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一位IT人的新加坡出海笔记

在企业出海和数字化建设的两个时代大潮面前,不论是对出海企业还是对更顶层的设计来说,这一次我们或许依然可以摸着新加坡过河。

在30年前,如何更好地发展区域产业经济,是横亘在时代面前的难题。

1992年,时任新加坡国务咨政的李光耀,在率团访华期间*次来到了苏州。虽然只预留了半天时间,但是苏州市精心安排了参观地点,并见缝插针极力推介了自己的城市。

就在2年之后,1994年新加坡参与合作的苏州工业园首期开发启动。通过20多年的建设,一座现代化的工业园在金鸡湖畔拔地而起。

面对这个“试验场”,李光耀提出了“软件转移”的概念:

将新加坡政府规划、管理城市的方法移植到苏州工业园。在他的推动下,数千名苏州中高层官员和管理人员奔赴新加坡接受培训。

多年之后,往日懵懂的学生俨然已经成为了优秀的导师。负责苏州工业园建设的“中新集团”目前已经在全国共建、援建了126个项目,其中不乏新疆霍尔果斯、西藏拉萨等基础相对薄弱地区。

而伴随着国内产业的溢出效应,中国企业应该去哪出海、又如何出海,已经成为了新阶段的新问题。在这个过程中,新加坡这位旧老师还能带给我们新知识吗?

本文就将借由一位资深it产业出海人的一线视角,重点关注在新加坡市场的机遇;以及我们在这个东南亚*的发达经济体中,还能汲取哪些对有益的出海经验。

作为一名IT行业出海人,我的主要业务范围是服务海外政府客户进行数字转型。在最开始,我们的策略是“农村包围城市”,主要在亚非拉发展中国家进行市场探索。

但疫情改变了过去的工作方式。由于国际出行受限,我们不得不开始在线上拓展业务。但大部分海外政府客户早已习惯了面对面的交流,线上效率都很低。

在持续的探索之后,直到我们试水新加坡市场,这才终于遇到了一个能在疫情期间,完全通过线上方式高效展开业务的政府客户。

实际上,对于中国IT企业而言,把新加坡作为出海桥头堡早已是一个普遍选择。TikTok在2年前就已经选址新加坡作为国际双总部,而阿里云更是在2015年就把国际总部设在了新加坡。

尤其是在最近一段时间里,Web3概念相关企业齐聚新加坡,也让人再次对新加坡在IT产业和数字经济上的前瞻性惊叹。

而一般认为,新加坡之所以能有这样的吸引力,离不开良好的营商环境、优异的地理位置、开放的资本和人才流动,以及廉洁、高效的政府。

这些因素加总在一起,就为全球的先进公司们提供了一个优质、良性的竞争舞台。中国IT出海企业参与到这个市场的竞争,究竟可以获得哪些启发和借鉴呢?

