全球*的餐饮连锁品牌是麦当劳吗？
现在是，但曾经很长一段时间不是。
赛百味比麦当劳成立的时间还要晚10年，但是强势崛起为全球门店数最多的餐饮集团，*时有4万多家连锁店，无人能敌。
但前段时间，有媒体报道称，赛百味被爆出正在寻求出售！
即使在中国，不少年轻人也对赛百味的三明治兴趣锐减，它逐渐在一众健康餐中变得无声无息，比起老对手肯、麦，躺得很平。
为什么便利、健康的快餐*，会沦落至此？赛百味是如何把一把好牌，打得稀巴烂？这家拥有50多年历史的餐饮品牌带来了哪些惨痛的教训？
好赛道、好模式，飞速成长的甜蜜期
美国的大学动辄几万美金学费是真贵，贵到学生为了赚学费，总得想办法做点啥。前有莫纳为了赚学费创办了达美乐，后有德卢卡创办了赛百味。而这两者，均位列全球十大连锁餐饮品牌。
时间回到1965年，17岁的弗雷德·德卢卡从高中毕业后，随即遇到了一个难题：如何为自己赚得大学学费？为此他找到了自己的忘年交彼得·巴克。
巴克慷慨借出1000美元，并建议他创业开快餐店。于是，这个年纪轻轻的学生没有想到一辈子与三明治为伍，并且在日后把连锁店飞速开遍全球。
不同于彼时已成立10年之久，走“高脂肪、高热量”路线的传统快餐——麦当劳，主打健康、便宜，且专注于三明治的赛百味成功避开了与麦当劳的正面对决，通过差异化经营在市场上混得风生水起。
出于对发展速度的不满，德卢卡决定向麦当劳取经：实行连锁加盟的扩张模式。
不过，与以直营为主、加盟为辅的麦当劳不同，对“开店”二字有着某种执念的德卢卡采用了更加彻底的纯加盟模式。除了最核心的研发实验店是直营，赛百味开设的其他门店全是加盟店。
同时，相比麦当劳动辄200万美元以上的资金投入，赛百味仅需12—27万美元的准入门槛，更是吸引了大批加盟商，让赛百味踏上了为期数十年的发展快车道：
2010年，赛百味在全球共开设了33749家门店，比麦当劳多出1012家，成为全球门店最多的连锁快餐品牌。*时期有4万多家门店，雄踞全球*。被麦当劳超过也只是近两年的事情。
在赛百味大中华区总经理托马斯看来，“我们之所以能如此迅速地扩张，是因为赛百味可以让全球任何一家赛百味加盟店，都能向顾客提供高品质的三明治。”
“我们比很多竞争对手更关注健康的品质和生活方式，我们店里不会有油炸作业，而且我们的配料中有很多蔬菜。我们健康低脂系列三明治的总脂肪含量还不到6克。另外，每个三明治都是现场制作的，顾客可以看到新鲜蔬菜的色泽，直观感受它的品质。”
“健康”但小众的赛百味在为自己开辟出的新的餐饮天地的同时，也为自己建立起牢固的消费者心智。
有趣的是，德卢卡最初之所以要为赛百味赋予健康属性，纯粹是因为他想在自家的三明治中多放蔬菜，并非所谓的创业者的高瞻远瞩。真正让德卢卡下定决心将赛百味与健康属性进行强绑定的，是发生在千禧年的一件往事。
这一年，德卢卡收到一位母亲的来信。她向德卢卡表达了诚挚的谢意：因为长期将赛百味的三明治当做主食，她儿子福格尔的体重已经从193公斤下降至88公斤。
吃赛百味的三明治能减肥？
德卢卡迅速意识到这背后的商机。为此他找来福格尔成为赛百味在全美的代言人，向外界宣传并强化赛百味的健康理念。结合赛百味适时打出的“不是所有快餐都会肥胖”的口号，赛百味在全美的知名度获得进一步提升。
一时间，有无数深受肥胖问题困扰的消费者走进赛百味。
赛百味官方的调查结果也显示，一直到2011年，赛百味大约有1/3到1/2的营收增长得益于对福格尔的成功营销。赛百味因此更坚定了走健康路线的想法，并在营销层面投入大量心力。
以赛百味的主场美国为例，从2012年到2016年，赛百味每年都要在广告宣传上投入5亿多美元。凭借这种壕气，赛百味也成为继麦当劳之后，全美第二大快餐广告商。
对营销环节的无比重视，叠加纯加盟模式下门店的飞速扩张，赛百味的影响力迅速由美国扩散至全球，成为名副其实的世界级餐饮品牌。
