万万没想到，打了三个月9块9的价格战，瑞幸咖啡（以下简称“瑞幸”）把自己打成为了中国咖啡市场的老大。
8月1日晚间，瑞幸发布最新财报，数据显示，瑞幸二季度总收入达62亿元，同比增长88%，单季度收入规模首次超过星巴克中国。这个季度，星巴克中国总收入为59亿元（8.22亿美元），同比增速为51%。
而在门店数方面，瑞幸进一步拉大了与星巴克中国的差距，在刚过去的第二季度，瑞幸平均每个月开店近500家、每天开店近16家，总门店数更是达到了10836家门店，星巴克中国新增门店数虽超过前两个季度的总和，再创新高，但平均每个月开店只有80家，仅有瑞幸开店速度的六分之一，总门店数也仅有6480家，比瑞幸少了4300多家。
也就是说，创立于2018年的瑞幸咖啡仅用了五年时间，在营收、门店数以及营收增速、门店增速方面全面超越了全球精品咖啡赛道的标杆、耕耘中国市场二十四年的星巴克中国。
瑞幸咖啡究竟是怎么赢下这场本土战役的？用经典的4P营销理论，也就是产品 (Product)、价格(Price)、推广（Promotion)、渠道（Place）分析，你会发现，瑞幸在用一种与星巴克不同的招式对抗着星巴克。
01 产品层，比星巴克更*的糖奶咖啡味饮料
一个连锁咖啡品牌核心产品是什么？或许你会觉得明知故问，咖啡品牌卖的当然是咖啡。可真是如此吗？
在星巴克的各种分析中，常将其成功归因于精品咖啡浪潮、优质咖啡豆的选取、意式咖啡的工艺、第三空间的营造、迎合中产阶级的品牌价值观塑造、积极的全球化战略，却常忽视星巴克卖的并不是常规意义上的咖啡。
无论是拿铁、摩卡，还是卡布奇诺、焦糖玛奇朵，以及后来的王炸星冰乐，都是在咖啡中加入了大量奶、糖以及奶油，用更适口的甜腻口感中和了咖啡原有的苦酸味道，而随着大量奶和糖的加入，与其说拿铁们是一杯咖啡，不如说是一种口味集合了咖啡、糖、脂肪等多种上瘾物于一体的咖啡口味饮料。
有几个人能在香甜可口的拿铁、摩卡中喝出咖啡豆的优劣？
瑞幸也曾“误入歧途”过。最初，瑞幸也说自己是精品咖啡，选用阿拉比卡咖啡豆，签约WBC世界咖啡师大赛冠军，在全球优质咖啡原产地选取世界*咖啡豆。直到“厚乳拿铁”的出现，瑞幸找到了爆款密码。
2020年9月上市的“厚乳拿铁”，当年售出了3160万杯，一句“拿铁进入厚乳时代”，成了瑞幸的*个爆款。第二年，瑞幸又推出了“生椰拿铁”，月销1000万杯，一年卖出1亿杯，两年卖出3亿杯。也是这一年，瑞幸推出了宣称是“拿铁天花板”的“丝绒拿铁”，单周销量就突破了270万杯。2022年，瑞幸又相继推出了椰云拿铁、生酪拿铁，其中芝香浓郁的生酪拿铁，上市首日销量就达到了惊人的131万杯，首周更是卖出了659万杯。
所以你看，瑞幸所谓的“爆款制造机”，只不过是以拿铁为基底，再融入更多的口味、更丰富的口感，成为咖啡比重更低、口感也更低的带有咖啡味道的饮料。这当然背离了精品咖啡的初衷，但很明显，大众更喜欢。
从这个角度，也就不难理解瑞幸的新爆款“茶咖”。
*次见到瑞幸茶咖，笔者的*反应是咖啡居然还能这样玩？第二反应则是咖啡为什么不能这样玩？既然“爆款”密码是在拿铁里加入其他风味，那“其他”可以是椰子、芝士，为什么不能是绿茶、铁观音、茉莉花？何况鸳鸯咖啡在中国香港的流行，早已证明茶和咖啡的组合是行得通的。
可以说，茶咖意味着瑞幸彻底不装了，摊牌了，要将咖啡味饮料这个事情进行到底了。
就在茶咖成为爆款的同时，库迪咖啡的价格战又让瑞幸找到了另一个增长飞轮。
价格层，9块9成瑞幸双轮引流另一环
瑞幸咖啡创立之初，陆正耀掌权期间，“野蛮生长”一直是人们对瑞幸的印象。
从“首单免费”到疯狂发放优惠券，第三方机构数据显示，2019年瑞幸的客单价只有9.7元，对比星巴克一直稳定在40元左右的客单价，也就是说在星巴克消费一次可以在瑞幸消费四次，便宜是很长一段时间内，消费者对瑞幸的基本认知。
在财务造假丑闻爆出后，陆正耀团队被迫退出瑞幸，瑞幸开始精细化运营，凭借爆款单品，瑞幸客单价一度达到了15元以上。
