从张衡发明地动仪、迈克尔·法拉第发明电动机，再到20世纪半导体、计算机问世，创新在人类历史长河中绵延，并成为能够穿越时代的东西。在当下，创新更是全世界的共同主题，越来越多的创新从实验室迈向产业，使得转化创新成为时代洪流。
但从灵感到成果、再到产品，需要经历漫长的周期，荆棘丛生。整个过程中，除了风险与机遇并存，还伴随着大量到研发投入。
对科研转化企业而言，早期资金的困境几乎不可避免。尤其是部分高度创新、原研创新，还需要形成产品后才能衍生出一个新的蓝海市场。这些技术在早期阶段很难找到变现途径。不仅如此，科研人员们还习惯了对*参数对追求，但在创业过程中，这种追求也意味着研发投入对增加和研发周期的延长。
另一面，由于大部分科研人员是*次创业，且在此前的研究中，他们不需要考虑研发投入与回报。因此，在面对一个需要计算研发回报比和资金消耗率的研发项目时，科研人员们很因资金消耗陷入的焦虑，从而不敢往高壁垒应用方向进行突破。
因此，在研发投入阶段，创业的科学们并不轻松。创新需要壁垒、需要投入，而过多的研发投入则容易让企业陷入危机。研发与收益的微妙平衡，正在被每一个科学家创业者、研发人员和投资人共同关注。
01 研究与研发的区别
尽管科研项目也需要进行立项评估和进程把控，但科学家们却只在企业产品研发进程的控制中感到忐忑。究其原因，是科研与产品研发之间存在本质区别。
科研倾向发现未知。大多数科研项目立项的根本是创造知识。相对应的，科研项目的产出也大多以文章、专利和论著为主。基于这些属性，科研项目的载体往往是高校和科研单位，科研人员凭借本身的研究兴趣进行项目的申报和开展。
在科研项目进行过程中，科研人员更多需要考量的是技术远离问题，比如如何实现材料功能、引入哪一个化学基团等。
研发则具有较强的目的性。对企业而言，研发的意义在于解决某些技术问题或产生新的产品。这些项目往往建立在成熟的理论基础上。由于企业研发的目的是产出产品或者技术，研发立项上需要考虑的因素也更加复杂。同样以新材料为例，如果在研发层面，研究团队则需要考虑成本、供应链、市场已有产品、审批情况、材料风险和研发周期等多方面因素。
总的来说，科研的目光是前沿，而研发则是落地。当然，同样值得强调的是，科研是研发的基础，任何技术的发展都需要理论研究的支持。
02 如何寻找平衡点
当科研成果开始转化，也就意味着该研究从科研进入了研发阶段。这个时候，任何项目的投入都必须计算回报。也正是如此，产业界、学术界和投资者们才产生了对研发与收益平衡对思考。对创业公司而言，产品的程度、产品里程碑的制定，都会对其日后对发展与成长起到决定性作用。
尽管对于不同对细分领域、不同技术路径和能力属性对企业而言，这个平衡点个有不同，但结合不同发展路径公司在角色定位、创始团队和管线设置上的差异与相似点，这个平衡点似乎有迹可循。
（1）并非所有研发都要追求高精尖
盲目高举高打是科研成果转化初创公司常常走入的误区。尽管所有的创新都需要利用技术壁垒建立护城河，但并不意味着所有的产品研发都需要追求高精尖和高投入。
如果企业面向的是下沉市场，对应群体的价格敏感度较高，可接受的价格区间更低。针对这一市场，除了产品的可靠性，该产品与竞品之间的成本对比应当作为首要考量。因此，这一类型的企业在研发成本上应该有所控制。另一方面，低价值产品往往需要更加庞大的销量才能支撑起收益。对于面向下沉市场的企业而言，产品生产能力的扩大也是必不可少的环节。
综上，下沉市场企业的研发讲究综合性，相比狭义的研发成本，更多的投入可能会落脚在供应链、生产工艺上。
但如果企业面向的是三甲医院的尖端产品，在研发上的投入则完全不同。这一市场需要高度创新的产品，对企业而言，他们需要在研发环节、甚至研究环节投入更多的精力和资金，组建强大的研发团队。而这种情况下，资金投入的天平无疑会向研发前段倾斜。
（2）动态调整的研发平衡策略
显而易见的是，无论是下沉市场还是高端市场，创新公司都会有一定的研发周期。但无论是哪种情况，对公司而言，长期的重投入是不现实的。研发与收益的平衡是微妙的，绝大多数初创公司很难在一开始就掌握好平衡。毕竟大部分科研成果转化团队都没有创业经验，他们需要在创业的过程中摸索与成长。
