广州海珠区，一条数百米长的巷道里，两旁站满了服装厂老板，他们一手拿着样衣，一手拿着招工简章，等待工人前来问询和挑选。
这里坐落着亚洲*的纺织品批发市场——中大布匹市场，周围是康乐、鹭江、五凤和大塘等城中村组成的“制衣村”，容纳上万小作坊为主的制衣厂，*期吸收了30万纺织工人。
春节过后，各地服装工厂开始上演“抢人”大战，这里成了一个观察哨口。尤其是最近几年，随着跨省农民工*人数不断减少，像这样“工人挑老板”的招工场景变得越来越普遍。
因此，每年春节前后，也成了中小型服装厂老板最头疼的时候。
一位经营服装工厂近20年的东莞虎门老板告诉亿邦动力，放假前看着工人打包行李返乡，他也不能确定，来年有多少人还会如期到岗；如果工人年后离职，他还要紧急招工，不能耽误订单生产，而“年后的工价也会水涨船高，日薪要比年前高出一二百块”。
熟练工人流失，新生代青黄不接，用工成本年年攀升，价格战连绵不断......一切正在压迫着服装厂老板们本就紧绷的神经。
不过与此同时，一场以机器系统替代和协助工人的数字化变革正在酝酿成形，有人已经吃到*波红利。
过去两年，亿邦动力先后走访全国近40多个产业带，其中包括虎门女装、广州女装、石狮男装、晋江鞋服、海宁皮革、织里童装、柯桥纺织、常熟羽绒服、南通家纺等纺织服装产业带。
我们的调研走访发现：一、产业带的数字化转型多以“点状”出现，然后由点向面拓展形成网络，由此揭示了整个服装产业的转型路径；二、更多的数据指标，更高效的生产流程，更多的人机协同，正在成为服装工厂里的普遍场景；三、服装工厂趋于集约化的生产组织方式，正在让整个产业形成“金字塔”结构。
01 循序渐进，还是一步到位？两股竞争压力与两种选择
中国有50多个纺织服装产业带，受历史和区域条件影响，各自形成了差异化的经营模式。这决定了产业带工厂有着不同的数字化转型动力机制，有人因外部压力，也有人主动选择。
不过，从大趋势来看，都离不开外部竞争环境的刺激。
对自产自销和以批发为主的服装工厂来说，外部竞争来自“品牌加盟店”，后者让散货批发失去竞争力；而对代工企业来说，数字化转型的主要压力则来自于合作客户的要求。
织里是浙江湖州的一个小镇，因织造兴盛而得名，现在是闻名全国的“中国童装之都”。织里童装年产值近700亿元，电商企业8000余家，可以说“全国每3件童装，就有2件来自织里”。
在织里，首批进行数字化改造的是年产值过亿的童装生产企业，他们大多从事自产自销的童装批发生意，在全国三四线城市拥有庞大的经销商网络，渠道力很强，但品牌影响力较弱。
以当地规上童装企业花田彩为例，2010年企业童装产量仅有7-8万件；到了2018年，年产量已经达到300万件，每年几乎都有翻倍增长。
“散货批发”模式虽然为产业带带来产值规模的增长，却少有全国知名的童装品牌。
“归根结底，我们此前没有做出和品牌品质相匹配的产品。”花田彩董事长郑新良说，“织里童装做散货，相当于是‘泥腿子起家’，不管是服务的B端客户，还是C端客户，都偏向下沉市场。”目前，花田彩在全国开设直营和加盟店已达800家。
2019年前后，童装市场上出现争抢代理商和签订*合作的现象。背后的原因是，一些有品牌意识的企业希望通过*签约代理商，迅速占据渠道。他们给出众多优惠政策，承诺大比例的退货率，一时间搅乱了原有市场秩序。
这场疯狂的竞争，让织里童装企业开始意识到发展品牌的必要性。做品牌的首要任务是做好产品，对“好”的评价需要标准。因此，产品的标准化就成为织里童装工厂共同面临的问题。
然而，产品的标准化是一个系统性工程，需要对整个生产过程进行规范化的流程管理。即使年营收过亿的童装企业，要整体提升产品品质，还要管控好生产成本，这并不是一件简单的事。
一个“弯腰拣钢镚儿”的生意，老板是否愿意拿出上百万元投入转型？即便上了新系统，是否可以调动企业从上到下理解并用起来？能否让数字化管理和工作方式真正落地？这一切都十分考验经营者的魄力和能力。
