阿里进行1+6+N分拆之后，淘天、阿里云作为「6」部分的核心，他们独立或者上市的步伐时刻被关注。「N」的命运，也在急速变化中。
6月26日，媒体爆出阿里将很快寻求港交所对旗下零售平台盒马鲜生分拆的批准，最快未来两周按照上市规则申请分拆上市，预计11月IPO。对此，盒马不予置评。
盒马曾是阿里在本地零售的一张王牌，可能是集团拆分后，「N」序列*家独立上市的公司。这也是近几年，阿里内部创业屈指可数的明星项目。此刻，到了交作业的时候。
但盒马的命运总是处于一种摇摆不定的状态。
创始人侯毅身上极富戏剧性色彩，经常在公开发言中谈论起盒马时豪言壮语不断，立场也反复横跳。
而他做盒马和公开发言一样，边做边想，经常推倒重来。常常出现的情况是，不到一年，一种业态闭店止损，另一种业态开始诞生。几乎每年，盒马都有新业态诞生，有时一年四种新业态并行。从2016年至今，盒马已经尝试过十余种业态，大部分是试错。
侯毅富有企业家的激情，也有阿里需要的做O2O的能力，张勇对其一度抱有很高的期待，盒马曾被列为一号工程，是阿里新零售的标杆。
作为最有力的支持者，张勇也是阿里最关心业务的CEO，尽管管理集团30多位直线下属，张勇也会时不时亲自过问盒马的进展。
但不断亏损的盒马一直没能交出满意的答卷。逐渐失去阿里明星业务的光环，侯毅也收敛往日的奔放，决定勒紧裤腰带过日子。
虽然盒马独立上市的宣言已经被放出，但一切尘埃落定之前，都还是未知。
张扬的侯毅
国内实体企业家大多秉持中庸之道，行事力求低调。比如，隐藏在农夫山泉背后的钟睒睒，活在「江湖」之外的宁德时代曾毓群。
而互联网科技或是汽车圈，却盛产马斯克式的「大嘴」CEO。他们性格鲜明，常常语出惊人。
前有红衣教主周鸿祎、自称内向的罗永浩，和「放弃了体面」的当当李国庆，后有经常喊话车企的李想和余承东。盒马CEO侯毅是他们的同类。
阿里重金孵化盒马，侯毅是负责让项目落地的执行者。离开京东，来到阿里，侯毅开启阿里内部创业之旅。
他喜欢自称企业家，或是零售和技术专家。在公开场合，他从不吝啬对盒马模式的赞美，也会在社交媒体上言辞激烈地炮轰竞争对手。
2019年，在一场采访中，侯毅谈到如何定义「新零售」，俨然是以规则制定者的姿态发言。他说，盒马用互联网改造零售，去做生鲜电商，但是是用实体店做。他断言，盒马没有敌人，「盒马成功了，新零售就成功了。」
盒马刚开始诞生的那两年，侯毅常常在朋友圈语出惊人，炮轰友商，身边的工作人员经常倒捏一把汗。前东家京东是他经常关照的对象，这本应该是互联网从业者避讳的事情。
2017年，京东开出中高端的生鲜超市——7FRESH，侯毅在朋友圈点名王笑松，称其不专业，只会烧钱做生意，拿3C的玩法来做新零售。
因为他还是京东物流的元老，离开京东后，也会在社媒上点评京东物流几句。一次，京东物流运费上涨引发热议，侯毅公开指出背后的原因是成本的问题。
社区团购和前置仓模式火热的时候，美团和叮咚买菜也没能逃过被攻击的命运。
他喊话王慧文，称美团做社区团购犯了根本性的错误，搞混了非标品和标准化经营的区别。又在朋友圈为叮咚买菜担忧，「好惨烈，上百亿资金困在里面」。
2018年，盒马舍命狂奔一年，一口气开出88家盒马鲜生门店，这个过程中也暴露出了很多问题。第二年年初，在阿里组织部大会上，侯毅拿回来一个烂草莓奖，原因是服务客户不到位。
他大方承认自己的过失和踩过的坑，反省自己的短板是说话行事直接。面对领导的批评，他欣然接受，他说这是企业家必要的代价。
而那些在公共场合经常被推翻重来的讲话内容，侯毅给自己找的台阶是，「我从来没说，我讲过的话能管一辈子。今年讲错了，明年再改嘛，很正常。有可能我们今天讲过的事情，过两天就会被推翻掉。市场在变化，你肯定也要变。」
侯毅性格鲜明，想法奇特，作为一名外来人员，他融入阿里的过程很顺利。他与阿里气味相投，甚至天生自带点阿里味。一定程度上是因为阿里接受侯毅很彻底，也给了他足够的发挥空间。