没想到，先后折腾了小面、预制菜之后的陆正耀又杀回了咖啡赛道，推出了库迪咖啡。有了瑞幸的经验，陆正耀这次更加野蛮，在7个月时间开出3000家门店的同时，库迪烧钱补贴推出了1元喝咖啡、咖啡9.9元促销、8.8元任意购等活动，总而言之，就是便宜。
瑞幸被迫迎战。4月，瑞幸开启店庆活动，每周推出价格9.9元的咖啡单品；到了6月，瑞幸宣布，每位用户每周可领取1张9.9元的咖啡券。
可打了3个月的价格战，瑞幸为什么不但没赔钱，反而越赚越多了呢？
9.9元一杯咖啡确实不赚钱。库迪咖啡首席策略官李颖波曾跟媒体算过一笔账，按照日均400杯的杯量测算，一杯咖啡的原材料（豆子、糖浆、牛奶等）成本在5.5元，房租的成本分摊约1.25元一杯，人工成本2元左右，再加上0.2元左右的水电杂费。规模化效应之下，单杯的成本也仅能控制在9元附近。
平安证券根据库迪的招商数据测算，其咖啡的单杯成本是每杯9.55元。以此推测，即使如瑞幸CEO郭谨一提到的瑞幸在品牌、规模、供应链和效率方面建立了竞争优势，但无论如何压缩，单杯成本也应该在9元左右，如果加上损耗和运营营销费用，9.9元显然是赔本卖吆喝。
然而9.9元的咖啡只是引流品。通常餐饮品牌的产品可以分为引流产品、利润产品、形象产品三类。
引流产品的目的是抓人眼球，为门店带来流量，这个产品可以是新鲜猎奇的当季新品，可以是跨界联名的产品，也可以是像蜜雪冰城两元冰淇淋之类性价比极高的产品。
引流产品可以带来流量，但不能带来足够的利润，这就需要利润产品，利润产品需要足够稳定，可以持续性带来稳定利润的产品，它们有些是所在品类的常规产品，也有一些是已经验证可以带来稳定利润的引流产品。
形象产品则是建立品牌形象的产品，比如精选产地、特别调制的高价品。
▲图：不同产品带来的势能是不同的
创立之初，瑞幸引流产品与利润产品是混为一体的，真正起到引流作用的是低价，而陆正耀退出后，瑞幸对产品矩阵进行了重构，拿铁类的爆款单品成为了引流产品，咖啡、拿铁、瑞纳冰以及已经验证过的爆款单品（生椰拿铁、丝绒拿铁）等产品担任利润产品，SOE小黑杯可以理解为形象产品。
与库迪的价格战让瑞幸在现有爆款引流基础上，找到了另一类引流品——9.9元高性价比咖啡，这相当于瑞幸从之前一个轮子驱动升级为爆款+低价的双轮引流系统，吸引力进一步增强。
瑞幸推出9.9元优惠券活动以来，首周就售出3900万杯，首月会员数突破5000万。6月付费用户数突破5000万，创下新高。财报数据显示，瑞幸二季度平均付费用户达4310万，同比大增107.9%。而第二季度，瑞幸的毛利率仅从去年同期61.74%微降至60.31%。
据第三方机构测算，瑞幸的客单价依然保持在15元区间。也就是说，在跟库迪的价格战中，瑞幸不但扩大了用户规模，还保住了原有的客单价，这也就解释了为什么瑞幸创历史新高的11.73亿元单季营业利润，18.9%的单季营业利润率。
反观一直以当季新品为引流品的星巴克中国，虽然客单价依然保持在40元上下，但其总收入和收入增速反而都落后于瑞幸。
当然，总收入不单取决于客单价，还与消费频次、门店数量息息相关。门店也是目前瑞幸与星巴克商业模式的*差异。
03 渠道+推广，如何看待瑞幸的万家门店
一直以来，星巴克CEO舒尔茨将星巴克的成功归功于“第三空间”，区别于人们居住的*空间、工作的第二空间，星巴克的“第三空间”则是专为白领人群提供文化、精神和环境体验，既可以办公，又可以娱乐休闲。
在门店设计上，一个完整的星巴克会将门店划分为四大功能区，包括私密的收费会议室、半开放的单人办公区、方便多人讨论的沙发区，以及短暂休憩的休闲区。在星巴克进行商务洽谈、办公是许多白领的日常。因此，星巴克门店面积一般在300平米，“大”自然开的少。
瑞幸最早也模仿星巴克做过第三空间，可由于瑞幸的客单价远低于星巴克，大多门店都处于亏钱状态。造假风波后，瑞幸对门店进行了优化，砍掉了没盈利的大型门店，转而开始积极布局小店模式，它们的面积大多在20～30㎡，以取餐和外卖为主，门店环境和休闲体验肯定比不上星巴克，但坪效很高。
