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红杉分享:如何确保你能达到合理的估值目标

跑道是和下一轮融资时的估值目标紧密相关的,对于大部分初创企业来说,它们需要的跑道会比预想的更长。

[ 编者按 ]跑道是和下一轮融资时的估值目标紧密相关的。就好像你在高速上开车,当油快没有时,你需要担心的不是车上还有多少油,而是剩下的这些油还够不够支撑到下一个加油站。对于大部分初创企业来说,它们需要的跑道会比预想的更长。

本文来自红杉的分享资料,主要围绕“初创企业的跑道长度”来讨论以下问题:

■你们现在的跑道是什么?如何计算其长度?

■你们究竟需要多长的跑道?怎样计量?

■如果需要的话,如何延长你们的跑道?

真实的跑道长度

跑道是什么?

它是你的现金余额除以你每月消耗的资金。比如你有1000万美元现金,每月消耗50万美元,那么你的跑道长度是20个月。

怎样计算现金余额?

最简单方法就是直接看你们的净现金,也就是你在资产负债表上的现金减去你所承担的任何债务。如果你有1000万美元的现金,但有500万美元的风险资金债务,那你真实的净现金只有500万美元——这才是用来计算跑道长度的现金余额。

为什么这样算?原因是,债务是借来的钱,并不是你的,是你欠债权人的。就好比你的个人预算要根据净资产(总资产-所有债务)来制定一样,你应该以同样的方式来考虑你们公司的现金状况。

当然,资金紧缺时,如果有投资方愿意投入,*是能救命的。但风险资金占比越高,你下一轮融资的难度就越大。与此同时,你让渡出去的股权比例也越高。所以*还是控制在一定的比例范围内。

怎样计算每月消耗?

每月消耗和纯利亏损(net income)不同。纯利亏损是个财务概念,每月消耗就是字面意义的现金流入减去现金流出。它考虑的因素与你每月损益表考虑的因素并不等同,例如你需要预支的库存款、资本支出的预付款、按年预收的订阅费用(对于订阅服务的公司来说),所有这些都会影响你的每月消耗。

要严格控制你的每月现金消耗,这一点至关重要。当然,想要降低息税前利润和自由现金流之间的差值也是有办法的,比如提前收取应收利润。

如果你的业务不稳定,也就是说你通常需要预付资本支出,或者需要预支款项来备库存,那么你必须对这些预付现金支出有非常详细的了解,否则,原本预计的15个月的跑道有可能最终会变成只有3个月。

你需要多长的跑道

跑道并非固定不变的。不要觉得算出了有8年的时间可以慢慢花钱就可以将这件事情置之脑后,觉得时间还长不会出问题,随着你的费用支出基数发生变化,你的跑道也会快速发生变化。

因此,你需要关注它的变化,每月重新计算一次剩余的跑道长短,认真对待这一数字。你可以借助下面这个思维框架图来预估跑道的变化。

首先,如灰色的折线所示,你需要和首席财务官一起估算你们的现金余额会是怎样的变化曲线,这样你们就能够找到预估你们钱用完的时间点了(图中圆圈的位置)。而在这个时间点往前推12个月,就是你们要再次融资的时间点了。

找到这个时间点,我们就需要思考下一轮融资时的估值目标是什么了。溢价融资?平价融资?跌价融资?还是只追求让现金流变正?不管你们的目标是什么,背后总会有个相应的估计目标。

那么怎么算出相应的目标估值?你需要对应各种衡量指标或者所谓“基础数值”,比如ARR(平均收益率)、毛利润值等。这些数值决定了你们接下来要画的绿线是怎样的。

如下图所示,你需要在钱用完之前达到某些基础数值,确保下次估值能达到目标。

两条线会有一个交汇点。这就涉及更精细的管理和调整了,要平衡投入和产出以及花钱的速度,确保你的跑道长度足够你在用完钱之前达到目标。另外,在做各种估算和计算的过程中,请记住一点:要朝*的方向,做最坏的打算。

