司高得多。
找一个真正优秀的公司律师，可以向您解释事情。尽量避免完全使用TTO的建议。一定有更好的律师事务所，这会产生巨大的差异。如果您不得不使用TTO推荐的公司，用自己的钱去寻求一些外部意见。这可以为您节省很多未来的成本，也可以保护您的发明。
不要为了钱而创办生物医药公司。如果您想赚很多钱，有很多更容易的方法可以做到。”
