6月22日，《财富》杂志公布了今年评选的“中国40位40岁以下的商界精英”，38岁的许仰天首次入围，但排名颇高，仅位于张一鸣之后。官网名单的一众真人头像里，只有许仰天那儿是活动logo的图片，下面写着介绍“SHEIN（希音）创始人兼首席执行官”。
许仰天，山东人，2008年创业至今，几乎没接受过任何媒体采访，网上也鲜有照片。他创办的SHEIN与之一脉相承，这家在疫情期间大火的跨境电商平台，国内报道很多但公开发声较少。
纵然许仰天和SHEIN刻意保持神秘，但显然，外界已经不允许SHEIN低调。
SHEIN，简单地用英文理解就是“SHE（她）”+“IN（流行的，时髦的）”，在为全球网友送去时髦商品的同时，这家如今总部位于中国南京的独角兽，也在商界流行起来。
中国制造如何渡过又一轮的全球产业转移浪潮？国内市场增长放缓的时候，如何寻新增量？疫情黑天鹅影响持续，怎么应对？在复杂的国际形势下，中国企业如何出海？在SHEIN身上，这四大焦虑或许有答案。
01、用魔法打败魔法
2016年前后，在各类服装展会或峰会上，在与中国服装企业接触的过程中，服装人们言必谈快时尚，所有人都在讨论该如何向ZARA、H&M、优衣库们学习。
那时，正是Zara、H&M、优衣库们跟随购物中心的步伐在中国快速扩张的高光时刻，2017、2018年，ZARA在中国门店数量达到*，连续两年超过190家。一时之间，外界发出了疑问：“Zara为什么发展这么快？能不能学习Zara？”
“学我者生，似我者死。”Zara有底气说这句话。
在Zara的无数中国追随者中，拉夏贝尔最高时市值超过150亿元，拥有近万家门店。但显然，它没有学到精髓，今年4月，拉夏贝尔被爆出已经触及终止上市条件，基本确定退市。
同样是在2016年，在一众传统服装企业学习Zara的时候，有一股势力也加入了这场对Zara的学习-赶超竞赛中，并扬言“干掉Zara是目标”。说这句话的正是SHEIN，当时它刚完成由IDG和锦林领投的3亿元B轮融资，刚设立阿拉伯网站进军中东市场。
站在当时的视角，SHEIN的所谓目标多少有些碰瓷营销的意味，如许多的安卓品牌碰瓷苹果那样，不过无论是做人还是做企业，碰瓷不可怕，空有营销才可怕。站在2022年来看，SHEIN的这番操作当然不只是一次碰瓷，而是有着某种时代性和宿命感。
实际上，SHEIN喊出干掉ZARA的时候，这家快时尚巨头正身处泥沼之中。梳理其2010财年以来的业绩可以发现，2015年后的几年间，ZARA所属的Inditex集团业绩增速持续放缓，直到2019年开始恢复，但随后又因为疫情的影响而陷入负增长，直至2021年才复苏。
同其他服装品牌一样，Inditex集团的业绩增长靠的是新市场开拓，而随着线下市场开拓放缓，它的业绩增长自然也慢了下来——除非它找到其他的市场开拓路径。
事实上，这家快时尚巨头很早就开始探索电商，2012年时其已在全球23个国家和地区开展电商业务，但新业务的开拓以及新旧动力的转换需要时间，对Inditex来说，2017年线上业务才在财报中被直接与增长数据挂钩——电商营收增速超过40%，营收占比达到10%。
Inditex的电商探索“很早”，这是相对传统服装企业和海外服装品牌来说的，在它的电商业务成为动力的2017年，以“干掉ZARA”为口号的SHEIN已覆盖全球224个市场，规模再翻一番；在Inditex刚恢复又被疫情予以重击的时候，借电商、快递之便，SHEIN加速增长。
2018年3月，知名投行摩根大通开始唱衰快时尚行业，指出Inditex集团的市值降低至2015年的水平。哪怕是四年多后的现在，Inditex的股价仍处于历史低位，市值不到700亿欧元。
但不行的真的是快时尚吗？还是Inditex那样的快时尚？
答案显而易见，同样秉承快时尚玩法的SHEIN自2016年后多次获得资本认可，2022年4月份的F轮超10亿美元融资后，其估值已超过1000亿美元，远超过Inditex集团。
曾经，ZARA用快时尚打败了一众国内外服装品牌，如今，SHEIN再度挥舞着“快时尚”的旗帜，开始打败曾经的胜利者们。不行的从来不是快时尚，而是落后于时代的快时尚——Inditex集团曾反省称，要全面数字化，“让自己变得更快”。
用快打败快，用魔法打败魔法，SHEIN演绎的是一个学习-赶超-引领的故事。
02、做到更好的轻创新
商业模式创新有两种，一种是对原有商业模型的重构，也就是“重创新”；一种是对原有商业模型的优化，也就是“轻创新”。前一种，焦点企业和核心利益相关者所从事的活动环节、资源能力总集发生本质变化；后一种，对两者间的边界进行重新配置，比如定价、结算方式。
