要说“山寨”的最高境界是什么？那一定是干翻原版。
前段时间，一条关于好丽友只针对中俄两国涨价，且核心配料上演“双标”的动态冲上了热搜。舆论哗然之际，网友们纷纷表示：“咱不差你这口，咱吃自个家的达利园。”
向来低调的达利食品，意外出了圈。想当年，达利食品正是靠着模仿好丽友推出“蛋黄派”迅速抢占市场，不仅势头碾压正主，更是一跃成长为休闲食品行业的*。
不扒不知道，深扒吓一跳。事实上，早在2015年，达利食品的净利润就已超过康师傅，是统一的3.54倍；2017年，达利食品的净利润超过蒙牛，比康师傅、统一和旺旺三家之和还要多。此外，达利的销售费用率、资产负债率也是同行业中*的，可以说，达利食品一直在深藏功与名。
好吃点饼干、可比克薯片、和其正凉茶……出一款火一款，达利食品或许不是业内最显眼的那个，但却是*钱的。庞大的产品矩阵，让达利被誉为“中国版雀巢”。
细究之下，这些食品都有“对标物”，可比克模仿乐事薯片，和其正对标王老吉，乐虎对标红牛。一言以概之，达利的模式就是四个字——“山寨爆品”。
但“抄袭”并不等于逆袭，能卖得比正品还好的例子，更是寥寥无几。令人称奇的是，专注模仿的达利，却总能青出于蓝而胜于蓝。
那么问题来了，从当初一个默默无闻的小作坊，到如今的休闲零食龙头企业，达利食品究竟是如何做到的？
01
靠“山寨”成为零食*
每个传奇的开端，都是看似波澜不惊，实则暗藏汹涌。
上世纪七八十年代，改革开放的春风吹遍神州大地，位于沿海的惠安，更早感受到了氛围的变化。1989年9月，32岁的许世辉租来一间厂房，在惠安创建了一家小型食品厂，也就是达利的前身。
当时的食品普遍以散装称斤为主要销售形式，许世辉开创性地生产出包装设计精致的“美利牌”饼干，让消费者耳目一新的同时，也开始在福建省东北沿海地区大显身手。
1992年，惠安美利食品厂正式更名为“达利食品有限公司”，饼干生意做得顺风顺水；1996年，“达利”由一个区域性品牌，成长为全国性的知名商标；1997年10月，“达利”品牌被列为“中国公认名牌产品”；1998年，达利跨出省界，在成都开办了*家分公司。
尽管发展势头不错，但许世辉未雨绸缪，部署起了“转型”。彼时，随着人们生活的进步，传统食品市场不断萎缩，许世辉将目光锁定了食品的“休闲化”趋势。
恰逢2000年前后，韩国四大食品集团之一的好丽友进入国内，带来了一种叫做“派”的注芯蛋糕。柔软可口的夹心风味，让国人趋之若鹜之余，却又被高昂的价格拦在了门外。
许世辉意识到机会来了。抓住中国品牌中“派”的空白，经过两年研发，在知名度还不够，综合实力远远不及海外对手的情况下，达利在2002年成功推出达利园蛋黄派，且一个蛋黄派的价格仅要0.5元。
凭借低于好丽友三分之一的价格，达利在短短几年内就反超了好丽友。正是蛋黄派的成功，打开了许世辉的想象力，尝到甜头的许世辉如法炮制，四处出击。
2003年，继好丽友之后，达利食品推出薯类膨化食品“可比克”，正面迎战国外品牌品客和乐事。
由于出身本土，又有当红明星周杰伦作为代言人的加持，可比克很快赢得了消费者的心，彻底改写了薯片类市场只有进口产品的市场格局。在中国薯片市场，可比克的占比仅次于乐事薯片。
2004年，达利又打破外资企业在高端饼干领域独大的产业格局，率先推出带有坚果薄片的饼干“好吃点”，那句经典的广告词“好吃你就多吃点”，曾风靡全中国的大街小巷。
在休闲食品领域取得领军地位之后，2007年，达利食品又大举进军饮料行业，推出凉茶品牌“和其正”，直接对标王老吉和加多宝，宣传加量不加价；2013年，达利食品推出功能饮料乐虎，价格是红牛的一半，上演了黑马传奇，现在，红牛、东鹏特饮和乐虎，是国内功能饮料前三强。
2015年，达利在香港上市，当年营收高达169.09亿，净利润为29.12亿元；2018年1月，达利食品市值破千亿，许世辉坐上了福建首富的宝座。
“一直在模仿，却总是在超越”。单就不完全统计，近20年，达利这一根藤上，已经结出了七颗硕果：达利园、可比克、好吃点、乐虎、和其正、豆本豆、美焙辰，个个名头响亮。
在超千亿的休闲食品和饮料市场中，拥有一个国民级品牌的企业或许不少，可像达利食品这样拥有7个国民级品牌的，只此一家。
如此强大的品牌力量，达利可谓把“跟随策略”，运用得淋漓尽致。
02
“爆品”背后的硬功夫
对于达利的发家史，评价一直呈现两极分化。有人把达利比作“食品界的腾讯”，都是“多点支撑、全面开花”，也有人认为它只是个劣质模仿者。
但事实真的如此吗？不是所有品牌的跟随策略，都是有效的。比如娃哈哈用营养快线模仿小洋人、启力模仿红牛、HELLO-C模仿农夫山泉的水溶C100……从最终结果看，除了营养快线表现不错，多数连品类前五、前十的位置都抢不到。