在京东期间，侯毅曾向刘强东提议过，打造一种重模式的生鲜超市，但并没有得到刘强东的支持，于是才有了后来加入阿里的故事。
但是随着业务不断深入，盒马与阿里的融合多多少少出现问题。
盒马的创始团队并非全是阿里嫡出，管理班子有京东旧将、阿里政委、传统零售人。盒马员工也有三种划分——第三方、盒马编、阿里编。
所以，从上到下，如何协调多方配合作战，如何建设组织文化，对侯毅是非常艰难的一件事。盒马一度最缺乏的，是既懂零售也懂互联网的复合型人才。
2019年接受《财经》采访时，侯毅承认自己的短板是重经营、轻管理，彼时*的问题是团队问题。要学习永辉做线下，盒马人效还有提升空间，
他多次强调，组织文化建设是他当年的重点KPI，「如果盒马是做一个生意，那我一个人就够了，但盒马是阿里巴巴的一部分，要持久、稳步的发展，组织能力和文化建设是我今年的重点KPI。」
当阿里拆分之后，这个问题显得尤为重要。但更重要的是，盒马模式得经受住市场考验，并且被证明是可持续的。
追风口的盒马
在侯毅最初的构想里，盒马是一家互联网公司，并非实体零售店。盒马启动的*条刚性标准，就是线上交易占比要大于线下。
虽然盒马很快完成了这个标准，但没有改变盒马线下业态的本质。一个细节是，盒马的扩张支点还是在线下，而不是线上。
过去几年，侯毅以盒马鲜生为原点，随着外部环境变化，尝试了十余种线下业态。但是遗憾的是，失败的概率都很高，它们的集体归宿要么是被推翻，要么就是整合关闭。
可以说，盒马始终是在迷茫中摸索着前进。很多时候，甚至连侯毅也不确定，该不该卷入那些大大小小的风口。
盒马鲜生诞生之后卷入的*个风口是O2O便利店。当时，侯毅顺势推出盒马F2，没有持续多久就失败。
没关系，因为零售风口又蔓延到了生鲜电商。2019年，前置仓、社区团购是当时最火热的两种模式。
一开始，侯毅明确提出「三不做」，其中就包括前置仓和社区团购，这两种模式，侯毅都不看好。
他给出的理由是，前置仓是「做给VC」看的模式，对盒马来说是多余的。而当时巨头们卷入的社区团购，还只停留在行业表层，很多基础工作都没有做好，所以更是一种不可持续的模式，「只会烧钱，是电商创新能力的倒退」。
风口的魔力太大，对手扩张的速度太快，盒马开大店的速度完全跟不上，市场不断流失，侯毅并没有顶住压力，最后两种模式盒马都下场参与。
2019年，前置仓模式的盒马小站面世，试错半年后，侯毅就认定这条路确实走不通，他反思，零售的本质才是重点，快速占领市场的意义不大。2020年3月，盒马小站被叫停，暗仓转为明店，小站陆续升级为盒马mini。
盒马mini接棒，肩负盒马攻入下沉市场的希望。mini投入成本只有大店的十分之一，品类与大店相似，线上线下并重，俨然是缩小版的盒马鲜生。而下沉市场被认为是盒马打破增长魔咒的一个*承载。
侯毅也很高兴，认为找到了盒马的「*模式」，定下一年要开100家mini店的目标，但至今，mini店在全国也只有20多家。他又反思，因为全部是直营门店，扩张起来速度太慢。
这之后，盒马像是进入了一个名叫「下沉市场」的死胡同。为了抓住这块市场，又陆续推出盒马邻里和盒马奥莱。
有人说，侯毅做盒马邻里，带点赌气的心态。
因为在盒马邻里之前，侯毅负责过一段时间阿里的社区团购项目——盒马优选（后改为「盒马集市」），半年后，因为各种各样的原因，侯毅被迫将这项业务的指挥权交回给戴珊。一个多月后，他转身启动了盒马邻里，模式跟社区团购相似。
可惜的是，盒马邻里在推出后的一年时间里，关关停停。在全国启动了三次大撤离后，最后将「希望的火种」留在了大本营上海。
而盒马奥莱是盒马尝试的第十种业态，多分布于一二线城市的市郊，优先选址常住人口大于4万人的镇，门店实际使用面积大于600平方米，整体投入成本比盒马邻里还低，只有大店的三十分之一。
无心插柳柳成荫，这个一开始被当作消化盒马鲜生尾货的渠道，却很快成为了盒马增长最快的业务，一跃成为「全村的希望」。
初尝甜头之后，盒马奥莱就不再局限于盒马鲜生的冗余商品，也做起了一站式供给，陆续上架新品，包括盒马自有标品。