亿邦动力调研走访发现，织里童装工厂对数字化的应用侧重点各不相同。比如首批十余家尝试数字化转型的企业，有的上线了数字化质检系统，用来检测成衣品质；有的上线员工生产管理系统，用于生产车间的日常管理；还有的工厂打通了内部生产管理和外部供应商管理系统。
花田彩董事长郑新良告诉亿邦动力，跨省外发加工已经成为当地企业组织生产的常态。外派订单合作小型工厂的弊端在于，审核产品质量环节容易出现人为失误甚至是故意隐瞒。
“以前，外发服装生产过程就像一个黑盒，质量难以统一掌控。”郑新良说，“数字化质检系统可以在一定程度上提高产品验收标准和透明度，让每一件童装的质量检测都有数据可追溯，对供应商的产品交付质量形成约束。”
在花田彩最新的数字化质检车间里，每个质检台上都有一台录入质检数据的显示屏。质检员每完成一件童装的质检工作，需要扫码录入“合格”或者“不合格”的按钮。车间上方悬挂的数字化大屏，会实时录入每位质检员的工作反馈，生成总体的质检进度和质检结果。运营数据显示，上线数字化系统后，企业生产效益整体提升20%左右。
相比而言，超能娃娃的工厂数字化系统要复杂一些，涵盖了内部生产管理和外部供应商管理，总投入超过500万元。
超能娃娃的数字化转型动力，来源于其服务客户“直播电商企业”对服装供应链的高要求。
2020年，超能娃娃关闭品牌直营店和加盟店，专心为各渠道品牌店铺做原创设计和代工。在企业总营收中，线下门店供货占比30%，网店和达人（涵盖淘宝直播、抖音、快手等平台）供货占比70%。
超能娃娃自有工厂的工人数量超过300人，分布在湖州织里镇、长兴区和江西万年县三地。如今，数字化系统已经应用于生产车间多个业务场景，比如员工管理、原料采购和生产管理等，拉通了从原材料采购到成衣销售的全链路。
工厂目前已上线三条自动化生产线，今年将再上线三条新生产线，其中就包括自动裁床机、自动吊挂机、半自动包裹封装机等设备。
在周法来的办公室里，有一面约100英寸的大型液晶显示屏，可以全面了解各个业务板块的工作进度；一线业务人员则可以通过电脑和APP实时同步工作进展，对管理者的安排做出反馈。
举例来说，采购部门可以根据门店的订货需求，及时查看仓库的存货，调整采购计划；系统可以根据工人的产出效率和质量，弹性调整计件工资标准；外部合作商则可以通过APP了解各地工厂的产能和库存情况，选择不同的地点下单派单。
“我们的SaaS系统和ERP系统也是全新的，生产管理系统和直播销售监测系统可以互相打通，目标是*程度拉通各板块业务，实现降本增效。”超能娃娃董事长周法来说。
关于服装工厂的数字化转型，周法来还有更长远的思考。如今，产业工人越来越难招，每天“早8晚10”的工作时间也不符合年轻人的生活习惯。在这种情况下，工厂的数字化改造如何兼顾企业效益和员工权益？
多年前，周法来曾专程去韩国服装工厂考察，他告诉亿邦动力，韩国的工厂是“白班+晚班制”。通过数字化系统，不同班次设置不同的任务和计件工资标准，不管是白班还是夜班，工作任务、工作量都可以连续记录的。这样一来，工厂的整体运转效率有所提升，工人有了更多弹性时间休闲和消费。
02 圈子与内部“改革派”，影响工厂数字化的两股“隐秘力量”
中国的产业带，脱胎于20世纪80年代的乡镇企业和轻工业，至今发展四十多年，数量众多品类齐全。它们多数聚集在地级市、县城、乡镇甚至村庄，产业链条深深嵌入熟人社会网络。
因此，数字化浪潮进入产业带，除了外部竞争压力等，还有一些或显性或隐性的因素，也在加速工厂数字化进程。
亿邦动力在各地调研发现，“圈子文化”正在潜移默化中影响工厂老板的业务决策，尤其是面临“转型升级”这种大事的时候，圈子里人的想法和做法将成为重要参考。
在湖州织里，经营童装的老板大致可按地域划分为安徽帮、台州帮、温州帮、广州帮和东北帮。有意思的是，当地率先进行数字化改造的企业老板都是台州人；他们私下互称“芒果兄弟”，各自经营模式略有差异，无直接竞争关系，企业遇到重大事项还能协商讨论。
