1974年8月7日清晨，薄雾中的纽约曼哈顿，世界最高双塔世贸中心楼下，警车呼啸，人声鼎沸，人们张大嘴巴向上仰望。
25岁的法国男孩菲利普·佩蒂特正在实施*的“艺术犯罪”---高空走索。
104层，415米，两栋世界*高楼，被一条钢索像脐带连接，没有任何保险措施的菲利普在上面行走、屈膝、躺下，甚至跳跃45分钟，极其疯狂却又何其优雅。
2023年的董明珠，与菲利普何其相似。同样是在一条无法回头的道路上，她手中的权力就像当年菲利普手里的杠杆。在微妙的平衡下，稍有不慎，恐怕就会带着格力坠入深渊。
今年3月，央视《对话》节目上，格力掌门人董明珠再次重申，“过去我们是‘好空调，格力造’，现在我们是‘好电器，格力造’。”
“好空调，格力造”，这句曾经让格力的名号响彻全国的“箴言”，如今却似乎成了笼罩在这家企业多元化路上的一层挥之不去的阴影。与新晋口号比起来，两字之差，隔开的却是足足的两个时代。
多年以来，家电企业们都在努力摘掉自己头上的标签。一如美的想脱去”小家电”的帽子多极化发展、海尔想甩掉“家电企业”的标签一样，格力近年来也始终向外界宣传自己不只有好空调，致力于摆脱“空调”这一单一的品牌符号。
事实上，自2012年高举“多元化改革”旗帜以来，格力已经在这条路上走了十一年。
从初始时期单一的空调产业，到如今在包括家用消费品、智能设备、精密模具、再生资源、半导体、新能源、医疗健康、电商直播甚至预制菜等诸多纷繁的领域进行铺展布局。格力的前进方向看似越来越丰富，但道路却仿佛愈来愈狭窄。
多元化or摊大饼？在市场竞争愈发激烈，经济环境愈发复杂的今天，格力正走在这根钢索上，一不留神，脚下就是万丈深渊……
01 专业化与多元化之辩
1990年9月，在历经6年的准备工作之后，珠海市政府批准成立珠海格力集团公司。次年，格力空调器厂迁建厂区破土动工，海利空调厂、塑胶公司合并，就此勾勒出了日后中国空调三巨头之一的初始轮廓。
格力成立初期，走的其实是专业化道路，主要业务是组装生产家用空调。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，彼时的格力电器和后来的两大竞争对手海尔、美的一样都只是国内二三线的小品牌。90年代末，随着行业规模扩大，诸多空调品牌野蛮生长，到2000年代初，空调行业已经形成了格力、美的、海尔三足鼎立之势，这段时期内，格力凭借着行业最*的技术和规模，在消费者心中渐渐树立起了良好的品牌形象，“空调”与“格力”，这两个词牢牢绑定在一起，当时恐怕没人能想到“国民级空调品牌”的闪亮标签日后却也成为了格力公司战略上的*阻碍。
从2005年到2012年，格力愈发精研空调核心技术，进行专业化经营，除去对研发资金不设上限之外，格力还陆续布局国际市场，在巴基斯坦、巴西等多个国家地区建立海外生产基地，这些举措都让格力顺利成为空调这个领域的龙头老大，甚至领跑全球。
常理来说，无论从哪个角度来看，格力都堪称中国优秀制造业中的标杆。这样一家在全球都数得上号的企业已经足够成功，此时行业壁垒亦被拔高、公司的行业地位不可动摇，大可以沿着已被证实成功的专业化战略继续走下去。
然而，一个女人的出现，改变了这一切。
2012年5月，格力电器宣布，公司总裁董明珠正式出任格力集团董事长。
上任董事长的当年，董明珠宣布，格力未来将涉足更多领域，彼时，已经是董明珠进入格力的第22个年头，从普通员工做到经营部长，又凭借优秀的业绩和杰出的领导才能在2007年被任命为公司总裁，在空调行业和集团前线深耕多年的她深谙公司“精雕细琢”的企业文化。
即便如此，董明珠仍然决定带领格力义无反顾地舍弃专业化战略，转而走上多元化业务的探索道路。
走向多元运营的道路，绝非一朝一夕摇身一变就可实现。2012年末，格力电器销售突破1000亿大关时，董明珠在回答媒体提问时斩钉截铁的说：“未来五年再造1000亿元，每年增长200亿元，再过五年，格力就达到2000亿元。”
可以说，董明珠许下的“每年增长200亿元”承诺，成了促使格力转向多元化的催化剂。
