在资本激战的咖啡赛道，瑞幸终于给了国产连锁咖啡品牌们带来了好消息。
近日，瑞幸与星巴克相继发布了最新一个季度的业绩报告。在营收方面，瑞幸以62.014亿元超过星巴克在中国市场获得的8.219亿美元（约59.05亿元人民币）营收，获得全网的关注。
虽然瑞幸财报数据的统计周期为2023年的4月1日至6月30日，而星巴克的统计周期为2023年4月3日至7月2日，二者在具体时间上略有差异，但实际覆盖日期相近，足以稍作对比，以反映当前中国咖啡市场两种经营模式之间存在差异。更为重要的是，对于风急浪高的咖啡赛道而言，瑞幸的逆袭无疑为一众“模仿者”吹响了振奋人心的号角。
01 瑞幸“逆袭”：从对标到超越
作为咖啡赛道的搅局者，瑞幸从创立之初就难免被拿来和星巴克作比较，但是两者之间的差距是显而易见的。
2017年，瑞幸*家门店落地银河SOHO时，有着近半个世纪历史的星巴克，在当年年底已经拥有3124家中国门店，距其在北京开设*家中国门店，也已经过去了18年。在以一线城市精英白领为主要消费群体的咖啡市场上，星巴克、太平洋咖啡、Costa等知名连锁咖啡品牌，除了成熟的连锁经营模式、更大的门店规模外，也有着更为明显的品牌优势。
2018年，时任瑞幸高级副总裁的郭谨一曾公开指责星巴克，与众多写字楼、商场物业签订了排他性协议，导致瑞幸无法进驻商场。后来，瑞幸甚至还起诉星巴克涉嫌垄断。
彼时星巴克的公开回应以及一些网络论调都指出，瑞幸此举是为了上演一出“碰瓷营销”的戏码，瑞幸也的确在此之后迅速拥有了媲美一线品牌的知名度，并逐渐被视为“中国星巴克”。不过稍加分析就会发现，瑞幸真正有所图谋的其实并非星巴克、Costa这些成熟连锁品牌的固有市场。
自从雀巢在1989年将速溶咖啡带入中国的大众消费市场，咖啡作为一种外来饮品，此后20余年里，仍然只是属于一线城市精英人群的日常消费产品。而在2017年前后，各种“创业咖啡馆”中酝酿出互联网创业潮，已经培养了一批咖啡消费人群，再加上90后特别是Z世代人群逐渐成为消费市场主力人群，而喜茶、奈雪的茶等新茶饮品牌的爆发，又带动了年轻群体养成线下饮品的消费习惯，咖啡才迎来了新的行业窗口期。
在此背景下，瑞幸采取了与传统连锁咖啡品牌们全然不同的打法：不再强调“第三空间”带来的精英格调，而是通过大额补贴将咖啡彻底打造成一种平民化的普通商品。
换言之，瑞幸实际要争取的并不是从咖啡豆品种到制作流程都熟稔于心的资深咖啡爱好者，也不是可以在下午茶时间享受悠闲一刻的顶层精英，而是每天需要难喝的黑咖啡“续命”的年轻白领群体，以及对咖啡充满好奇心的年轻人。于是瑞幸隔三差五地用低至1折的巨大优惠，创造了均价不到十元一杯的超高性价比现磨咖啡，也将咖啡赛道的增量市场收入囊中。
由此得到的结果是，尽管瑞幸在社交媒体上时常被资深咖啡爱好者吐槽难喝，但截至2018年底的一年多时间里，瑞幸已经在全国22个城市开出1897家实体门店、176家外卖厨房，同时收获40万月活，累计销售8968万杯饮品。
02 小店模式超越“第三空间”
事实上，瑞幸对星巴克的超越早在2021年就已实现。根据瑞幸发布的2021年第四季度及2021财年未经审计的财务报告数据显示，截至2021年末，瑞幸的门店总数已达到6024家，其中自营门店4397家，联营门店1627家。至此，瑞幸超越拥有5557家中国门店的星巴克，成为中国*的连锁咖啡品牌之一。
另据官方数据显示，2017年、2018年、2019年，瑞幸的总门店数分别为9家、2073家和4507家。瑞幸之所以在创立初期能够拥有惊人的扩店速度，除了依靠资本力量的加持外，本质上是因为小店模式对比“第三空间”的优越性。
瑞幸的门店类型主要有悠享店、外卖店和快取店三种。其中悠享店与星巴克等传统连锁咖啡品牌一样，拥有相对宽阔的一块区域供顾客堂食，便于树立品牌形象；外卖店类似外卖厨房，只接外卖订单；快取店相对悠享店面积更小，但其选址通常位于人流量较大的商超或写字楼。因此，快取店更能够满足工作紧张、根本来不及坐下享受下午茶的年轻白领人群。
财报显示，自2018年以来，瑞幸快取店门店数从截至2018年一季度的83家，增长至截至2019年底的4239家，快取店占总门店数比例从之前的28.6%，增长至2019年底的94.1%。
相对于星巴克等传统连锁品牌在大型商场内部面积普遍在100-300平米的大门店，瑞幸的小店模式更为灵活、租金成本也更低。星巴克为了强化“第三空间”的品牌理念，往往需要商场一楼靠近出入口的临街门面。而瑞幸的快取店不但可以设在商场中庭，还可以直接在写字楼的一楼大堂圈出一块地方，占据核心人群的场景入口。
不仅如此，为了配合以快取店为核心的购买场景，瑞幸从一开始就大力推广自己的小程序和App。瑞幸早期通过持续发放优惠券等活动，不仅满足了拉新、促活的运营需求，也在线上积累了活跃用户，并且使大量用户养成了通过线上下单、外卖收货或到店取货的消费方式。