遗憾的是，随着福格尔在2015年被曝出儿童性丑闻，赛百味的品牌形象遭到重击。为了避免被福格尔事件波及，赛百味在*时间解除了与福格尔的合作关系，并以纪念同年去世的德卢卡为由，推出了新的营销活动——Founded on Fresh（成立于“新鲜”）。
通过回顾赛百味50年来的风风雨雨、向消费者大打情怀牌，赛百味在试图修复自己受损的品牌形象的同时，也一直在强调自己的“历史功绩”：自1965年创立以来，赛百味一直坚持秉持着“新鲜”的原则，并“开创了新鲜生产的流水线商业模式”。
什么是“新鲜”？
按照赛百味官方的解释，“过去，当我们用新鲜蔬菜制作三明治时，它就是新鲜的。今天的消费者正在寻找更多。我们正在将所有产品转换为不含抗生素的产品，我们去除了所有反式脂肪，这对消费者来说非常重要。这都是关于新鲜的定义。”
很难说这场营销活动取得了赛百味理想中的效果。毕竟，品牌的重建从来就是一个老大难的问题，而当赛百味一直高举“新鲜”这杆大旗，并为此投入了大量心力时，却也忽视了一个更重要且足以致命的问题：它自身的运行模式已不再“新鲜”。
让人爱恨交织的加盟商制度
就像我们之前提到的，由于采用了纯加盟的扩张模式，且加盟成本远低于麦当劳等传统快餐品牌，赛百味前几十年“飞速”扩张。
但既然享受了加盟带来的好处，就必须承担起加盟可能引发的风险。而加盟模式下*的风险，就是更容易发生食品安全问题，以及由此引发的品牌形象的持续受损。
比如曾经火爆一时，由汪小菲之母张兰创办的俏江南，就因加盟店被曝有食品安全等问题深陷舆论危机，并因合约问题与加盟商大打出手，最终在多番权衡下放弃加盟模式。
而卤味界一哥周黑鸭，虽然在2004年时就曾尝试开放加盟，但频发的食品安全问题让创始人周富裕大感头痛，最终全面回归直营模式，直到2019年才迫于竞争压力重新开放加盟。
可以说，对大多数餐饮人来说，加盟就是这样一种让人又爱又恨的连锁经营模式。
一方面，长期处于“直营-联营-授权-加盟”鄙视链底端的加盟确实有被“鄙视”的道理。除了更容易发生食品安全问题，像“割韭菜”“圈钱”等质疑声从加盟模式被外界熟知以来就没有止息。比如曾闹得沸沸扬扬的贤合庄加盟商维权事件，贤合庄赚得盆满钵满，陈赫也拍拍屁股潇洒退场，只留下被当成韭菜收割的加盟商们深陷泥潭、维权无门。
另一方面，加盟又是经由市场验证的，行之有效的连锁经营模式，前提是正经加盟。尤其是身处后疫情时代的餐饮人，过往的岁月已经残酷地淘汰掉一大批“小而美”的独门独户，依附大型餐饮品牌似乎成了仍有志于餐饮行业的小企业主*的出路。就算是过往仍坚守直营的大型餐饮品牌，比如周黑鸭，在面对绝味、煌上煌等同行依托加盟大规模扩店、争夺市场的行为时，也不得不做出妥协，“不拒绝任何形式的经营模式”。
既然加盟之势不可阻挡，如何减少加盟模式可能引发的风险？就成了很多走上这条道路的餐饮品牌需要思考的问题。
一位绝味的前员工就曾指出，“绝味目前*的困境是加盟商的管理”。而更早踏上加盟之路的赛百味，也将解决问题的思路首先对准了加盟商，即十分重视加盟商的筛选工作，“我们只会挑选合适的人来做我们的加盟商”。
问题在于：什么是“合适”？
而赛百味仅需12到27万美元、远低于麦当劳等业内同行动辄百万美元以上的准入资金，所招揽来的加盟商大多为行业小白，又“合适”在哪里？
赛百味称，相比经济实力，它们更关注加盟商的“潜力”，赛百味会通过人格测评，来判断加盟商是否具备潜在的商业实力。这听起来很玄学，但赛百味几十年来的飞速发展，恰恰建立在这种模糊且随性的准入机制上。
赛百味当然也意识到上述问题的存在。为了激发加盟商潜在的商业实力，赛百味会为它们提供“从生到死”的一条龙服务：
