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走在钢索上的格力,多元化与摊大饼仅一线之隔

一如百年前泰坦尼克号的船长,在波涛汹涌的大洋中目视前方,却忽略了脚下随时可能存在的巨大冰山。在经济环境萧条的当下,未来可供格力“折腾”的余地恐怕越来越小……

1974年8月7日清晨,薄雾中的纽约曼哈顿,世界最高双塔世贸中心楼下,警车呼啸,人声鼎沸,人们张大嘴巴向上仰望。

25岁的法国男孩菲利普·佩蒂特正在实施*的“艺术犯罪”---高空走索。

104层,415米,两栋世界*高楼,被一条钢索像脐带连接,没有任何保险措施的菲利普在上面行走、屈膝、躺下,甚至跳跃45分钟,极其疯狂却又何其优雅。

2023年的董明珠,与菲利普何其相似。同样是在一条无法回头的道路上,她手中的权力就像当年菲利普手里的杠杆。在微妙的平衡下,稍有不慎,恐怕就会带着格力坠入深渊。

今年3月,央视《对话》节目上,格力掌门人董明珠再次重申,“过去我们是‘好空调,格力造’,现在我们是‘好电器,格力造’。”

“好空调,格力造”,这句曾经让格力的名号响彻全国的“箴言”,如今却似乎成了笼罩在这家企业多元化路上的一层挥之不去的阴影。与新晋口号比起来,两字之差,隔开的却是足足的两个时代。

多年以来,家电企业们都在努力摘掉自己头上的标签。一如美的想脱去”小家电”的帽子多极化发展、海尔想甩掉“家电企业”的标签一样,格力近年来也始终向外界宣传自己不只有好空调,致力于摆脱“空调”这一单一的品牌符号。

事实上,自2012年高举“多元化改革”旗帜以来,格力已经在这条路上走了十一年。

从初始时期单一的空调产业,到如今在包括家用消费品、智能设备、精密模具、再生资源、半导体、新能源、医疗健康、电商直播甚至预制菜等诸多纷繁的领域进行铺展布局。格力的前进方向看似越来越丰富,但道路却仿佛愈来愈狭窄。

多元化or摊大饼?在市场竞争愈发激烈,经济环境愈发复杂的今天,格力正走在这根钢索上,一不留神,脚下就是万丈深渊……

01 专业化与多元化之辩

1990年9月,在历经6年的准备工作之后,珠海市政府批准成立珠海格力集团公司。次年,格力空调器厂迁建厂区破土动工,海利空调厂、塑胶公司合并,就此勾勒出了日后中国空调三巨头之一的初始轮廓。

格力成立初期,走的其实是专业化道路,主要业务是组装生产家用空调。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商,彼时的格力电器和后来的两大竞争对手海尔、美的一样都只是国内二三线的小品牌。90年代末,随着行业规模扩大,诸多空调品牌野蛮生长,到2000年代初,空调行业已经形成了格力、美的、海尔三足鼎立之势,这段时期内,格力凭借着行业最*的技术和规模,在消费者心中渐渐树立起了良好的品牌形象,“空调”与“格力”,这两个词牢牢绑定在一起,当时恐怕没人能想到“国民级空调品牌”的闪亮标签日后却也成为了格力公司战略上的*阻碍。

从2005年到2012年,格力愈发精研空调核心技术,进行专业化经营,除去对研发资金不设上限之外,格力还陆续布局国际市场,在巴基斯坦、巴西等多个国家地区建立海外生产基地,这些举措都让格力顺利成为空调这个领域的龙头老大,甚至领跑全球。

常理来说,无论从哪个角度来看,格力都堪称中国优秀制造业中的标杆。这样一家在全球都数得上号的企业已经足够成功,此时行业壁垒亦被拔高、公司的行业地位不可动摇,大可以沿着已被证实成功的专业化战略继续走下去。

然而,一个女人的出现,改变了这一切。

2012年5月,格力电器宣布,公司总裁董明珠正式出任格力集团董事长。

上任董事长的当年,董明珠宣布,格力未来将涉足更多领域,彼时,已经是董明珠进入格力的第22个年头,从普通员工做到经营部长,又凭借优秀的业绩和杰出的领导才能在2007年被任命为公司总裁,在空调行业和集团前线深耕多年的她深谙公司“精雕细琢”的企业文化。

即便如此,董明珠仍然决定带领格力义无反顾地舍弃专业化战略,转而走上多元化业务的探索道路。

走向多元运营的道路,绝非一朝一夕摇身一变就可实现。2012年末,格力电器销售突破1000亿大关时,董明珠在回答媒体提问时斩钉截铁的说:“未来五年再造1000亿元,每年增长200亿元,再过五年,格力就达到2000亿元。”

