一位IT人的新加坡出海笔记

在30年前，如何更好地发展区域产业经济，是横亘在时代面前的难题。 1992年，时任新加坡国务咨政的李光耀，在率团访华期间*次来到了苏州。虽然只预留了半天时间，但是苏州市精心安排了参观地点，并见缝插针极力推介了自己的城市。 就在2年之后，1994年新加坡参与合作的苏州工业园首期开发启动。通过20多年的建设，一座现代化的工业园在金鸡湖畔拔地而起。 面对这个“试验场”，李光耀提出了“软件转移”的概念： 将新加坡政府规划、管理城市的方法移植到苏州工业园。在他的推动下，数千名苏州中高层官员和管理人员奔赴新加坡接受培训。 多年之后，往日懵懂的学生俨然已经成为了优秀的导师。负责苏州工业园建设的“中新集团”目前已经在全国共建、援建了126个项目，其中不乏新疆霍尔果斯、西藏拉萨等基础相对薄弱地区。 而伴随着国内产业的溢出效应，中国企业应该去哪出海、又如何出海，已经成为了新阶段的新问题。在这个过程中，新加坡这位旧老师还能带给我们新知识吗？ 本文就将借由一位资深it产业出海人的一线视角，重点关注在新加坡市场的机遇；以及我们在这个东南亚*的发达经济体中，还能汲取哪些对有益的出海经验。

作为一名IT行业出海人，我的主要业务范围是服务海外政府客户进行数字转型。在最开始，我们的策略是“农村包围城市”，主要在亚非拉发展中国家进行市场探索。

但疫情改变了过去的工作方式。由于国际出行受限，我们不得不开始在线上拓展业务。但大部分海外政府客户早已习惯了面对面的交流，线上效率都很低。

在持续的探索之后，直到我们试水新加坡市场，这才终于遇到了一个能在疫情期间，完全通过线上方式高效展开业务的政府客户。

实际上，对于中国IT企业而言，把新加坡作为出海桥头堡早已是一个普遍选择。TikTok在2年前就已经选址新加坡作为国际双总部，而阿里云更是在2015年就把国际总部设在了新加坡。

