“价格，给你打下来了”。
中国生鲜商超*、永辉超市创办人张轩松，应该是最早有资格讲这句话的人。
但现在，他要被打下来了？
眼看着麦德龙、新华都，甚至沃尔玛都杀进了福州，1999年，开超市的张轩松急了。
他的超市叫“永辉”，开在福州火车站，但好地段干不过大品牌，心急如焚的他跑到同行店里调查，最后认准了一条路：向生鲜转型。
2000年7月，张轩松开出了福州*家专业生鲜超市：永辉屏西生鲜超市。
一般的超市，卖的是冻肉、根茎菜，在永辉，卖的是鲜肉和叶菜；一般的超市，生鲜区只占总面积的20%，在永辉，这个数字是70%；一般的超市，开门时间是9点，永辉是6点半——为了配合早市买菜的习惯。
这些区别，就是专业的起点。
张轩松做生鲜，看好两点：*，在中国，新鲜菜天天买，必须买，行话叫高频刚需；第二，老外同行几乎不做，市场空白，就是差异化竞争的机会。
中国人对食材“新鲜”的追求，可能是最*的。蔬菜要连着泥的，鱼要会游泳的，鸡要现场杀的……否则就是次等货色，只能贱价甩卖。
但生鲜的保质期非常短，叶菜不洒水会蔫，洒水会烂，横竖只能挺一天；成熟香蕉在室温下会发黑；黄瓜一摩擦，就失去了“顶花带刺”的资格……一个烂水果没被及时发现，就可能害死一箱。
生鲜的物流也难，即便冷链也如此，何况当时根本没冷链。同时放进15℃冰箱，番茄能扛一星期，桃子可能早烂了。
这些综合下来让生鲜难做、损耗大、成本高，如果能高溢价也好做，但生鲜却又贵一毛钱，都可能把顾客赶到隔壁农贸市场。
可张松轩还是找到了一些办法。很多省直机关住宅区的老居民都记得屏西路的永辉，因为那里的菜：
又好又便宜。
2000年，张轩松在永辉成立了采购团队，直对农户，产地直采。
农户/基地—一级批发商—农产品批发市场—二级批发商—超市/农贸市场—消费者。张轩松决定，把中间那些批发商都砍掉。
这就是他*的办法。
砍掉其他中间商，自己成为*中间商，“又好又便宜”就有了更多可能。
如今，带货主播常把一句话挂在嘴边：
“价格给你打下来了”。
张轩松，应该是最早有资格讲这句话的人。
“下海下田”的永辉，商品“又好又便宜”，从农户到顾客还个个满意：
“便宜都让我们占了。”
自己做好了，历史进程也来关照。
2001年12月，一位大领导走访了永辉超市，表扬了它的模式。
而永辉被表扬时，领导们还操着一个心：
当年的农贸市场，“黑心米”、“注水肉”、“瘦肉精”、“苏丹红”，问题频出，国家因此推动了“农改超”工程，希望农贸市场有超市一样的质量。
“又好又便宜”的永辉，因为被树成“农改超”的标杆，并顺势得到了一个发展良机——接手福建地区的农贸市场改造工作。
三年后，永辉超市门店数量已达50家；再过五年，永辉开进了北京。2010年，已经营收破百亿的永辉，还在A股拿下“商超生鲜*股”。
得到资本市场助力后，永辉继续飙升。到2015年，其营收已冲破420亿元，同比增速最少的一年，也有14.75%，到2018年，其门店已达1275家，市值突破千亿门槛。
但从2015年开始，张松轩就感到生意越来越难做了，主要是钱难赚。
2015年，它421亿元营收，净利却只有8.51亿元，毛利率则常年维持在19%左右难突破。
这和超市的行业特性有关。强如沃尔玛，毛利率也只在25%上下。但它胜在有规模——在美国，沃尔玛在内的前三大超市品牌，占据了80%的市场份额，而即使在今天，永辉超市也只占了5.7%的份额。
既没有规模，也没有高毛利，任何一个企业家，都不会对这个状况感到满意。张轩松和永辉的管理团队，也不断想办法。
首先是，引入高毛利的零食、酒水。消费者为低毛利的生鲜走进门，顺手买几样高毛利商品，综合毛利率也就跟着上去了。
但这只是敲边鼓。主战场，还在生鲜。
对此，永辉是双管齐下。一方面，找直采要更多利，一方面让自己的终端更赚钱。
2014年开始，永辉陆续通过合资和入股，与养畜禽的新希望六和、搞水产品加工的CJ集团、种水果的朗源股份等结成联盟，向上游要更多利。
2015年，张松轩还开始梳理永辉的终端。
生鲜损耗这件事，夫妻店比全球最牛超市都做得好，因为他们照顾得精细，损耗小，而有损耗也能再利用——
被掐出指甲印的西葫芦，老板自己炒着吃了。
张轩松向夫妻店学习，推出了面向B端商家的“彩食鲜”，品质没问题，有点小破损的进“彩食鲜”。B端不那么在意被掐出印的问题，也就可以“自己炒着吃”少浪费。