可以说,董明珠许下的“每年增长200亿元”承诺,成了促使格力转向多元化的催化剂。

当时的家用空调一级市场已经面临饱和,市场需求已经从普及转向更新。*的增量市场只剩下释放缓慢的农村为代表的四、五级市场。而四、五级市场根本无法支撑需求继续大规模增长。

在中国现代化建设高速发展的前些年,作为与建筑绑定的电器,空调行业自然也获得了广阔的发展空间。但肉眼可见的是,这种高速增长并非常态。未来在社会发展进步逐渐由速度至上转为质量优先时,空调行业的天花板自然会到来,到那一天,格力再布局其他产业恐怕为时已晚。

除此以外,全球节能减排的主流趋势、国家产业升级的迫切需求、社会老龄化与购买力提升带来的双重冲击……每一项都成为了格力推陈出新的外生动力。

未雨绸缪早当先,居安思危谋长远。

时间来到2022年,对家电行业来说,一个无法回避的现实摆在眼前。靠单一产品吃红利的时代过去了。即使是家电中最火热的空调,也免不了遇冷。

据奥维云网发布的数据显示,2022年中国空调市场全渠道销量5714万台,同比下降3.3%,销额1969亿元,同比增长0.3%。从销量上来看,这是自2019年以来中国空调市场连续3年的下滑。新冠疫情、全球产业链供应链中断……诸多黑天鹅事件之下,全球经济萎靡不振,家用空调市场整体萎缩的大趋势难以逆转,而格力提前十年的多产业布局在此时显得何等珍贵。

从2012年,格力成立自动化办公室;2013年,自主研发的工业机器人等智能装备开始小规模外销;2015年3月,格力手机1代亮相。十年里,格力将产业延伸至空调以外的生活电器、机器人、数控机床等高端装备、手机、芯片等通信设备、新能源汽车。待到近一年来,格力频繁传出进军直播带货、新能源造车行业、涉足预制菜产业。伴随着渠道和品类的革新,格力的多元化版图这些年间逐渐铺陈开来。

据格力电器发布2022年三季度业绩报告显示,格力前三季度实现营收1474.89亿元,同比增长6.77%;实现归母净利润183.04亿元,同比增长17%。去年618期间,格力电风扇线上整体销额占比位列家电品牌*。电暖器、除湿机、空气能热水器等产品在2022年也都接连变成了网红产品,关注度并不亚于之前的空调,并取得不错的销售业绩和品质口碑。

这一切似乎证明了,格力的多元化战略取得了一定阶段的成功。

02 会复制春兰败局吗?

墨子曰:“甘瓜苦蒂,天下物无全美。”

乘着时代的东风,在多元化战略下,格力迎来了诸多施展拳脚的舞台,但是在带来机遇的同时,风险的暗潮也从未停止过涌动。

2015年1月初,董明珠放言“格力做手机,分分钟灭掉小米”。3月,格力手机1代亮相。但在之后的一年多时间里,格力手机仅限内部采购。通常用作为员工的年终奖,也用作为对经销商的奖励。

八年过去,格力已累计推出6款手机。从最初的格力手机1代、格力手机2代、格力色界手机、格力手机3代,到2020年更换品牌名为大松,又先后推出G5、G7两款5G手机。但目前,仍在格力商城上售卖的机型只剩下G5、G7两款手机。

2016年格力计划跨界造车,在130亿元估值收购珠海银隆100%股份遭到股东会拒绝失败后,董明珠个人斥资30亿元入股珠海银隆。银隆也一度推出纯电 SUV、MPV 等家用车型,然目前市场上已鲜见身影。

其他诸如工业制造和新能源等业务,或是连年亏损,或是占比太小,造血能力缺失之下仍需空调业务不断帮扶填坑。

多元化战略实施初期,就有传闻说格力公司内部股东并不是百分百支持这一战略。原因很简单,在当时,格力早已奠定了自己空调龙头的地位,完全可以沉浸在舒适圈中一劳永逸,无需承担之后如此大的压力,冒着如此大的风险。毕竟同是空调领域里上一个巨头——春兰空调血淋淋的例子,就摆在眼前。

而恰巧,格力的创始人朱江洪也公开表示过:“作为春兰的粉丝,格力一直在模仿春兰。”

把时针拨回到上世纪八十年代,彼时春兰空调的厂商——江苏泰州冷气设备厂已经深陷泥潭,空调产量从七十年代的全国前列跌到了同行业的倒数第二,企业规模在全国21家制冷器企业中名列倒数第三,连年亏损,到了生死存亡的关口。