尤其是在最近一段时间里，Web3概念相关企业齐聚新加坡，也让人再次对新加坡在IT产业和数字经济上的前瞻性惊叹。

而一般认为，新加坡之所以能有这样的吸引力，离不开良好的营商环境、优异的地理位置、开放的资本和人才流动，以及廉洁、高效的政府。

这些因素加总在一起，就为全球的先进公司们提供了一个优质、良性的竞争舞台。中国IT出海企业参与到这个市场的竞争，究竟可以获得哪些启发和借鉴呢？

01 

触手可及的发达国家市场

相比西方市场，拥有相近文化、更近地理距离的新加坡，天然适合作为中国企业进军发达国家政府市场的*站。

与我们印象中的“撮尔小国”不同，新加坡政府的IT市场和需求其实并不小。

新加坡的数字化程度非常高，互联网使用率92%，社交媒体渗透率89.5%，手机连接率147%，网速也名列世界前十，网络购物、游戏、电子支付的活跃度都位居世界前列。

同时作为东南亚*的发达国家，600多万人口的新加坡是亚洲人均GDP最高的国家之一，2020年人均GDP约6万美元，GDP总额近4000亿美元。

这个数字已经和非洲排名前列的经济体，人口过亿的埃及或尼日利亚相当了。这也说明即使我们践行“农村包围城市”策略，但最终想要吃到肉，还是得攻克“城市”才行。

而疫情作为一个新的变量，让全世界都看到了数字化作用的同时，也进一步加速了新加坡在政府数字化上的投入。

在2020年疫情引起的经济衰退和财政缩水之下，新加坡政府依然逆势投入了38亿新币（约180亿人民币）用于各政府部门在ICT上的采购，比2020年增长了10%。

具体到业务层面，每年新加坡都会有上百个政府部门会上线新的IT系统。截止到2021年底，已经有600多个政务系统完成了上云和SaaS化。

有需求、有预算，就相当于手里有了筹码。但要想招揽来足够多的玩家，最后让作为庄家的政府拿到*的解决方案，还需要有良好的规则和运营。

以招标系统为例，在广泛尝试了各国的采购网站之后，我早已习惯了大多数国家政府平台的分散、繁杂甚至混乱。

而我在使用新加坡的政府招标系统GeBIZ时，竟然感受到了一种快乐的流畅感。

整个系统从供应商注册、机会查询，再到项目投标、开票收款都非常简单方便。我从零上手，摸索了一两天，绝大多数环节都已经轻车熟路。

在操作过程中，不管是“主动提问”还是“被动通知”，都能收到及时的回复。

而在整个过程中间，我们也能明显感受到服务型政府的人性化和灵活性。这里既没有弯弯绕绕的准入门槛——比如对外国公司的歧视，稀奇古怪资质的要求；

也没有看到不切实际、劳民伤财的文牍主义——比如某些市场的投标动辄要求几百上千页的投标材料，而评委会却经常把材料丢在一边不看。

新加坡会尽量让企业把时间花在理解需求和设计更好的方案上，而不是让企业担心因为文档格式或信息错漏被判出局，造成资源的浪费（这种情况在许多国家和组织的招标都会有）。

此外，GeBIZ还会提供丰富的历史数据。半年以内所有招标都可以查询，政府部门、标书、报价以及中标人都会公开。这些对于作为新手玩家的我们而言，都是非常重要的学习材料。

我自己也对这个平台的历史数据进行了一些分析，发现IT类10万新币以上招标，平均完成周期在3~6个月，整体流标率在5%以下。

与某些国家动不动就拖拉1年以上而且大比例流标相比，这些数据让我们更有了长期参与新加坡市场的信心。

新加坡市场本身不小的需求，以及为企业营造的良好环境，使得新加坡市场本身的存在，就为中国企业出海提供了一个触手可及的发达国家市场。

02 

与各国企业竞争的“练兵场”