除了上游的重构和终端的梳理，张轩松还拍板了一个对长期很有益的战略——自建物流。
运输转存，是生鲜超市的效率与品质双难题，爹有娘有不如自己有，物流配送中心一建起来，也就更有了利润提升的可能性。
这种思考，和另一位企业很像：京东刘强东。2007年的时候，刘强东就不顾投资人反对，一定要自建仓配一体的物流。
没有直接证据，证明张轩松受到过刘强东的影响。但也就在2015年，京东就以46亿元成为了永辉占股10%的股东，并在此后不断加强合作。
这样的背景下，两位老板交流一下对供应链的看法，不过分吧？
但到了2023年，就不是交流这么简单了。
7月开始，低迷了好一阵的永辉股价一路拉高，8月2日，还封了涨停板。
涨停和前一天的市场传言有关：京东将全资收购永辉超市。
京东很快回应：没有意向。永辉的回应晚了一点，但也是没有。
大家相信传言，实在是因为它听起来太合情理。
股权结构上，京东在永辉已是举足轻重。
截止2023年一季度，北京京东是第四大股东，宿迁涵邦是第六大股东，两者合计持股13.38%，和京东关系密切的腾讯，也在永辉超市持股5.27%。
而张轩松本人在永辉：8.72%。
人事结构上，永辉现在的CEO李松峰，在京东干了整整10年；永辉的董事会，还有一个京东的名字：许冉。
所以有些事，不是非要联想，实在是想象空间给得太足。
但真正让人对永辉“被收购”产生猜测的，还是它自己的身体，似乎快要撑不住了。
2021年和2022年，永辉分别营收910.6亿元和900.9亿元，但却分别亏损39.44亿元和27.63亿元，几乎抵消了2017-2020年四年的全部利润。
更糟的是，2023年一季报显示，截至3月30日，永辉超市流动资产合计198.94亿元，流动负债合计250.19亿元。
人们往往把永辉的亏损，归结为疫情中消费者习惯的改变——在社区团购、电商平台的冲击下，线下商超像是“被时代淘汰的物种”。
这对，但也不对。
如今回头看，它的危机有一多半是面对电商对线下的冲击，既缺乏战略定力，没把生鲜练到更境界——比如利用好互联网来做生鲜生意，也因战略焦虑，搞了一些瞎折腾。
最近这些年，永辉所谓的大创新，对消费者，尤其对做强生鲜来说，意思都不大。
2017年，对标阿里旗下盒马鲜生，永辉推出了“超级物种”，要做：“餐饮+商超+数字化零售”。
想得太多，想要的也太多，但它既没把生鲜练到更*，也没做出盒马的综合效应。仅仅干了两年，就从*时的80多家门店，降低到今天的个位数。
2018年，永辉又开始发力mini店，仅在2019就一口气开出近600家店。mini看起来像是生鲜超市的“家门口版本”，但也几不像，很快从大扩张到大关店。
而它*成功的，就是看上去更适合被京东全面接管的，2021年开始的线上业务。
2021年8月，曾经在京东任职的李松峰，担任永辉超市CEO，他在张轩松的支持下，明确了永辉接下来的目标和战略定位：
一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台。
新定位很长且又复杂，但它让永辉回到本质和简单。生鲜和客户，原本就是永辉的基础和中心。
2022年，永辉线上营收159.36亿元，同比增长21.37%。更好的消息则来自于2023年半年度业绩预告——上半年归母净利润为3.9亿元。
永辉开始走出来了，最重要的是，线下零售现在应该是没有前几年那样的飞来横祸了。永辉这几年的更大麻烦也在于时运不济。超级物种也好，mini店也好，几乎都是刚刚大规模起跑，就被当头一棒，然后一棒锤几年。
在前几天的一连串传言中，有人分析，京东一定会收购永辉，因为永辉太缺钱，张轩松只能把公司交出去。
缺钱是肯定的，但现在的张轩松，恐怕不会把公司交出去。
呕心沥血打了20来年难仗、恶仗才称王，最苦的时候熬过去了，主阵地还在，子弹也送上来了，任何人去问，或许都只能得到一个回答：
绝不缴枪。
参考资料：
[1]《京东收购永辉这事可能性有多大》 界面新闻
[2]《阴云终将过，非常时期显韧性，竞争环境改善下超市龙头再起航》东吴证券研报
[3]《1Q23毛利率恢复至疫前，数字化供应链建设显成效》 海通国际研报
[4]《超市的黄昏静悄悄》 远川研究所
[5]《永不止步的创新，成为超级零售巨头》 闽商传媒