直到1985年,陶建幸接手了濒临破产的泰州冷气设备厂。接手之后,陶建幸掀起了一番雷霆改革,公司战略也进行转向——多元化转向专业化,砍产品线,扶正空调。

彼时,厂里产品繁多,却没有一款突出的核心产品,为了能够集中资金和人力发展春兰空调,他果断地减少了其他产品的生产和投资。

随着行业进入产销两旺的阶段,春兰空调终于迎来了高速发展时期,就此成为无人不晓的空调品牌,市场占有率和品牌影响力都在大规模增长。经过数年的扩张,到1994年,春兰在全国空调市场已经占据30%的市场份额,企业规模坐上国内头把交椅。

基于家电行业“已经到头”的判断,陶建幸在当年决定迈出多元化经营的步伐。然而谁也没料到,此举成为从*滑落的开始。

90年代后期,春兰陆续进军摩托车、卡车、洗衣机,均在数年间取得了不俗的成绩。除此以外,近些年站上风口浪尖的新能源电池、芯片半导体业务都被纳入了春兰的商业版图。多元化的前几年,春兰几乎在所有领域高歌猛进,站在山顶如日中天之时,*颗雷突然炸响。

先是全国铺开的禁摩令,让春兰的摩托业务被迫终结。尔后是轿车业务无法得到政府支持,本就没有自主核心科技而严重依赖采购的卡车业务,很快陷入亏损。

逐渐,这波亏损潮像野蛮生长的枯藤一样,蔓延到春兰集团的各个业务。洗衣机、电冰箱、彩电、芯片……所有多元化业务都因为各种不同的原因遭到打击。轻则亏损,重则消弭。不到十年,春兰从行业制霸沦落到股市停牌。

曾经的百花齐放,如今却只剩累累白骨。

多元化战略下,企业可以拓宽渠道。当现有产品及市场失败时,新产品或新市场能为企业提供保护,能更容易讲好故事,从资本市场中获得融资,也能充分利用看似冗余的资源,帮助在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

纵然有千般万般好,风险的无边界扩张,却实在是多元化战略的阿喀琉斯之踵。

当企业将触手伸展到不同行业时,企业所要面临的,是削弱原有经营的产业,造成资金方面及管理层注意力的分散,带来的对原有产业的潜在风险。市场经济中的广泛相互关联性,使企业多元化经营的资源分散,造成企业主体整体多元化的风险提高;而一家企业进入新兴产业后,必须不断输血持续注入资源,带来的资金和现金流风险提高……所有风险相互嵌套。一旦出现星星之火,企业风险爆发随时呈现燎原之势。

幸运的是,与春兰不同,格力所处在一个信息爆炸的时代,丰富的渠道带来的是指数级增长的抉择次数。同时,格力毕竟还拥有扎实的技术基础,过硬的空调业务人才。这些多年积累的主业优势,所构成的护城河,让格力有比春兰多得多的资本去继续试错。

但坚持多年的多元化经营显示,格力的多元化似乎并不成功,至今没有寻找到企业增长的第二曲线。

这是格力的担忧,也是它持续多元化经营的动力。而只要持续多元化经营,格力就面临着更大的风浪和更为陌生的市场环境。

03 写在最后

从2017年至2022年上半年,格力空调的营收占比分别为83.22%、77.8%、66.99%、70.08%、70.11%、72.2%。

可以看出,在2019年空调收入占比进入*点后,格力不仅没有摆脱掉空调的标签,反而加剧了依赖。这里面既有大环境下全球产业链循环受阻,也有格力自身的内在因素。

反观格力手机,依然难入市场。想通过收购银隆进军新能源汽车,最终仍然不欢而散。多元化不顺,消费者提到格力*个想到的还是空调。

无怪于到2022年的5月,董明珠需要再次高呼“格力已被空调绑架”。

现如今,美的市值达到3826亿元,海尔智家也已达2106亿元,反观当年的*格力,只能屈居第三。

和当年的春兰有异曲同工之妙的是,两个企业的*都拥有超前的战略判断。对于个人来说,这本是无可辩驳的优势所在。但对于一家企业的管理者来说,过早地站得太高、望得太远,会让其丧失现阶段企业环境的感知能力,进而陷入“眼高手低”的“摊大饼”怪圈。

一如百年前泰坦尼克号的船长,在波涛汹涌的大洋中目视前方,却忽略了脚下随时可能存在的巨大冰山。

在经济环境萧条的当下,未来可供格力“折腾”的余地恐怕越来越小……

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