这两种创新的出现往往与行业所处的阶段有关，电商萌芽期，将线下商家搬到线上的淘宝、京东做的是“重创新”，在电商高度成熟时不向商家收取提点的是“轻创新”；智能手机出现做成应用生态的iPhone、安卓是“重创新”，目前一些厂商做的改进是“轻创新”。
全球范围而言，服装时尚产业都高度成熟，在传统模式上探索出“快时尚”的Zara是“重创新”，在它的基础上做改进的SHEIN是“轻创新”。
Zara的发展奥秘很简单，就是“快时尚”，其中有两个关键，一个是“快”，一个是“时尚”。每一个逛Zara门店的消费者，都可以从中感受到各种大牌设计的气息，超多的款式选择，合适的价格，快速的款式更新……成为许多人选择Zara的原因。
想打败Zara的SHEIN能做的唯有“更快”，“更时尚”。如果完全复制Zara，几乎没有打败它的可能，但如果用更先进的技术、更优势的产业，吸取Zara成功的精髓，或许可以。
幸运的是，SHEIN生在互联网高度发达、服装产业链高度成熟的中国——SHEIN在国外大火，离不开三个关键词，“快”、“时尚”、“低价”，这几乎都是由国内供应链和互联网优势先天带来的。
那么，SHEIN是如何学习Zara，又是如何超越Zara的？
1）更快更低价。
Zara是如何做到快的呢？
Inditex商业模式的特点是高度垂直整合，囊括了设计、生产、物流等时装产业的各环节。设计在西班牙本土，布料供应、印染、裁剪由集团掌控，制衣外包给周边的西班牙、葡萄牙、摩洛哥公司，这些公司生产出的产品汇集到物流中心，再从物流中心发往全球门店。
通常来说，服装品牌会将生产放在了成本更低的地方，比如耐克、阿迪。与之相比，Inditex的生产更为聚集，有数据显示，其商品约有一半在西班牙，葡萄牙和北非地区生产，外包给亚洲厂商的比例仅为30%。这样的布局让它的生产周期更快，整个过程可以实现快速反馈。
物流环节，Inditex的设计聚集又分散，欧洲店铺从配送中心收到订单到门店到货平均24小时。
SHEIN的商业模式与Zara类似，设计、生产均在广东番禺周边，在其位于广东番禺基地的“两小时圈”里，它覆盖了1000多家服装供应商，300多家核心供应商。这让它可以像Zara一样缩短生产周期，据官方数据，SHEIN的服装从打样到送到消费者手中只需20天。
番禺周边的服装工厂以中小企业为主，这迎合了SHEIN的“小单快反”模式：与Zara单个SKU下10万件以上，少数分缺货再补货的“大单小反”模式不同，“小单快反”指的是单个SKU下200件，通过多款式测试出爆款再加单的模式，对工厂产能要求相对较低。
“小单快反”的特点是快而准，“快”指的是每个SKU的平均生产周期短至7-10天，“准”指的是它能推出多至5万/年的SKU，覆盖更多市场需求，并从中找到爆款。
同时，番禺供应链还为SHEIN带来了成本优势。来自中信证券的数据显示，SHEIN的低端女装价格在2-15美元，“以一款女性上装为例，SHEIN售价仅7美元，Zara折扣后价格为12.99美元，售价差距达70%。”
在相似的模式下，中国强大的服装产业链优势给了SHEIN三大能力：比Zara更快，更准，更低价。
2）更时尚。
Zara的设计方式是“三位一体”，分别是设计师、市场专家、进货专家，其中设计师会穿梭于全球各种时装发布会或时尚场所。这种“三位一体”是纵向的，设计师负责采集时尚信息、手绘设计草图，三者组成的商务团队进行设计修改和完善，以及面料、颜色、售价要求。
Zara设计的精髓可以说是“学习”大牌，在时尚为全球大牌引领的当下，紧跟大牌的设计很大程度上就也追随了潮流。可以看到，Zara将时尚放在了对人、对其他品牌的依赖上，虽然大多数时候都能赶上时尚浪潮，但风险也很高。为此，它不得不推出大量SKU。
SHEIN的设计方式同样是“三位一体”，分别是与Zara类似的遍布全球的买手团队，自有设计团队以及供应商团队。此外，它还有一个技术团队，在对人、对其他品牌的依赖之外，还借助数据做流行预测。同时，依托“小单快反”的供应链模式，它的设计更多，量更大。
让SHEIN更快，更时尚的，除了番禺的服装产业链，还有它的数字化能力。与线下时代成长起来的Zara相比，SHEIN的互联网基因是它的先天优势，从用户需求了解到生产、设计，数据无不贯穿其中，比如数字化赋能下的柔性供应链和库存管理。
“SHEIN非常公平，一切以数据说话，你的产品数据好，就会有更多的订单”，一家与SHEIN合作的虎门服装工厂负责人表示——一直在国内单调的SHEIN去年在国内某问答社区平台开通了账号，更新内容大多与供应链招商相关。
这家在外人眼中以供应链取胜的电商平台，仍在筑基。