同样的策略，为何达利能够成功，背后的方法论绝不简单。首先，达利非常善于分析和把握机会,达利会精心选取市场空间足够大且已经被验证过的品类，如此既可以快速占领消费者心智，还能避免新品折戟而带来的“沉默资本”。
同时，把这些可能浪费的试错费用，用以降低产品的成本，显然比高成本地去推广一个未知的产品更有利。正因如此，凡是达利食品进入的品类，几乎都是降价一半，而即便在这种情况下，也并没有影响到利润率，事半功倍。
最重要的是，与盲目多元化的企业不同，达利一直没有离开食品饮料这个核心战场，也从没有同时多线作战，而是保持着稳定的发展速率。经过审慎的调研和准备，每三到四年开拓一个赛道，精耕细作每一个品牌，彼此之间*独立，避免某个品牌失败给全局带来的牵连。
更丰富的产品矩阵、更广阔的商业布局，让达利的营收一直保持平稳增长，也让达利拥有了雄厚的抗风险能力。在旺旺的市值大幅度蒸发，康师傅受制于低迷的方便面业务之际，达利经受住了考验。
除了找准一个引领品牌作为模仿对象外，达利始终保持着比对手更低的价格、始终采用全方位的明星代言“轰炸”，以及对终端渠道强大的掌控力，这些都是达利的制胜“杀手锏”。
在营销宣传方面，达利很早就有了“明星带货”的意识。许晴之与达利园蛋黄派，周杰伦之与可比克、高圆圆之与优先乳、陈道明之与和其正等，既有知名度的号召力，也符合品牌调性。
此外，达利还设计出了不少脍炙人口的广告词，“好吃你就多吃点”“清火气，养元气”等，至今都是广告学的经典案例。
在渠道拓展上，达利又展现了非凡的格局。达利对于经销商的让利程度是业内出名的，要知道，达利给予经销商的出厂价，仅为零售价的约50%。相较而言，加多宝＞55%，旺旺＞60%，蒙牛蒂兰圣雪＞60%（数据来自为三钱数据实验室）。
更低的出厂价，意味着达利食品给予经销商的让利更多，无疑让渠道商更愿意推广及销售达利食品的产品。
通过这种方式，达利掌握了超5000家经销商，进而把控了超200万个终端网点，几乎覆盖了全国所有的县级市场。
与之匹配的是21家子公司、30多个食品饮料生产基地，这些自有工厂均紧邻达利的经销商、直销商超及终端市场，不仅缩短了产品的上市时间，还可以更容易地获取客户反馈，迅速改善产品。强大的网络优势，也成为了达利后发制人的关键。
很多时候，我们只看到了模仿的表象，却没有看到爆款制造背后的硬功夫。而这身功夫，才是达利立足的核心。
03
新趋势下的危机与挑战
当然，没有永远不倒的企业，也没有永远灵验的商业模式。即便是看似无往不利的达利，也要不断面临挑战。
近年来，随着快消品行业的日新月异，达利遭遇到了前所未有的冲击。当下，达利要面对的，是每年推出新品超过50万款的快消品市场，供需形势已经反转，竞品越来越多，单品周期和规模普遍缩水。
而如今的消费主力也变成了可能是最难以琢磨的95后一代，这些都让创新变得至关重要。在层出不穷的产品之中，消费者追求的，不再是“千篇一律的皮囊”，而是“独特的灵魂”，模仿之路已然行不通。
这种情况下，价格再优惠、广告力度再强、渠道铺货力度再大，都无济于事。就在承德露露、养元饮品、会员果汁等老牌企业持续性衰退之际，喜茶、元气森林、三顿半、王饱饱等“后浪”一茬茬疯狂冒了出来。
这些新品牌要么立志做成熟品类的革新者，要么摩拳擦掌成为新品类的定义者，无论是在包装、形状、口味，还是理念、服务上，都在持续进行颠覆。
正如财经作家吴晓波所说：“今天在消费品市场看到的这些变化是体验大于必需，颜值大于功能，口碑大于品宣，当这些发生时，在过去二三十年中建立了自己品牌价值的传统消费品公司，完全找不到去向。”
裹挟在其中的达利，也未能例外。2017年到2019年，达利的营收增速分别为10.99%、5.41%、2.48%，增速逐年下降；2021年，尽管达利食品的营收再创新高，但净利同比下降3.2%至37.25亿，这是达利食品自2012年披露业绩以来，首次出现年度净利润负增长。
很显然，推出了很多年的达利园、可比克、好吃点等单品已经进入了品牌老化阶段。在主营业务显出颓势的情况下，达利将增长的希望放在了另外两大业务——家庭消费（涵盖美焙辰及豆本豆）和即饮饮料业务（涵盖乐虎及和其正）之上。
与达利早期的产品不同，豆本豆和美焙辰更符合新时代的健康理念，达利对此寄予了厚望。然而，豆本豆虽然增长迅速，但前有维他豆奶围堵，后有伊利植选浓香豆乳、维维豆智豆勇等品牌追击，日子并不好过；美焙辰所代表的短保面包领域，与之抗衡的是“中国面包*股”的桃李面包，以及数以千万的线下烘焙糕点店，压力巨大。新业务能否成为达利日后的“主要驱动引擎”，还未可知。
模仿战术再成功，也终究要转变到真正的创新上来。习惯作为跟随者进行弯道超车的达利，是时候做出长远改变了。
许下“创造*流民族品牌百年企业”宏愿的达利食品，能否继续延续奇迹，一切自有时间证明。