当时的家用空调一级市场已经面临饱和，市场需求已经从普及转向更新。*的增量市场只剩下释放缓慢的农村为代表的四、五级市场。而四、五级市场根本无法支撑需求继续大规模增长。
在中国现代化建设高速发展的前些年，作为与建筑绑定的电器，空调行业自然也获得了广阔的发展空间。但肉眼可见的是，这种高速增长并非常态。未来在社会发展进步逐渐由速度至上转为质量优先时，空调行业的天花板自然会到来，到那一天，格力再布局其他产业恐怕为时已晚。
除此以外，全球节能减排的主流趋势、国家产业升级的迫切需求、社会老龄化与购买力提升带来的双重冲击……每一项都成为了格力推陈出新的外生动力。
未雨绸缪早当先，居安思危谋长远。
时间来到2022年，对家电行业来说，一个无法回避的现实摆在眼前。靠单一产品吃红利的时代过去了。即使是家电中最火热的空调，也免不了遇冷。
据奥维云网发布的数据显示，2022年中国空调市场全渠道销量5714万台，同比下降3.3%，销额1969亿元，同比增长0.3%。从销量上来看，这是自2019年以来中国空调市场连续3年的下滑。新冠疫情、全球产业链供应链中断……诸多黑天鹅事件之下，全球经济萎靡不振，家用空调市场整体萎缩的大趋势难以逆转，而格力提前十年的多产业布局在此时显得何等珍贵。
从2012年，格力成立自动化办公室；2013年，自主研发的工业机器人等智能装备开始小规模外销；2015年3月，格力手机1代亮相。十年里，格力将产业延伸至空调以外的生活电器、机器人、数控机床等高端装备、手机、芯片等通信设备、新能源汽车。待到近一年来，格力频繁传出进军直播带货、新能源造车行业、涉足预制菜产业。伴随着渠道和品类的革新，格力的多元化版图这些年间逐渐铺陈开来。
据格力电器发布2022年三季度业绩报告显示，格力前三季度实现营收1474.89亿元，同比增长6.77%；实现归母净利润183.04亿元，同比增长17%。去年618期间，格力电风扇线上整体销额占比位列家电品牌*。电暖器、除湿机、空气能热水器等产品在2022年也都接连变成了网红产品，关注度并不亚于之前的空调，并取得不错的销售业绩和品质口碑。
这一切似乎证明了，格力的多元化战略取得了一定阶段的成功。
02 会复制春兰败局吗？
墨子曰：“甘瓜苦蒂，天下物无全美。”
乘着时代的东风，在多元化战略下，格力迎来了诸多施展拳脚的舞台，但是在带来机遇的同时，风险的暗潮也从未停止过涌动。
2015年1月初，董明珠放言“格力做手机，分分钟灭掉小米”。3月，格力手机1代亮相。但在之后的一年多时间里，格力手机仅限内部采购。通常用作为员工的年终奖，也用作为对经销商的奖励。
八年过去，格力已累计推出6款手机。从最初的格力手机1代、格力手机2代、格力色界手机、格力手机3代，到2020年更换品牌名为大松，又先后推出G5、G7两款5G手机。但目前，仍在格力商城上售卖的机型只剩下G5、G7两款手机。
2016年格力计划跨界造车，在130亿元估值收购珠海银隆100%股份遭到股东会拒绝失败后，董明珠个人斥资30亿元入股珠海银隆。银隆也一度推出纯电 SUV、MPV 等家用车型，然目前市场上已鲜见身影。
其他诸如工业制造和新能源等业务，或是连年亏损，或是占比太小，造血能力缺失之下仍需空调业务不断帮扶填坑。
多元化战略实施初期，就有传闻说格力公司内部股东并不是百分百支持这一战略。原因很简单，在当时，格力早已奠定了自己空调龙头的地位，完全可以沉浸在舒适圈中一劳永逸，无需承担之后如此大的压力，冒着如此大的风险。毕竟同是空调领域里上一个巨头——春兰空调血淋淋的例子，就摆在眼前。
而恰巧，格力的创始人朱江洪也公开表示过：“作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”
把时针拨回到上世纪八十年代，彼时春兰空调的厂商——江苏泰州冷气设备厂已经深陷泥潭，空调产量从七十年代的全国前列跌到了同行业的倒数第二，企业规模在全国21家制冷器企业中名列倒数第三，连年亏损，到了生死存亡的关口。