加盟商不仅能得到赛百味选址、人流量等问题的官方评估，以及个人经营能力的全方位培训，后续经营如果遇到危机，还可以通过申请得到官方专属的帮扶方案。如果最终仍没有好转，赛百味会建议加盟商迁址，或者帮助后者将门店转卖给其他加盟商。
作为“回报”，赛百味对加盟商的业绩抽成高达12.5%，远高于同样其他三明治品牌，更高于麦当劳的4%。
如果说加盟商发展顺遂时，这种明显与加盟商争利的抽成机制尚能够维系下去，一旦发展陷入停滞或衰颓状态，加盟商将承担营收方面的更多压力，最终“小河无水大河干”，对赛百味的整体业绩产生不利影响。事实上，这也正是赛百味近十年来大量关店、长期经营亏损的重要原因之一。
只是对于早先仍处于高速扩张期的赛百味来说，这都是后话了。而过往由这一套发展模式带来的辉煌，也让赛百味养成了严重的路径依赖。
加盟模式下，餐饮企业必然要经历的“甜苦甜苦”周期。由于赛百味起步时间够早，加盟条件够宽松，所在餐饮细分市场够大，同时期又鲜有竞品与自己争抢市场，叠加赛百味对加盟商的保姆式培养，极大地延长了原本短暂的*个“甜周期”。
可惜再甜蜜的时光也终会过去。虽然赛百味对加盟店的选址多有考究，并乐于将门店开在传统快餐一般不会触及的“犄角旮旯”，比如汽车展厅、地铁站附近，但门店数量的疯狂上涨还是稀释了各门店的业绩。比如在2017年，赛百味的单店销售额大约为40万美元，远低于同行Jimmy John's与Jersey Mike's Subs的70多万美元。
而门店数量疯狂上涨所带来的，还有赛百味总部倍增的监管压力。
虽然赛百味对食品安全问题的重视贯彻始终，并建立起严格的监管制度，但赛百味的摊子铺得太大了……
无论是早年间接连被曝的偶氮二甲酰胺事件，还是同样闹得沸沸扬扬的鸡肉造假、金枪鱼三明治中不含金枪鱼等事件，都持续损伤着赛百味的品牌形象，赛百味也因此深陷难熬的*个“苦周期”，直到如今。
成也加盟商，败也加盟商
不过，加盟商问题与食品安全问题也只是将赛百味拖入*个“苦周期”，如果我们从赛百味的产品入手，并向供应链的方向溯源，会发现过去帮助赛百味建立起优势的诸多因素，同样随时间发展变成赛百味尾大不掉的难题。
虽然赛百味“出道”时主打健康与便宜，让它与传统快餐形成鲜明对比，但观察赛百味的产品策略，却也是相当传统与保守。
托马斯就曾坦言，“从1974年我们开始做加盟店，产品方面一直没有太大变化。”至于自家产品在全球各地的本土化工作，“这样做或许可以短期内带来很大的经济效益，但不见得一定就好。”
这种对自家产品近乎“原教旨主义”的独特情愫，无疑遵循了加盟模式下常说的“两低一高”原则——低价格、低附加值与高标准化，同时也因为不用将太多资金与精力投入新产品的研发，极大降低了赛百味在全球扩张的成本，但凡事就怕过犹不及。
当同行业内的后起之秀想着法儿研发新品来讨好全球各地的消费者时，坚守传统、鲜少变通的赛百味终究落了下风，倒是将更多精力用于对核心优势，也就是“新鲜”的保障上。
为了更好地做到这一点，赛百味将监管的大手伸向了供应商。“我们能对全国的货物进行追踪。如果采购商配送的货物到店了，但是公司接到加盟商投诉，说这个货看起来不太好，那么我们就可以马上查看这个货是什么时候发出的，都配送到了哪些加盟店等。马上就可以找到生产厂家更换货物。”
只是对“新鲜”二字同样存在某种执念的赛百味来说，这还远远不够。为了确保供应商不出岔子，赛百味进一步将监管大手伸向了供应商的供应商。
同时，出于严格的品控要求，赛百味决定“以我们的观念与管理去改变、培育并塑造供应商，使其达到我们的高品质要求”。换言之，除了对加盟商进行全流程管控，供应商也正式“入编”，被赛百味塞入到这个愈发庞杂的管控体系。
这听起来是很好的发心，但事情却急转直下。
而连接加盟商与供应商的，则是赛百味特设的独立采购商IPC。