你下一轮融资的估值,已经很难单靠故事支撑起来了。投资者会开始关心你的经营指标,以及你的财务状况,所以你要专注于以对的方式达到所制定的目标估值指标。

跑道的三种状态

你的跑道有三种可能的状态:

1.时间小于12个月,此正是企业发展的紧要关头,要*专注于调整,延长跑道。

2.时间长于12个月,但合理预估的情况下,想达到平价融资的估值目标,时间还不太够。这种情况下,要时刻关注跑道长短,它至关重要。

3.跑道够长,足以支撑到下一轮融资(平价、溢价或正向现金流)。这种情况下,需要继续保持,沿着目标方向前进,并不断调整优化。

许多创始人觉得自己的公司是情况3,但他们实际上是情况2。因为,对于大部分进行又一轮融资的企业来说,其所要达到的财务指标标准被提高了。在这种情况下,要认真关注你的跑道数据,该调整的调整,即使是那种还有好几年的情况,也不能掉以轻心。

如何延长你的跑道?

如果真如我们之前所说,大多数企业的真实状况可能比预想的要严峻,需要更长的跑道来撑到下一轮融资。那要怎么延长你的跑道呢?

1.弄清楚当下所处的位置

战术分析的*步就是先了解自己的处境,企业当下是怎样的状况。这也就意味着你要深入研究你的损益表的各项内容。如果你关注的是跑道的长短,那你就要关注钱的去向,都花在了什么地方,弄清晰哪些业务是亏钱的,净损失都源于什么。当你分析清楚钱都花在了哪些地方,接下来就要分析哪些钱花得值(高效)哪些钱花得不值(低效)。

2.不断拆解细分

想要弄清楚你的损益表中有哪些项目是可以降低用钱速度的,不妨从大项看起,不断拆解细分。比如从净损失开始分析,它就可以分为毛利率和营运成本两大块,接着继续将这两块细分:毛利率的构成有哪些?销售成本是多少?薪酬类的营运成本都由什么构成?非薪酬类的呢?营运成本中有多少是用于电脑硬件、服务器或者订阅服务费用的……如此一直不断细分,对于每个部分的构成要摸清。

3.将改进措施根据作用效果和难度

划分四类

当你辨别出影响你每月消耗的因素后,根据其影响大小在y轴上分类。然后是执行难易程度:解决问题或改善相应的指标的难易程度如何,影响作用有多大?但其实你很难找到太多“高影响易执行”的因素,甚至很多注定是很难的。这一归类十分重要,因为它决定了你将要采取哪些措施来延长你的跑道。

4.设定目标

一旦弄清楚了影响你跑道长短的因素有哪些,你就可以据其来制定变革的目标——延长跑道,确保你能达到某一合理的估值目标。

假设你的目标是平价融资。你上一轮融了10亿美元,而你的ARR是每投500万产生1000万平均净收益。设想你下一轮也要融资10亿美元,则你需要达到每投7500万产生1亿美元平均净收益才行。为了达到这样的目标,花三到四年时间也是很有可能的。

如果你觉得需要3年时间来达到这样的增长,那么我们建议你预留4年的跑道长度。正如前面提及的,你需要在钱用完之前,提前12个月做融资。通常来讲,融资要避免剩下的跑道太短的情况发生。

5.执行措施以达到目标

在弄清了公司当下的状况、分析了损益表里的各项费用的去向、将改进措施根据影响大小和难易程度分了类、设定了跑道目标之后,我们就要努力去达成目标了。

你可以从以下几个方面入手:

• 降低每月消耗;

• 如果你是一家全球性公司,你可能需要重新评估某些市场;

• 如果你是一家依靠市场或销售投资来发展的公司,你可能要重新评估战略;

• 你可能不得不提高定价。

但是,如果你采取了相应的措施,制定了合理的目标,一步步走下去,前方等着你的一定是*的风景。

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