01 

触手可及的发达国家市场

相比西方市场,拥有相近文化、更近地理距离的新加坡,天然适合作为中国企业进军发达国家政府市场的*站。

与我们印象中的“撮尔小国”不同,新加坡政府的IT市场和需求其实并不小。

新加坡的数字化程度非常高,互联网使用率92%,社交媒体渗透率89.5%,手机连接率147%,网速也名列世界前十,网络购物、游戏、电子支付的活跃度都位居世界前列。

同时作为东南亚*的发达国家,600多万人口的新加坡是亚洲人均GDP最高的国家之一,2020年人均GDP约6万美元,GDP总额近4000亿美元。

这个数字已经和非洲排名前列的经济体,人口过亿的埃及或尼日利亚相当了。这也说明即使我们践行“农村包围城市”策略,但最终想要吃到肉,还是得攻克“城市”才行。

而疫情作为一个新的变量,让全世界都看到了数字化作用的同时,也进一步加速了新加坡在政府数字化上的投入。

在2020年疫情引起的经济衰退和财政缩水之下,新加坡政府依然逆势投入了38亿新币(约180亿人民币)用于各政府部门在ICT上的采购,比2020年增长了10%。

具体到业务层面,每年新加坡都会有上百个政府部门会上线新的IT系统。截止到2021年底,已经有600多个政务系统完成了上云和SaaS化。

有需求、有预算,就相当于手里有了筹码。但要想招揽来足够多的玩家,最后让作为庄家的政府拿到*的解决方案,还需要有良好的规则和运营。

以招标系统为例,在广泛尝试了各国的采购网站之后,我早已习惯了大多数国家政府平台的分散、繁杂甚至混乱。

而我在使用新加坡的政府招标系统GeBIZ时,竟然感受到了一种快乐的流畅感。

整个系统从供应商注册、机会查询,再到项目投标、开票收款都非常简单方便。我从零上手,摸索了一两天,绝大多数环节都已经轻车熟路。

在操作过程中,不管是“主动提问”还是“被动通知”,都能收到及时的回复。

而在整个过程中间,我们也能明显感受到服务型政府的人性化和灵活性。这里既没有弯弯绕绕的准入门槛——比如对外国公司的歧视,稀奇古怪资质的要求;

也没有看到不切实际、劳民伤财的文牍主义——比如某些市场的投标动辄要求几百上千页的投标材料,而评委会却经常把材料丢在一边不看。

新加坡会尽量让企业把时间花在理解需求和设计更好的方案上,而不是让企业担心因为文档格式或信息错漏被判出局,造成资源的浪费(这种情况在许多国家和组织的招标都会有)。

此外,GeBIZ还会提供丰富的历史数据。半年以内所有招标都可以查询,政府部门、标书、报价以及中标人都会公开。这些对于作为新手玩家的我们而言,都是非常重要的学习材料。

我自己也对这个平台的历史数据进行了一些分析,发现IT类10万新币以上招标,平均完成周期在3~6个月,整体流标率在5%以下。

与某些国家动不动就拖拉1年以上而且大比例流标相比,这些数据让我们更有了长期参与新加坡市场的信心。

新加坡市场本身不小的需求,以及为企业营造的良好环境,使得新加坡市场本身的存在,就为中国企业出海提供了一个触手可及的发达国家市场。

02 

与各国企业竞争的“练兵场”