按照赛百味官方的说法，IPC的员工并不属于赛百味，这是为了确保赛百味在采购环节不会出现什么灰色空间，并进一步降低赛百味在供应环节的整体成本，“IPC可以对于同一种原材料找十家或以上的厂家，赛百味按自己的采购标准来圈定入围的厂家，然后IPC与厂家来谈采购价格，在质量达标的前提下，IPC选定与报价最合理的厂家进行合作。”
站在赛百味的角度看，这听起来依旧比较合理。
然而，加盟商却开始倍感痛苦，出现反对声音。由于大多数门店每周的进货频率被控制在一到两次，“我们使用的蔬菜有将近一半远远没有那么新鲜。”
一位前加盟商也曾透露，自己曾向赛百味建议就近购买本地的新鲜食材，虽然会付出更多的成本，但可以为消费者提供真正新鲜的产品。不出意外，她的建议被赛百味严词拒绝。而现实也告诉这些加盟商，如果他们不通过IPC之手从被指定的供应商手中购买食材，赛百味有权解除双方的合作关系。
这种略显霸道，同时又颇为僵化的管控体系，虽然在很大程度上提升了赛百味整体的经营效率，而“餐饮食品企业的本质是要做一条非常有效率的企业经营链条”，但也正是因为这种霸道与僵化，让赛百味逐渐远离了身处*线的加盟商的声音，在面对市场的变化时很难及时做出回应，最终反倒是降低了效率。
就像我们之前提到的，如果赛百味的发展仍处于上行阶段，都有肉吃的赛百味与加盟商尚可以相安无事。当赛百味于2014年起因为长久积弊的爆发正式进入亏损时代后，双方的裂缝正在逐渐扩大。而过往多次被曝出的食品安全问题，也证明了赛百味花费大量心血打造出的严密供应、采购与加盟体系远非无懈可击。
事实上，这世上本就不存在什么无懈可击、一本万利的体系，就算是有，也只会是骗局。
截至2022年11月，赛百味在全球的门店数量已经下降至3.7万家，相比2016年*时期的4.46万家（赛百味的全球门店数在这一年也首次出现下降），并且被麦当劳超过，其下降幅度令人咂舌。
不过，在赛百味整体陷入衰颓的当下，追求门店数量*并没有太多意义。随着创始人相继去世，后继者无法应对赛百味遭遇的难题，公司最终在2019年请来汉堡王前CEO约翰·奇德西挽救危局。
作为业内老手，奇德西寄出了“降本增效”的大烂招：
在主导了2020年幅度高达40%的大规模裁员后，于2021年对加盟商提出了更严苛的要求，比如将员工每天的工作时间延长至13个小时、每周工作7天、禁止对赛百味发表负面言论等。
而原本希望新Boss能将抽成降至4.5%，以帮助自己度过经营困难期的加盟商们，也不出意外地吃了瘪。按照奇德西的方案，如果这些加盟商能够接受自己提出的诸多要求，其抽成可以降至8%；如果不能，将维持原来的抽成比例。
于是，赛百味迎来了愈演愈烈的闭店潮。
在今年的1月13日，赛百味被曝正在寻求出售资产，但未来具体如何我们尚不得而知。
对比赛百味同时期在中国市场上的泯然众人矣，只能说赛百味可能真的气数已尽。
更加残酷的中国市场
作为餐饮大国，中国历来是各种美食的汇聚地。而庞大人口规模所蕴藏的巨大市场潜力，也吸引着大量海外餐饮品牌的入驻，包括1995年进来的赛百味。
相比早10年进入中国市场、混得风生水起的麦当劳，赛百味在中国市场上的发展可以用“佛系”二字来形容。
而赛百味在海外得以安身立命的两大定位：健康与便宜，在彼时这个刚实现吃肉自由的国度纷纷失效。
先来看健康。由于最常见的赛百味三明治，本质上就是新鲜面包夹新鲜生蔬菜、肉类，再配上一些酱料，这对于大多数不喜欢吃生冷食物的中国人来说并不容易接受，就实际口感来说可能还不如煎饼果子。而赛百味搭配三明治售卖的碳酸汽水与薯片等“垃圾食品”，显然也不符合大多数中国人对健康饮食的理解。
再来看便宜。如果是在美国，赛百味确实称得上便宜。但在收入水平相对有限的中国，动辄二三十元的售价还是让不少消费者感到肉疼，尤其在消费者普遍反映吃不饱的前提下。