除了“圈子文化”，内部“改革派”也会影响企业数字化转型进程。亿邦动力曾接触过一位义乌针织内衣的“厂三代”，他在逐步接手家族生意的过程中，不仅发展线上业务和品牌，还力排众议上线了数字化管理系统，改变原有工厂管理方式，将管理者从繁杂的数据统计中解放出来。
当然，内部“改革派”不仅指老板及二代，还来自于拥有数字化工厂管理经验的“新厂长”。阿如曾在福建鞋服品牌企业工作十余年，加入贝贝媞妮后力推数字化，三年贝贝媞妮数字化工厂从无到有的建设起来，前后投入近400万元。
阿如说，三四百万费用对服装工厂来说并不是小数目，很多工厂老板并不是出不起这个费用，而是担心看不到实际效果，钱最终打了水漂。此前，不少工厂因为缺乏精通数字化管理的人才，导致系统上线之后又很快失去作用。
从传统工厂到数字化工厂的转型中，阿如认为最困难是调动员工的参与度。
织里大多数产业工人此前并没有接受过数字化管理，因此，上线新系统之后，他们并没有意识到这个系统有什么用处，反而比之前的工作流程更复杂，进而产生抵触情绪。
在这种情况下，阿如希望每一位工人都能看懂这套系统展示出来的数据，通过数据反馈调整岗位重心及工作方向。
在贝贝媞妮工厂车间裁片区的电子触摸屏前，工人只需选择自己的名字，扫描裁片包裹上的二维码，就完成了任务认领。
每缝制完一捆裁片，工人就交给质检区的工人对成品进行复检。质检工人同样用扫码的方式记录质检过程，给出“合格”或者“不合格”的评判。
判断“合格”后，工人将在裁片窗口扫码领取下一个任务，循环往复，直到一天的工作结束，计件工资的结算也将依据工作认领的工作量。
这些生产一线的工作情况将实时汇总在系统中，生成数据面板。作为这间数字化工厂的生产负责人，阿如每天都会通过数字大屏了解生产进度，安排下一步的生产计划。
“比如说，我们会根据返工率对工人的表现进行评估，大家看到返工率降序排名的排名，自然心里就会有所触动，在工作中更加认真细致。”阿如举例道。
在阿如看来，成功的车间管理应该是“主管在不在都是一个样”——当工厂车间将所有生产流程、生产进度、产出结果数据化、公开化之后，大家只需要根据系统提示领取任务、完成任务就可以，不需要问他的主管“我下一步需要做什么”。
阿如还透露，贝贝媞妮刚跟服务商讨论过一轮，希望有更多元化多定制化的管理模块，比如工人每天的总生产目标、工作任务和工作流程。“12345的工作步骤是什么，形成不需要管理者介入的工作模式。”他说
产业带数字化的进程，离不开一批数字化服务商。他们可以根据工厂的实际需求，定制开发一系列模块化的服务产品，帮助工厂控制投入成本，不花“冤枉钱”。
亿邦动力在织里童装企业走访期间，发现首批上线数字化系统的企业都在跟一家名为“汉脑”的服务商合作。公开报道显示，目前汉脑已经为4700多家纺织服装企业提供了服务，涵盖机台数字化、产线数字化、品控数字化、委外数字化等场景。
而各地政府的相关政策补贴和税收减免，也为企业尝试数字化转型减轻了资金压力。但产业政策发挥作用更像是最后一个“助推剂”。
织里镇童装办相关负责人告诉亿邦动力，在过去很长时间里，数字化转型、发展品牌等议题并不是织里童装企业的“必选项”。
2018年以前，政府曾多次推动童装企业向品牌化和数字化方向发展，但难度很大，企业不为所动；核心原因在于“大家做散货批发很赚钱，一个批发档口一年可以赚几百万甚至上千万”。
03 “共享工厂”来了，继续靠代工，还是做品牌？
集约化生产，正在成为工厂数字化变革中的大势所趋。亿邦动力在织里童装产业带走访发现，当地已经出现集约化的“共享工厂”项目。
老牟是童装行业的“老人”，十多年前，他的创业从织里起步，此后将业务发展到杭州、上海和北京。如今，他又回到织里，重新开始新事业。
这一次，他选择进入制造业，做起“共享工厂”项目。目前，老牟的团队有16人，一期工程已经上线了四台自动裁床设备，累计服务企业客户20余家，其中*客户是当地一家校服企业。