直到1985年，陶建幸接手了濒临破产的泰州冷气设备厂。接手之后，陶建幸掀起了一番雷霆改革，公司战略也进行转向——多元化转向专业化，砍产品线，扶正空调。
彼时，厂里产品繁多，却没有一款突出的核心产品，为了能够集中资金和人力发展春兰空调，他果断地减少了其他产品的生产和投资。
随着行业进入产销两旺的阶段，春兰空调终于迎来了高速发展时期，就此成为无人不晓的空调品牌，市场占有率和品牌影响力都在大规模增长。经过数年的扩张，到1994年，春兰在全国空调市场已经占据30%的市场份额，企业规模坐上国内头把交椅。
基于家电行业“已经到头”的判断，陶建幸在当年决定迈出多元化经营的步伐。然而谁也没料到，此举成为从*滑落的开始。
90年代后期，春兰陆续进军摩托车、卡车、洗衣机，均在数年间取得了不俗的成绩。除此以外，近些年站上风口浪尖的新能源电池、芯片半导体业务都被纳入了春兰的商业版图。多元化的前几年，春兰几乎在所有领域高歌猛进，站在山顶如日中天之时，*颗雷突然炸响。
先是全国铺开的禁摩令，让春兰的摩托业务被迫终结。尔后是轿车业务无法得到政府支持，本就没有自主核心科技而严重依赖采购的卡车业务，很快陷入亏损。
逐渐，这波亏损潮像野蛮生长的枯藤一样，蔓延到春兰集团的各个业务。洗衣机、电冰箱、彩电、芯片……所有多元化业务都因为各种不同的原因遭到打击。轻则亏损，重则消弭。不到十年，春兰从行业制霸沦落到股市停牌。
曾经的百花齐放，如今却只剩累累白骨。
多元化战略下，企业可以拓宽渠道。当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护，能更容易讲好故事，从资本市场中获得融资，也能充分利用看似冗余的资源，帮助在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
纵然有千般万般好，风险的无边界扩张，却实在是多元化战略的阿喀琉斯之踵。
当企业将触手伸展到不同行业时，企业所要面临的，是削弱原有经营的产业，造成资金方面及管理层注意力的分散，带来的对原有产业的潜在风险。市场经济中的广泛相互关联性，使企业多元化经营的资源分散，造成企业主体整体多元化的风险提高；而一家企业进入新兴产业后，必须不断输血持续注入资源，带来的资金和现金流风险提高……所有风险相互嵌套。一旦出现星星之火，企业风险爆发随时呈现燎原之势。
幸运的是，与春兰不同，格力所处在一个信息爆炸的时代，丰富的渠道带来的是指数级增长的抉择次数。同时，格力毕竟还拥有扎实的技术基础，过硬的空调业务人才。这些多年积累的主业优势，所构成的护城河，让格力有比春兰多得多的资本去继续试错。
但坚持多年的多元化经营显示，格力的多元化似乎并不成功，至今没有寻找到企业增长的第二曲线。
这是格力的担忧，也是它持续多元化经营的动力。而只要持续多元化经营，格力就面临着更大的风浪和更为陌生的市场环境。
03 写在最后
从2017年至2022年上半年，格力空调的营收占比分别为83.22％、77.8％、66.99％、70.08％、70.11％、72.2%。
可以看出，在2019年空调收入占比进入*点后，格力不仅没有摆脱掉空调的标签，反而加剧了依赖。这里面既有大环境下全球产业链循环受阻，也有格力自身的内在因素。
反观格力手机，依然难入市场。想通过收购银隆进军新能源汽车，最终仍然不欢而散。多元化不顺，消费者提到格力*个想到的还是空调。
无怪于到2022年的5月，董明珠需要再次高呼“格力已被空调绑架”。
现如今，美的市值达到3826亿元，海尔智家也已达2106亿元，反观当年的*格力，只能屈居第三。
和当年的春兰有异曲同工之妙的是，两个企业的*都拥有超前的战略判断。对于个人来说，这本是无可辩驳的优势所在。但对于一家企业的管理者来说，过早地站得太高、望得太远，会让其丧失现阶段企业环境的感知能力，进而陷入“眼高手低”的“摊大饼”怪圈。
一如百年前泰坦尼克号的船长，在波涛汹涌的大洋中目视前方，却忽略了脚下随时可能存在的巨大冰山。
在经济环境萧条的当下，未来可供格力“折腾”的余地恐怕越来越小……