正因如此，相比麦当劳这种走“高脂肪、高热量”路线的传统快餐，赛百味在中国的发展并不占优势。有调查机构的数据显示：在中国，听过并去过赛百味的消费者约有18%；听过但没去过赛百味的消费者则高达40%。而支持起赛百味早期营业额的，主要还是生活在中国的外国人。
正因为在中国市场上的水土不服，赛百味从1995年进入中国后，其早期门店基本都开在使馆区附近，一直到2008年才开出第100家门店。对比两年后在全球范围内共拥有33749家门店的赛百味，其在中国的扩张速度之慢、门店数量之少令人诧异。
饶是如此，赛百味也没有对中国消费者的口味做出太多妥协。“与其他一些洋快餐试图把产品不断中餐化的策略不同，赛百味在进入中国20年来一直注重核心产品——潜水艇三明治的研发和完善。”在2016年，赛百味还是推出了一款更适合中国人肠胃的川香麻辣鸡三明治，只是这个新产品显然与“健康”二字相去甚远。
一位身在北京的赛百味加盟商就曾感慨，“赛百味在国内的认知度不够，消费力也不够……赛百味不会根据中国人的消费习惯改变产品，这一点是很大的弊端。”
赛百味在中国的总加盟商穆泽华对此深有同感，“最头痛的事情就是去巡店、纠正它们在店内出售包子与香烟等‘出格行为’。”而自己希望适应当地人口味，增加一些本土化产品的提议，由于需要总部审批且流程过于繁琐冗长，最终也常常不了了之。
这也印证了我们之前提到的效率问题，对于餐饮这个根植于民间的行业来说，最有话语权的其实就是各地的加盟商，*的改革也该由下而上进行。但面对赛百味自上而下构建起的严密、僵化体系，本末倒置的结果就是被消费者抛弃。
赛百味原本是有机会改变这一切的。
随着数字化的发展，原本在加盟模式下，由品牌到加盟商再到消费者的线性传导机制，已经在悄然间进化为“品牌-加盟商-消费者-品牌”的环形传导机制。
消费者可以绕过加盟商，直接通过社交平台向品牌方反馈体验，进而与品牌方进行良性互动。而社交平台也成为当下很多餐饮品牌立人设、与消费者建立亲密关系的重要媒介。
但悲哀的是，赛百味早已养成路径依赖，且体系已然僵化的它在面对时代的变化时暴露出严重的滞后性。一直到2016年，由于彼时的赛百味已经深陷亏损与闭店泥潭，这才倒逼着它关注起数字化，在成立专门对接消费者的新部门的同时，也开始发力订餐App与外卖等同行早就卷成红海的“新”领域。
对于一个全球性的餐饮品牌来说，这种滞后性同样令人诧异。
而在餐饮竞争尤其激烈、变化尤其迅猛的中国餐饮市场上，原本就不占优势的赛百味在数字化，哪怕是营销方面的滞后性被进一步放大：
相比在海外动辄上亿的广告投入，赛百味虽然在中国设有全国广告基金，但经费来自各地门店的抽成。然后就形成了一个尴尬的闭环：知名度低，缺少曝光-业绩差，没钱搞宣发-知名度低，缺少曝光。叠加赛百味朴素的官网页面，以及冷清的社交平台，“躺平”的赛百味在中国不被消费者重视也就不奇怪了。
总而言之，先天不足与后天失调让赛百味在中国的发展举步维艰。虽然赛百味大中华区总经理托马斯对中国市场仍有信心，“常到赛百味的消费者可以看到，在过去的十年中，价格基本上没有怎么变化。能做到这一点，这是与其的采购体系分不开的，”但根子上的问题不解决，最终泯然众人矣也就不奇怪了。
最初将赛百味引入中国的美国人吉姆·布莱恩特对此深以为然，“我已经厌倦了巡查店铺和将温度计插到肉丸等看不到头的监控工作……对于原本就不熟悉三明治的中国市场来说，赛百味跳过先做直营来摸清发展模式，再做加盟复制模式的举动实在是太不明智了。”
可以说，对赛百味的看衰几乎是业内共识，餐饮连锁品牌顾问王冬明就曾坦言，“赛百味的品牌不跟市场对接，发展模式不跟中国对接，产品不跟消费者对接，发展前景堪忧。”
而深陷危机的赛百味能否在中国，亦或在全球市场上演东山再起的奇迹，我们不得而知。只是再固守原有的僵化体系，不紧跟时代做出真正改变，赛百味必死无疑。