因此，大部分成果转化公司的平衡点设置是一个动态的过程，需要随创业周期的变化而变化。
在转化初期，基本的研发要有保障。从目前国内医疗领域的发展规律来看，无论是生物技术还是医疗器械行业，其发展主旋律都是硬科技与创新。正是如此，前期必要投入不可缺少。
进入中后期，公司的*个产品已经上市，这个时候是要继续扩大研发投入，还是加紧产业化生产实现盈利、扩展平台，则需要根据企业的发展需求因地制宜。
整体而言，创新企业的中后期通常有纵向扩展和横向研究两种选择。纵向扩展即完整的走完一个产品的研发、生产再到销售；横向研究则是指基于前期研究的基础，基于扩展其他产品线。
对于大多数以技术为驱动的成果转化企业而言，横向研究是团队更擅长的事情。企业而言，研发团队长期存在，在产品取得成果后，自然而然的研发团队还需要继续其他的工作。在过去的产品研发中，研发团队已经积累了大量的经验、以及在底层技术上实现了突破。如果在相关专业领域内，继续做临近产品的横向扩展，或许可以以较少的投入获得更多有价值的产品。
简而言之，如果成果转化企业已经建立稳定的研发团队和模式，并且已经积累了一段成功的研发经验，那么利用经验做纵向或横向的产品扩展，发挥企业研发能力带来边界收益，也不失为一个好的策略。
此外，除了关注研发的整体投入，对研发投入效率的考量也是必要的。比如，一项5000万元的投入只能产生一个产品，而1亿元的投入则能衍生出4-7个产品。尽管后者的整体投入更高，但是平均到每一个产品的研发投入，后者的效率其实更高。
策略性研发投入以外，及时止损也同样重要。对创新企业而言，及时止损并不单指在一个极端情况下需要砍掉某一个产线，这个过程同样是动态的。
以医疗器械为例，创始团队通常会对产品寄予厚望，因此*个版本的产品通常覆盖了过多对临床需求。但这些需求和功能的实现需要大量的投入，甚至可能经过大量投入后也不一定能够实现。这种情况下，则需要团队在研发过程中对产品定义、研发路线及时做出调整。
及时的、动态的止损往往能*限度的减小损失，毕竟如果在1-3年后再进行管线裁减，无疑会给公司带来更大的损失。
（3）融资不可避免
对创新企业而言，无论是药物还是医疗器械研发，融资都不可避免。在巨大而长期都研发投入面前，初创公司很难依靠自有现金流去弥补缺口。甚至在某些高度创新领域，初创公司需要经历好几轮融资才能实现最基本的产品目标。因此，创新公司们有必要对自身发展的里程碑有合理规划。
研发节奏与资本市场节奏息息相关。比如A公司先一步到达了某个里程碑，并借由里程碑率先获得融资。那么这些资金的进入无疑也将加快其后续的研发进度。假如A公司提前1年完成了融资，那么整体结构下，该公司的研发和产品上市进展加快可能就远不止1年。
这是资本市场与研发节奏的连锁反应。把握好融资时间节点，利用资本力量将很大程度上帮助公司加快实现技术积累和研发突破。要实现这一点，创始团队除了要有主动挖掘现金流的能力，还需要积极的拥抱资本市场，把控好自己的融资节奏。
（4）合理利用外部资源
资本的本质是为企业的发展提供资金和资源，但这些支持并不足以对行业但周期和发展规律带来实际影响。同时，从某些领域都发展轨迹来看，似乎单靠融资并不能催熟一个行业。
除了外部资金都介入，创新公司还需要以更加开放都心态迎接更多可能。除了前文提到的线性研究，对外合作也是创新企业常常采用的策略。基于自有的技术和产品，通过开放性的进行对外合作可能也能为创新公司产生收益点。比如小型生物医药公司与大药企的合作，在这几年并不罕见。甚至在近几年，部分生物医药公司还能将产品授权到海外市场。而在生物医药寒冬到来之前，我们可以明显看到这些合作的首付款在不断递增。
尽管这些合作的收益可能依然不足以支撑研发投入，但其产生的效益会在某种程度上将研发收益的天平稍微平衡。尤其是当资本市场预冷，通过开放的合作平衡好投入与产出显得更加重要。
（5）合理的管线布局
对大部分初创公司来说，能够在一开始基于一项优势技术产生一个产品，就已经算成功了。但管线布局的思考和团队对研发管线的把控能力需要长期锤炼，管线布局的思维其实需要贯彻始终。