当然,新加坡的优质需求和开放环境吸引来的,并不只是中国企业。全球企业都在这里展开了激烈而有序的竞争,形成了丰富的市场生态。

而这,也为中国企业打造了一个可以真刀真枪比拼的“练兵场”。

还是以我所熟悉的IT产业为例,据新加坡经济发展局的数据,全球*的100家科技公司中有80家在新加坡有分支机构,很多是作为亚太总部或东南亚区域中心。

不过,巨头更多是抢占IaaS层和PaaS层的基础设施的蛋糕,新加坡政务商业云GCC就是由微软的Azure,亚马逊的AWS和谷歌云三家云计算巨头承包的。

但是新加坡市场并没有被巨头垄断,SaaS层的业务软件和服务可谓百花齐放,各显神通。在2021年,政府IT采购有83%的机会都被中小企业获得。

这是因为政府客户在进行评估时,会更多遵从技术本身的规律,综合考虑技术、成本、兼容性等多个方面的要素,按照自身的需要来进行匹配;而不是只看规模和知名度。

在这样的原则下,来自全世界的优秀“卖家”都能拥有自己的一席之地,而政府作为“买家”也可以综合成本和服务,获得了*化的长远利益。

因此来自不同地区,拥有不同规模、优势也各不相同的各国企业,都能够活跃在新加坡市场。而在近些年,一些创新能力更强的中国企业也开始试水新加坡市场。

▲我们在实际竞标中遇到的竞品企业

不过在新加坡这样的高端市场上,中国企业不论是在技术、服务、品牌,还是在行业经验、成本等多个方面,都还没有找到稳定的竞争优势。

反映在结果上,就是相比美、日和本地公司,甚至是印度、东南亚公司,中国企业无论是中标数量还是中标金额,都还有很大的提升空间。

▲靠前的越南和印度企业也具有自身的比较优势

如果要在竞争中总结什么经验,那就是在新加坡这样的高端市场,我们依然是要加强本地化和国际化。

本地化,是建立当地的市场和服务团队,提升效率以及降低成本;国际化,主要是在技术路线、行业标准上和国际接轨,而不是生硬地在他国复刻在中国的体系。

在新加坡市场上,同样身为外国公司的日本的NTTDATA是一个不错的学习对象。

作为日本电信与IT业巨头NTT的核心子公司,NTTDATA是日本*的IT服务企业,同时也是在新加坡获取政府项目最多的外国公司之一。那么它是怎么做到的呢?

在本地化层面,NTTDATA一开始就在新加坡成立了多家子公司,并且大量招聘当地工程师,向年轻人提供技术培训,促进了当地的就业。这些都能提高它在新加坡政府中的知名度和好感度。

在国际化的层面,NTTDATA除了销售自己的产品,同时也做集成商代理其他公司的产品。例如它就曾和微软进行深度合作,借助对方在新加坡政务云的强势地位,增加自己的机会。

而这也给了我们企业一个具有现实意义的操作路径——在中国企业已经上下覆盖多个规模、层级的背景下,完全可以建立起中国企业从IaaS/PaaS层到SaaS层的生态合作:

大企业可以凭借自身优势,完成对基础设施的搭建,以及技术平台的研发;而具有细分赛道优势的中小企业,就可以负责相对精细化的运营。

如果再辅以良好的本地化运作,中国企业的集成化出海,想必可以取得更高的份额以及更充分的利润。

03 

“摸着新加坡过河”

而伴随着对新加坡了解的逐步深入,我发现这里不仅可以作为中国企业高端出海的突破点,同时新加坡政府在数字政府建设中的思路,一样值得我们学习。

首先新加坡政府在前期就会进行统一规划,保证公平竞争,从而实现对产业的带动。

其实新加坡各政府部门此前就已经有了比较完整的电子业务系统,但依然在大力推动政府数字化升级。新加坡政府就计划在2023年之前将70%的政务系统,迁移到云端。

为此,新加坡建立了全国统一的数据平台,以及开放的新加坡政府技术栈,要求所有的政府数字化项目都要在统一的平台和技术标准下开发,以保证数字化升级的统一步调。

包括我在前文提到的线上招标系统GeBIZ,也实现了高度的标准化。2000年上线的GeBIZ在2008年时,就有超过140个政府部门进行使用。

相比之下,我们对于数字化建设的热情毋庸置疑,但各地区各部门很多时候都会自建平台、自定规则,使得许多企业疲于应付,反而压缩了对技术和服务的投入。

有时候我们还会出现地方保护的情况,使得投入资金效率难以保障。而市场出现分割,同时也不利于中国云计算企业实现规模效应,削弱了和欧美企业的竞争力。

而具体到项目层面,新加坡政府也会更重视项目的长期服务。项目的运营维护期普遍在2~5年,同时为运维服务留出较大比例的预算(30%~50%)。

但是在我们业内,一直有“重硬件轻软件”和“重建设轻服务”的问题。服务常常作为建设的附带项,没有稳定的预算分配,不仅让企业缺少了提高服务质量的动力,最终也损害了用户的长尾效益。

而保证服务的预算,亦或是对服务进行单独的招标,都可以让服务走向专业化,最终能够提升项目运营的效率和寿命。

在企业出海和数字化建设的两个时代大潮面前,不论是对出海企业还是对更顶层的设计来说,这一次我们或许依然可以摸着新加坡过河。

回到序言最开始的故事,在2009年,赴苏州参加工业园区15周年庆典的李光耀表示,当初他最终决定选择苏州是正确的,并用“青出于蓝”四个字概括了园区多年的发展成果。

这是这位老人对于中国学习能力毫无保留的褒奖。希望这一次,我们也可以实现故事的复刻。

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