当然，新加坡的优质需求和开放环境吸引来的，并不只是中国企业。全球企业都在这里展开了激烈而有序的竞争，形成了丰富的市场生态。

而这，也为中国企业打造了一个可以真刀真枪比拼的“练兵场”。

还是以我所熟悉的IT产业为例，据新加坡经济发展局的数据，全球*的100家科技公司中有80家在新加坡有分支机构，很多是作为亚太总部或东南亚区域中心。

不过，巨头更多是抢占IaaS层和PaaS层的基础设施的蛋糕，新加坡政务商业云GCC就是由微软的Azure，亚马逊的AWS和谷歌云三家云计算巨头承包的。

但是新加坡市场并没有被巨头垄断，SaaS层的业务软件和服务可谓百花齐放，各显神通。在2021年，政府IT采购有83%的机会都被中小企业获得。

这是因为政府客户在进行评估时，会更多遵从技术本身的规律，综合考虑技术、成本、兼容性等多个方面的要素，按照自身的需要来进行匹配；而不是只看规模和知名度。

在这样的原则下，来自全世界的优秀“卖家”都能拥有自己的一席之地，而政府作为“买家”也可以综合成本和服务，获得了*化的长远利益。

因此来自不同地区，拥有不同规模、优势也各不相同的各国企业，都能够活跃在新加坡市场。而在近些年，一些创新能力更强的中国企业也开始试水新加坡市场。

▲我们在实际竞标中遇到的竞品企业

不过在新加坡这样的高端市场上，中国企业不论是在技术、服务、品牌，还是在行业经验、成本等多个方面，都还没有找到稳定的竞争优势。

反映在结果上，就是相比美、日和本地公司，甚至是印度、东南亚公司，中国企业无论是中标数量还是中标金额，都还有很大的提升空间。

▲靠前的越南和印度企业也具有自身的比较优势

如果要在竞争中总结什么经验，那就是在新加坡这样的高端市场，我们依然是要加强本地化和国际化。

本地化，是建立当地的市场和服务团队，提升效率以及降低成本；国际化，主要是在技术路线、行业标准上和国际接轨，而不是生硬地在他国复刻在中国的体系。

在新加坡市场上，同样身为外国公司的日本的NTTDATA是一个不错的学习对象。

作为日本电信与IT业巨头NTT的核心子公司，NTTDATA是日本*的IT服务企业，同时也是在新加坡获取政府项目最多的外国公司之一。那么它是怎么做到的呢？

在本地化层面，NTTDATA一开始就在新加坡成立了多家子公司，并且大量招聘当地工程师，向年轻人提供技术培训，促进了当地的就业。这些都能提高它在新加坡政府中的知名度和好感度。

在国际化的层面，NTTDATA除了销售自己的产品，同时也做集成商代理其他公司的产品。例如它就曾和微软进行深度合作，借助对方在新加坡政务云的强势地位，增加自己的机会。

而这也给了我们企业一个具有现实意义的操作路径——在中国企业已经上下覆盖多个规模、层级的背景下，完全可以建立起中国企业从IaaS/PaaS层到SaaS层的生态合作：

大企业可以凭借自身优势，完成对基础设施的搭建，以及技术平台的研发；而具有细分赛道优势的中小企业，就可以负责相对精细化的运营。

如果再辅以良好的本地化运作，中国企业的集成化出海，想必可以取得更高的份额以及更充分的利润。

03 

“摸着新加坡过河”

而伴随着对新加坡了解的逐步深入，我发现这里不仅可以作为中国企业高端出海的突破点，同时新加坡政府在数字政府建设中的思路，一样值得我们学习。

首先新加坡政府在前期就会进行统一规划，保证公平竞争，从而实现对产业的带动。

其实新加坡各政府部门此前就已经有了比较完整的电子业务系统，但依然在大力推动政府数字化升级。新加坡政府就计划在2023年之前将70%的政务系统，迁移到云端。

为此，新加坡建立了全国统一的数据平台，以及开放的新加坡政府技术栈，要求所有的政府数字化项目都要在统一的平台和技术标准下开发，以保证数字化升级的统一步调。

包括我在前文提到的线上招标系统GeBIZ，也实现了高度的标准化。2000年上线的GeBIZ在2008年时，就有超过140个政府部门进行使用。

相比之下，我们对于数字化建设的热情毋庸置疑，但各地区各部门很多时候都会自建平台、自定规则，使得许多企业疲于应付，反而压缩了对技术和服务的投入。

有时候我们还会出现地方保护的情况，使得投入资金效率难以保障。而市场出现分割，同时也不利于中国云计算企业实现规模效应，削弱了和欧美企业的竞争力。

而具体到项目层面，新加坡政府也会更重视项目的长期服务。项目的运营维护期普遍在2~5年，同时为运维服务留出较大比例的预算（30%~50%）。

但是在我们业内，一直有“重硬件轻软件”和“重建设轻服务”的问题。服务常常作为建设的附带项，没有稳定的预算分配，不仅让企业缺少了提高服务质量的动力，最终也损害了用户的长尾效益。

而保证服务的预算，亦或是对服务进行单独的招标，都可以让服务走向专业化，最终能够提升项目运营的效率和寿命。

在企业出海和数字化建设的两个时代大潮面前，不论是对出海企业还是对更顶层的设计来说，这一次我们或许依然可以摸着新加坡过河。 回到序言最开始的故事，在2009年，赴苏州参加工业园区15周年庆典的李光耀表示，当初他最终决定选择苏州是正确的，并用“青出于蓝”四个字概括了园区多年的发展成果。 这是这位老人对于中国学习能力毫无保留的褒奖。希望这一次，我们也可以实现故事的复刻。