坪效是每平方米的效益，即每平方米面积可以产出多少营业额。同样的营业额，面积更小，坪效自然更高。面积更小的另一个好处在于培养即点即走的消费习惯，没有座位，只能买完就走，再加上瑞幸在数字化方面的布局，实现了线上抢券、线上下单，瑞幸也因此形成了独特的消费链路：消费者在私域平台抢券，通过小程序提前下单，然后在上下班的路途中或午休间隙路过来取走咖啡。
此外，瑞幸的产品上新效率也促进了坪效的提升，持续的爆款以及1.7倍于星巴克的产品丰富度，也吸引猎奇的消费者反复下单。而咖啡本来就具备成瘾性，瑞幸又加入大量的奶、糖以及茶等上瘾物质，这无疑进一步提升了瑞幸的复购。
然而要想从消费者体验层面实现线上下单、立等可取，需要建立一个足够大规模的门店网络，因此，瑞幸一直在疯狂开店。从一开始的直营门店到后来的合作模式，再到2021年的“0加盟费”加盟模式，使得瑞幸门店以每季度几百家的速度快速增长。
门店面积小，开店成本低；开店门槛低，更容易提升门店规模；门店规模大、密度高又提升了消费体验；良好的消费体验会进一步促进消费者进行复购，买的多瑞幸的收入就高，利润也就高，于是瑞幸形成了一个良性循环，也就有了瑞幸第二季度骄人的业绩：总收入达62亿元，同比增长88%，单季度收入规模首次超过星巴克中国。
在瑞幸咄咄逼人的攻势下，星巴克也在转变，推出了专星送（外送业务），啡快（在线点，到店取），最新财报显示，这些业务也取得了不错的成绩，中国市场专星送（外送业务）销售额创下历史新高，同比增长63%，占销售总额的25%。啡快（在线点，到店取）销售额也创下历史新高，同比增长64%，占销售总额的23%。
04 超越星巴克后，瑞幸下一个对手是谁
回到文章开头的那个问题，瑞幸究竟是怎么超越星巴克的？
用经典的4P营销理论来拆解，瑞幸用比星巴克更*的糖奶咖啡味饮料制造了众多爆款产品，又通过与库迪的价格战，建立了爆款+低价的双轮引流系统，在渠道方面，瑞幸通过远小于星巴克的小店模式实现了超高坪效，用万店规模形成了规模效应，加之瑞幸的数字化运营体系：私域运营、线上下单、优惠券刺激等方式，完成了对星巴克中国的超越。
▲图：瑞幸与星巴克4P对比
不拘泥于咖啡的产品、低于同类竞品的客单价、过万家高坪效的门店、公域+私域的全域运营，你有没有觉得比起星巴克，瑞幸更像茶饮赛道的蜜雪冰城。
是的，瑞幸在用蜜雪冰城的模式超越了星巴克，又不得不面对一个更大的对手：蜜雪冰城。
前不久，一群来自全国各地“蜜雪冰城”账号在一则吐槽瑞幸咖啡有三分之二冰块的视频下留下评论，还收获了上万个点赞。虽然很快蜜雪冰城官方进行了回应，大致意思是：不是官方，都是网友假冒的，但这可能只是个开端，蜜雪冰城与瑞幸的战斗不可避免。
表面上，咖啡和茶是两条赛道，但瑞幸在拿铁里加入茶以后，更接近奶茶了，接下来只需要去掉“茶咖”里的咖啡味道，那是不是就变成了奶茶。而蜜雪冰城早就有咖啡产品，将咖啡和奶茶融合在一起，也不是难事。
说到底，无论咖啡还是茶，都可以统称为饮料，两者跨界就像是东北菜馆里做鱼香肉丝、水煮肉片，消费者认知起来没那么难。
在价格方面，跑通了9块9促销的瑞幸，已经将自己的价格降低到10元以内，接近了蜜雪冰城的价格区间。
在渠道方面，瑞幸是华莱士、正新鸡排、绝味鸭脖、蜜雪冰城餐饮界“四大天王”后，另一个超过万家的连锁餐饮品牌，这五个品牌中，只有瑞幸与蜜雪冰城业务相似度高，虽然瑞幸门店规模仅有超过2万家门店蜜雪冰城的一半，但依靠“带店加盟”模式，瑞幸想将门店规模再提升一个台阶，并非难事。
在推广方面，虽然瑞幸的私域运营能力*，但两万多家门店本身意味着*价值的推广资源，再加上“雪王”的造话题能力，与瑞幸也不分伯仲。
随着瑞幸进军下沉市场，蜜雪冰城开始品牌化运营，在一二线城市站稳脚跟，或许接下来业内应该重新审视瑞幸的对手，这个对手已经不是星巴克，而是赫赫有名的“雪王”——蜜雪冰城。