折腾到今天，盒马的业态更迭或许暂时告一段落。潮水退去，裸露在沙滩的被认为是最有潜力的。2021年8月，侯毅接受晚点采访时，将盒马鲜生、盒马X会员店、盒马邻里三种模式列为三架马车。
从被追捧的明星物种，坠落为张勇口中「与其长期亏损，不如关掉」的项目。盒马或许应该看清了「新零售」的本质。
盒马鲜生诞生之日起就追逐的线上和线下，其实是个此消彼长的过程。而以盒马鲜生为代表的各种盒马新零售体，一旦停止门店扩张，就并不存在网络效应。
从中心走向边缘
盒马在阿里一度是明星项目，*的中心。
阿里做新零售，盒马是一号工程，成立三年，公司始终处于亏损状态，但张勇始终都很支持盒马，一如既往地兑现了当初「你大胆尝试，钱的问题我来给你解决」的承诺。
这期间，盒马的重投入和亏损不断连累阿里的业绩。2019年这年，张勇*次将压力给到侯毅，盒马面临成立以来的*次降温。也是这个时期，盒马与阿里的关系变得微妙。
1月，阿里给盒马定下了盈利指标，两个月后，张勇在盒马的月度经营会上，点名[盒马出问题了]。4月，盒马开始闭店止损。6月，盒马升级为独立事业群。年底，阿里内部组织调整，盒马又从独立事业群降级为子业务部门，汇报对象也从张勇改为戴珊。
半年内两次大调整，相比之前，盒马在阿里的地位一落千丈，盒马自此被「下放」了两年。两年后，侯毅才转回给张勇汇报。但回归张勇后，盒马的压力并没有因此减少，阿里对于盒马的独立，变得更加迫切。
2021年，阿里开始内部推动经营责任制，各业务单元独立运转，单独计算损益。这意味着，盒马失去了无限额透支的后盾，需要自负盈亏。今年阿里巨变，盒马被划归到「N」系列，独立性破在眉睫。
盒马在阿里集团的位置变化，与阿里对本地零售的战略思考相关。
2019年，阿里梳理集团业务，设立了「环路公司」的概念，盒马与高鑫零售、本地生活、飞猪、Lazada 、阿里健康一同，被列为「环路公司」，而淘系(淘宝、天猫等) 则为「内核业务」。
在那时，阿里国内零售业务的收入，由客户管理和佣金收入（淘宝、天猫)和同城零售的收入(归入「其他」收入) 构成。同城零售囊括了天猫超市、淘鲜达、盒马鲜生和天猫国际等，一段时间内，这个板块带来的直营业务收入，一直在迅猛增长。
变化却在缓慢发生，在这个时间段里，同城零售的业务版图正发生两级分化，盒马的位置不断滑落。在阿里的新零售版图中，原有「新城建设」和「旧城改造」的说法，盒马是新城的代表，旧城以高鑫零售为代表的传统零售终端。
后来，同城零售在阿里内部地位的战略不断升级。2020年4月，天猫超市事业群升级为同城零售事业群，业务涵盖天猫超市、淘鲜达、饿了么新零售。这次调整中，本来和同城零售业务强相关的盒马和零售通，却没有并入该事业群。
这个微妙的变动对盒马来说很重要。因为在阿里内部，本有三个核心的零售战场——区域零售、本地零售、同城零售。同城零售中，盒马和淘鲜达、天猫超市是三个重要的组成部分。
这次升级后，同城零售事业群上升为张勇重点关注的1号项目之一，但盒马并未在其中。
这也侧面印证了，盒马与阿里若即若离的关系。
几年前，盒马还是阿里新零售的明日之星。2014年，阿里追求的还是轻模式，他们并不希望去做一个很重的业务，将效率拉下来。但那时百度有地图和团购（糯米），腾讯有微信和大众点评。阿里一方面希望O2O落地，另一方面线上流量增长见顶，只能从线下找增量，于是就有了2015年侯毅和张勇的会面，以及诞生在2016年的盒马鲜生。
张勇决定要支持盒马落地的时候，当时阿里内部很多同事也不理解，阿里巴巴当时有很多类似的项目（比如淘点点、喵-鲜生、天猫超市），为什么还要另起炉灶再去做一个盒马。
压力都被张勇抗了下来。只是当2019年过半，盒马累计烧掉超过100亿元。张勇的态度也从「钱的事情你不用担心」变为「与其长期亏损，不如关掉」。
这些都是在对盒马的独立性提出要求。尤其随着阿里分拆，张勇卸任集团CEO，时间表越来越近。
到了侯毅真正决定盒马命运的时刻。