03、复合创新的胸襟
供应链是SHEIN成功的关键，但不是所有。从供应链的成功出发，有几个问题待解：供应链的数据来自哪里？撑起供应链的订单哪里来？流量如何获取？
除了前端的供应链支撑，SHEIN在用户端也下了大功夫——这些功夫不是SHEIN*，而早已有案例，只是SHEIN将这些案例的成功之处融会贯通，最终形成了供应链、用户运营两手抓。
1）向兰亭集势学独立站。
库存是服装产业的难题，快时尚也逃不过。大量SKU的另一面是大量库存，买快时尚品牌的秘诀之一就是在每年季末去捡漏，为了处理库存Zara、HM们不得不大幅度降价。
作为快时尚的升级版，SHEIN如何解决库存难题？一方面是以“小单快反”的柔性供应链从生产端减量，一方面是以数字化了解用户，生产、推荐用户喜欢的衣服。无论是设计、生产还是产品推荐，都需要大量用户数据，那么这些数据从哪里来？
最早，中国商家出海依托的是亚马逊等，在别人的网站上，可以借流量，但没有自己的数据。“我借助第三方平台实现了较高的销量,但始终无法直接触达客户、了解用户的心思和反馈, 用以指导产品研发及运营。”有跨境电商从业者表示。
后来，兰亭集势们展现了另一种做法，那就是做独立站。兰亭集势成立于2007年，是最早一批做独立站的跨境电商企业。将国内生产的婚纱拿到网站上卖，在国外卖出跟国内数字一样的美元价格，此举鼓舞了无数外贸从业者。许仰天正是其中之一。
与兰亭集势、细刻曾采取站群模式不同，一开始SHEIN就意识到要做品牌，要做精品站。做独立站有独立站的难处，*的问题就是流量从哪里来，战略上坚定的SHEIN在战术上很灵活，同样在亚马逊开店，同样的商品SHEIN比亚马逊便宜，借此将流量导向独立站。
SimilarWeb分析显示，2022年5月SHEIN的流量构成中，有37.30%来自“直接”，45.37%来自“搜索”。其中，直接流量指的是来自“收藏夹”和“地址栏”的流量。一位跨境电商创业者也曾尝试抓取Shein的数据，结果发现30%的流量为自有流量。
如今，经过多年发展，SHEIN已建立起了一座流量大坝，一座蓄水池，沉淀起大量的用户数据，实现从设计、生产到销售的全面数字化。在“直接”、“搜索”成为SHEIN主要流量来源，证明其品牌化初步完成，下一步要做的是品质化。
2）与时俱进的互联网营销。
要做独立站并不简单。“依托品牌在平台上的初期积累可以为独立站带来少部分自然流量，但之后必须思考如何通过灵活的营销手段和独特、精准的受众定位为品牌带来更多的用户积累。”从第三方平台转战独立站的跨境电商从业者表示。
SHEIN之所以能发展起来，除了前期从亚马逊导流，还有一直在做的互联网营销。
一开始，许仰天就很注重海外社交媒体的运营。一直在国内互联网上低调的许仰天，为数不多的公开照片中有一张是他发布于Facebook的学士服照片。2013 年 1 月，他在 Facebook 用英文写道，“我的公司发展迅速，我现在已经有超过 50 个员工了！”
许仰天此前在跨境外贸企业负责SEO的背景，先天让他重视流量获取和效率，也能随海外互联网发展形势的变化找到流量洼地，比如2011年，海外社交媒体刚刚起步时，许仰天成了Pinterest的首批用户。
兰亭集势、细刻这些早前的平台曾经的流量源头是谷歌，但等到SHEIN发展时，移动互联网以及社交平台的兴起让它将重点放在了instagram、Youtube、Facebook、Pinterest等上，以平台广告、网红推广形成了*波的流量积累。
如果为快时尚列一个公式，那么Zara=供应链（快速X SKU）X用户触达（门店），SHEIN=供应链（快速X SKU✖️X 低价）X 用户运营（自有流量X全网营销），数据贯穿始终。两者底层逻辑相似，但SHEIN在每一个要素上都做了创新，最终呈现出巨大差异。
当下的中国企业正面临多重发展焦虑，在芯片这些高精尖领域，创新方向相当明确，那就是技术突破，而服装这样的高度成熟产业，可创新空间相对较小，SHEIN这样创新堆叠的做法或许可以借鉴。
有管理专家曾提出一条适合中国企业的创新模式，即“复合创新”，包括创造性复合、响应式创新，指充分利用内外部一切资源取得阶段性竞争优势，强调聚焦、效率、速度、紧跟市场等。复合创新的关键词是学习、整合，与SHEIN的做法如出一辙。
SHEIN的成功是必然的，是时代性的，是中国制造红利、中国互联网人才红利、海外市场红利等交织的产物；SHEIN的成功也是偶然的，在于创始人和团队，在于找到一个方向，踩好每一步，最终这更好的每一步砌成一个通天台阶。
找到好的学习对象，一步一个脚印，包容的胸襟，踏实的态度一个都不能少。