研发初期，管线布局反而是“easy模式”：一个团队围绕一项或者几项核心技术，去思考技术落地的方向，以及产品化的可能。对科学家创业者而言，他们更倾向蓝海市场或者黑海领域。但企业但研发终是要尽量回归市场需求，因此在*产品的布局上，我们认为需要有以下特点：
市场需求尽量大；同类竞品尽量少；拿证周期尽量短；研发投入尽可能少。
当然，这四个维度几乎是无法同时满足的。因此在产品的规划上，需要去寻找平衡点，一个各方面都相对理想的场景进行*个产品布局。
但在*个产品成功上市后，管线的布局策略可能就完全不同。相比*个产品研发阶段，企业能够承受的压力和允许的试错空间都有了提升，在资金、资源、市场和口碑方面也都有所积累。这个时候，企业或许有更多都力量去做更多的选择。因此，我们可以看到许多处于该阶段都公司，在有几个成功的管线后都会开始考虑综合品牌影响力和平台性扩展。
对生物技术公司而言，管线布局则要讲究排兵布阵。某些团队选择稳重取胜，将风险相对低、成效性或确定性更高的管线放在*梯队；而也有的团队选择高举高打，优先推动first-in- class的产品。总结分析大量案例，我们发现生物技术公司在管线设置上的考虑主要包括以下2个方面：
排在首位的是创始团队的“基因”，即明确团队的长处和短板，以及行业竞争力和差异化优势。这些“基因”决定了团队在未来发展的一个大致的方向。
其次就是细分行业的坝值。比如糖尿病、高血压等代谢性疾病领域，市场现有产品已经铸就了想到高的行业坝值，新的产品和方法很难超越。但如果把同等的精力投入坝值稍低的行业，或许更有可能超越现有水平。
但另一面，行业的坝值也是随时间变化的，在低水平线的果实被采摘后，整个行业的坝值也将逐步上升。因此，基于细分领域坝值布局研发管线，也需要在动态发展中去做决策，既要保证行业壁垒，也要目标可实现。这或许又是管线设置中的平衡艺术。
（6）利用外部资源降本增效
在科研成果产品化过程中，并非所有的研发都需要自己突破。将一些*技术壁垒不高，但消耗时间和精力的工作通过委外的方式解决，也能够在一定程度上帮助企业研发降本增效。
以医疗器械形式检查为例，这个过程中可能会涉及到电子兼容性、材料相容性等各方面细节整改。如果不熟悉医疗器械管理细则和规定，团队很难再短时间内整改到位。这个时候，CXO公司的优势就非常明显。大量的服务案例让CXO团队积累了丰富的经验，并针对针对不同的产品可能存在的问题，以及对应的整改方案都建立了一套标准的流程。这一类专业团队的介入或许能够极大的缩短产品研发申报的周期。
类似的，对于成果转化团队而言，产品申报、注册、送检是相对陌生的领域。在这些环节中，将专业的事交给专业的人，积极寻求外部帮助，或许也能够达到降本增效的目的。
（7）通过低附加值产品实现一定营收
除了在研发策略、管线布局、资源协同等方面外，其实也可以看到部分团队通过低附加值产品来实现一定资金回流。比如部分细胞治疗、生物材料公司会额外孵化的日化产品、快消产品，通过此类市场准入门槛较低的产品尽管寻找到盈利点。
需要强调的是，这些其他领域的延展一定是基于团队底层技术积累的，研发成本和生产成本都有严格的控制，以低的成本投入和精力投入的实现小盈利或一定盈利。
03 总结
做技术的人，总会习惯思考立足之本。也正是如此，几乎每一个打算进行成果转化的科研人员都会向自己提问：“要靠什么生存下来”。
从科研成果到产品，从研发到上市、盈利，企业和科研人员要走过的困难有很多。各个企业之间的团队背景、核心技术、市场和产品属性各有不同，研发与收益的平衡艺术几乎不可能找到标准的方法。但结合历史和行业发展的规律，似乎每个项目需要走过的阶段，可能面临的困难也都有着相似点和共同点。
对企业而言，其生命力是核心技术。核心技术足够有壁垒，在困境中才会有足够的空间去思考和转型。大部分时候，这些困难其实是对团队经验、综合能力和心态的考验。而两者的结合，即对核心技术的应用和把握，对行业发展规律的熟悉和外部资源的调用能力，才是帮助企业找到平衡点，穿越不可能周期的钥匙。