在老牟看来，织里童装产业带已经到了“大洗牌”的阶段，从前产业发展遵循“二八法则”，每年淘汰20%的小企业；今年正在经历一场影响范围更广的大洗牌，超过40%的企业都将在这场转型变革中被淘汰。
“在此之前，生产的小商小户太多了，可以说是简单粗暴、粗制滥造；现如今，没有研发、生产和销售能力，小工厂基本上都很难生存下来的。”老牟说。
比如，一台全自动的裁床设备，少则大几十万，多则上百万。过去，很多企业没有资金采购这种设备，即便有资金，也担心淡季闲置赔钱。然而，一到旺季来临，原有裁片设备不足以支持产能，只能把订单发到外地合作工厂。
老牟认为，类似于共享出行模式的“共享工厂”，可以通过集约和共享方式，整体调配淡季和旺季的产能。“工厂自行采购自动裁片设备就好像开私家车，从经济效益来说，自己一年到头地养车，不如有需求的时候叫滴滴更实惠。”他说。
共享工厂是第三方平台，负责获取订单、输出标准、业务培训和任务结算，入驻企业只需要领取生产任务排单生产。一到国内童装生产的淡季，共享工厂可以做外贸单和校服团购单。直播电商兴起以后，共享工厂还可以做直播企业供应链上最专业的裁片环节。
以织里童装的年产值来算，可以投放300台自动化裁片设备，目前整个织里只有70台左右，产业升级还有很大的空间。共享工厂的数字化程度高，每个环节都有监控和数据记录，可以进行溯源和责任认定。
产业带的数字化和产业链重构，并不是让千千万万小作坊实现“小单快反”，而是基于更多专业化和自动化设备投入，通过集约化生产，提升产品质量和生产效率。而织里童装仅是一个缩影，这种集约化生产组织方式正在让整个产业形成“金字塔”结构。
如果我们放眼更宽广的鞋服产业，将会看到盘踞金字塔顶端的是像申洲国际、健盛集团、辛巴达这样的龙头代工厂，他们拥有*进的数字化生产设备，甚至将供应链优势延伸至海外，可以规模化地承接来自全球的生产订单。
亿邦动力曾在泉州晋江鞋服产业带与一些工厂老板讨论，他们认为产业带生产型企业想要做大，基本都要走申洲国际的模式。申洲国际被称为“服装行业的富士康”，此前不满足于代工做自有品牌，折腾多年最终放弃，现在专心做代工。
处在金字塔底部的是大量中小代企业，他们多数依靠相对廉价的劳动力和建厂成本，通过提升产品和生产规范化，承接来自龙头企业的订单。对于这工厂来说，从代工向品牌延伸，很大可能会是一条死胡同。
随着各项成本提升，以及熟练工人流失，这些企业要么通过数字化转型在本地生存下来，要么转移到内陆腹地。
织里童装企业贝贝媞妮将40%的产能留在本地自有工厂，其余60%的产能分派至安徽兰溪的自有分厂，以及安徽安庆和黄山的合作工厂。一家东莞虎门的服装厂老板，开始跟湖南岳阳的数家小型服装代加工厂合作，每到跨境电商备货旺季，他会把一部分订单发往湖南岳阳的服装厂同步赶工。
嘉祥是山东济宁市下辖的一个县，也是中国重要的滑雪手套产业带，2021年滑雪手套产值25亿元，外贸进出口4.75亿元，出口量占全国近80%，产品远销全球60多个国家和地区。为了应对本地熟练女工流失对生产效率的影响，嘉祥探索出“卫星工厂”模式，即工厂将一部分订单下派到各村镇的中小型工厂和手工作坊，形成“总部+分厂+加工户”的生产方式。
处在金字塔中坚位置的则是品牌型企业和卖家，他们的强项是能够灵活调动头部代工企业和中小型代工企业资源组织生产，始终保持供应链的“弹性”和“韧性”。
SHEIN是这个群体的代表，它通过数字化手段和 “小单快反” 体系，对服装供应链的掌控已到达“炉火纯青”的地步，跟上千家供应商合作，工厂遍布广东、江西、湖北、广西。近一两年，一些大型工厂也加入SHEIN的体系，其中不乏众多和国内外知名鞋服品牌合作过的大供应商，以往这些工厂都更习惯只做大订单。
借由这些已经涌现的“点状”企业，产业带的数字化正在从点向面拓展形成网络。从长远来讲，这是一个不可逆、且不断加速的过程，更多的数据指标，更高效的生产流程，更多的人机协同，正在成为服装工厂里的普遍场景。