因此，瑞幸快取店不光租金成本更低，还能够在点餐、收银等环节进一步缩减门店人力成本。因而瑞幸的快取店，成为线下零售形态中成本更低、效率更高的*模式之一。这也是为什么尽管瑞幸的品牌影响力不及星巴克，在和商场商议租金时也缺乏话语权的情况下，却能在门店数量上快速实现反超的重要原因。
03 下沉市场，价格仍是杀手锏？
比起在门店规模以及营收上超越星巴克，瑞幸的利润率更加引人注目。
财报数据显示，瑞幸二季度归母净利润达9.99亿元人民币，美国会计准则（GAAP）下营业利润率达到18.9%，创历史新高。而星巴克包括中国市场在内的整体GAAP营业利润率是17.3%——虽然这一数据的市场口径与瑞幸不同，但瑞幸自营门店的营业利润率已经达到29.1%。显然，瑞幸的赚钱能力已经足以让传统连锁巨头侧目。
值得一提的是，瑞幸一直以来都保持着较高的自营率。财报数据显示，截至二季度，瑞幸门店总数达已经达到10836家，其中自营门店7188家，自营率超过66%。而同样已经达成“万店连锁”成就的蜜雪冰城，2万多家门店中只有几十家自营店，自营率不及1%。
作为中国市场*家门店数量破万的连锁咖啡品牌，瑞幸是鲜少仅采用“自营+联营”模式实现“万店目标”的案例之一。这一行为或许在某种程度上体现了瑞幸对品牌口碑的追求，但在竞争激烈的咖啡市场，也带来了负面影响。
对于连锁餐饮领域来说，以自营门店为主的好处是便于管理，能够统一出品和服务标准，但是实现规模化的速度远不及开放加盟。另外，当连锁初具规模却遭遇价格竞争时，自营门店过多也会因为价格战，导致销售成本上升、利润率下降，从而影响整体的利润增长。瑞幸二季度财报中就提到，二季度整体毛利率60.3%，同比下滑1.4%。同时销售和营销费用为3.04亿元，同比增长135.3%。
面对行业内部的竞争压力，瑞幸近年来也选择进一步开放合作，来应对利润的压缩。在去年宣布“0加盟费”招募合作伙伴之后，今年5月，瑞幸又正式开放带店加盟模式。在联营合作模式的基础上，面向租赁合同期内正在经营的店铺，或自有产权商铺的投资者开放合作。
不过，比起控制成本，瑞幸扩大联营门店规模的另一个目的，还是为了在与库迪、幸运咖等对手的竞争中，加速抢占尚未饱和的下沉市场份额，形成规模优势。
近两年，咖啡赛道成为资本“新宠”，包括精品咖啡乃至新茶饮品牌全都加入了咖啡品类的市场争夺战。在一线市场已经趋近饱和的形势下，下沉市场成为了众多品牌争夺行业入场券的重要战场。而面对低线城市消费者，性价比依旧是收获*波种子用户的杀手锏。
与瑞幸“一脉相承”的库迪咖啡，从2022年创立之时就主打“9块9低价咖啡”，一季度又进一步把价格降到“8.8元”；蜜雪冰城旗下连锁咖啡品牌幸运咖，在三四线下沉市场推出低至5元的单品；而在新一线、二线城市，还有大量诸如爵渴咖啡、打工人咖啡等新兴品牌，以低至4元的产品参与市场份额的争夺。咖啡赛道的价格内卷让连锁品牌们陷入鏖战，但价格或许并不是*的竞争手段。
当下的中国咖啡市场，正在进入第三次消费普及的进程。与星巴克用“第三空间”吸引精英人群，瑞幸用小店模式加新零售推动咖啡成为平民化消费的前两次普及进程不同。如今的咖啡已经成为广为年轻人所接受的休闲饮品，并且在“奶茶咖啡化”以及“咖啡奶茶化”的市场环境下，低线城市消费者对咖啡的产品认知与作为休闲饮品的奶茶、水果茶没有区别。
低价或许可以帮助连锁咖啡们吸引*波用户，但是低线市场的竞争逻辑不可避免的将要进入比拼复购率的行业沉淀期。一个典型的例子是，定价4元、5元的黑咖啡在口味上并不具备任何优势，三、四线城市年轻人对咖啡的休闲需求远超一线城市白领借咖啡“续命”的产品价值，甚至在低线市场消费者的眼里，低价黑咖啡可能还不如蜜雪冰城的4元柠檬水更受欢迎。
所以，更多消费者选择的是“奶茶化”的咖啡，而下沉市场的竞争就又回到围绕产品口味、品牌形象、用户运营展开的全面竞争。有意思的是，雪湖资本在2022年11月发布的报告中曾指出，瑞幸32%的销量来自于每月购买5次以上的高频用户，但是随着咖啡消费相对疲软的下沉市场规模不断扩大，瑞幸如何保持这一复购率或许会是将来的一大挑战。
从财务造假到超越星巴克，瑞幸的成功逆袭固然令人刮目相看，但这种剧情恐怕只能在中国市场发生。因为瑞幸的成长，实际上是吃到了中国咖啡市场的阶段性历史红利。
在传统连锁咖啡品牌占据市场C位的阶段，现磨咖啡卖的是场景，因此从产品到品牌都保持着相对高端的市场定位，但也因此只能长期保持相对较小的市场规模。而在新零售、新消费风潮的席卷之下，咖啡赛道迅速成长为大众消费市场，瑞幸作为其中最早的一批品牌，因为顺应了市场潮流而积累了一定的先发优势。
至于眼下，瑞幸或许实现了对星巴克的超越，但当众多连锁品牌鏖战咖啡下半场，谁又能为咖啡赛道讲出新故事也尚未可知。*可以确定的是，在低线市场，低价并非*的筹码。
