一次裁员可能有很多逻辑起点，其中之一，是一场没想清楚的面试。
2020年，江寒面试了一家互联网大厂的市场岗。约见时间在饭点儿——迟到了20分钟后，结束上一场面试的业务负责人匆匆赶来。没抢到会议室，面试只能改在楼下咖啡馆。
那是一个在搭建团队的新业务。负责人不停强调该业务的市场规模、公司要投入十亿量级，以及惊人的奖金激励。不过涉及到具体问题，例如具体做法、部门承担角色，以及规划细节时，对方都说不清楚。“这个问题我们还需要再想想，有大致方向，希望大家都进来后再一起探索有意思的事情”，老板回答他。
江寒颇感困惑——如此重要的新业务，这些关键问题不清楚能靠谱吗？而且整个过程下来，自己更像懂得更多的那个人。
更让他疑虑的还有老板无意间的一句话，他说自己“进入公司四年，换了三个部门”。江寒理解对方是想表达公司支持做新业务，鼓励不同的尝试，“但是在我看来，这说明新业务不可靠，工作状态不稳定”。
他很想坦白自己的担心，“下次你再换部门时，我怎么办？”但最终没有问出口。
但只纠结了一天后，江寒接受了那个offer。这当然可以理解：进大公司曾是他大学毕业时的理想选择。当时有一个进大厂的机会，但苦于要外派两年，为了不离开女友，他拒绝了——这是一个让两人在此后懊恼不已的放弃。
大学毕业四年多，江寒先后供职于两家腰部公司，“资历平平，薪资也不高。公司在行业里小有名气，但圈外人可能没听过也不关注，说出去自己也没什么自豪感”。眼见着很多同时毕业的同学去了大厂，在社交网站和微信群里晒自己的工卡，薪资连年上涨，“我刻意不去打听他们的工资了，怕抑郁”。江寒很难否认自己的意难平，加上女友时不时的抱怨，他迫切地想进入大厂。
一个大厂HR称，2020年里有很长一段时间，她每天忙于为各个新成立的业务招聘HRBP，然后这些被她找来的BP们，又快速投入到招人上。
36氪从财报和公开披露中获悉，2020 年，京东招聘了 10 万人，字节跳动吸纳了 5 万人，腾讯吸纳了 2.3 万人，美团吸纳了 2 万人，阿里剔除最后一个季度合并高鑫零售所带来的总人数暴增 13 万的影响，在 2020 年的前三个季度也吸纳了 2 万人。
（互联网公司员工人数变化 36氪制图）
仅仅这 5 家企业，那一年就吞进去超过21 万人，接近全北京市所有高校毕业生总人数（2020年北京高校毕业生为24万人）。
只用了不到两年，江寒最初的担心就变成了现实。经历HC压缩、业务调整后，今年年初，他被通知裁员。和老板的待遇不同，他连“活水”调整岗位的机会都没有。
回望这段2年的大厂之旅，江寒和很多人都有同样的感觉：像一场从一开始就说不清的草率的梦——随着新业务的产生轻易被吸进去，经历一段混乱迷惘，又被快速地吐出来。
很多其他人的大厂之旅也同期草草结束。过去几个月里，互联网公司的裁员行动如多米诺骨牌传导，从*的腾讯、阿里、京东、百度，到中型公司叮咚、有赞……
好像是一个系统失效了。中国互联网公司的核心价值在于创造，而创造力来源于人——从硅谷的奈飞，到熟读《奈飞文化手册》的字节跳动创始人张一鸣，互联网公司普遍把延揽人才作为重要策略。“更好的方法是增加人才的密度，增加具有广阔视野、良好价值观、知识和能力的人才的数量……如果面对一群高素质的人才，规则可以变得简单，成为一些原则。我们公司将此总结为‘与杰出的人一起做有挑战性的事情’。”张一鸣曾如此表达。
在过去几年里，大厂们正是用远高于传统行业的薪资，收揽着宝贵的人力资产。而人的大规模离开，意味着过去的方法论被全面或局部地推翻了，过去的规则将被重塑。
裁员之下，没有赢家。对失业的人自不必说，对公司来说，动荡的军心、不菲的裁员补偿……也是一种沉重负担。
那么，这场膨胀为何还是无可避免地大规模发生了？
一桶肥皂水：新项目立得又快又急
一份让人猝不及防的offer，悄然引发了组织扩张的龙卷风。
2020年10月，唐武离开某电商公司，只休息不到一周就在新公司leader的催促下入职一家互联网大厂的新业务。入职前他仅经历了一轮面试以及薪资谈判。
offer发得有点太快了，甚至让求职者都措不及防。印象中该有的交叉面试、部门大Boss面试通通都省略了，甚至背调环节也尽可能压缩。
一个总部在北京的超级大厂员工告诉36氪，前年他加入公司新成立的部门时，一个多星期就完成了两轮面试和薪资谈判。而原本他给自己预留的整个流程至少要一个月以上。
钱多、鼓励创造、成熟的体系和大厂光环——除了自由，年轻职场人想要的这里似乎都有。
入职后的唐武发现，offer越发越多，部门进人的速度超出了他的想象。不到半年时间，工位就成了稀缺资源。有人在会议室里办公，有人要“捡漏”出差同事的工位——等着看谁的位置空了就赶紧坐过去。
“夏天办公室里又挤又吵，打个电话要躲进楼道。”唐武说。
一切看起来都热气腾腾，光明的未来似乎正在眼前徐徐展开。即使不安的念头不时闪过——入场门票拿得如此轻易，这是否会是一段顺利长久的旅程？但面临眼下的人生时，“先进大厂刷一轮简历，赚一点钱”是一个颇为实际的选择。
同样着急的还有大厂的中高层管理者们。按照江寒粗略估算，每2亿营收（目标）的业务，初期大概需要搭建30人的团队。而他经历过的一个项目，“最终超出的人多了一半还不止”。
即便如此，这也是非常划算的买卖——无论是按员工的估算，还是按现实数据，比如腾讯2019年6.3万人创造3773亿元营收——都意味着人均产值高达600万上下。除了金融行业外，几乎没有哪个生意有这么高的人力投入回报。
在互联网行业，人=生产资料。更多的人，似乎就能创造更多的价值。
这似乎是一道简单至极的算数题（或者用互联网更喜欢的那个词：飞轮）：新招一个人——创造百万营收——加乘上几倍市销率或几十倍市盈率——膨胀出更大的市值——招更多的人。
在过去这些年，增长似乎一直会持续，正如房价似乎一直会上涨。自2013年起，工信部每年会发布一次《中国互联网企业100强榜单》。2016年，榜单上的100家企业的总收入规模首次突破了万亿元。那一年，榜单的前十名是腾讯、阿里巴巴、百度、京东、网易、新浪、搜狐、美团点评、携程、360。紧接着的几年，这 100 家企业创造的年营收数字合计为 1.72 万亿、2.75 万亿、3.5万亿、4.1 万亿——去年的成绩相当于越南全国 GDP 的 1.7 倍。
成功经验就在眼前，互联网企业的雄心壮志被彻底激发，乐于通过设立创新业务来增加向其他领域扩张的可能。这些新业务是大厂的HC制造机，当机器的开关被按下，一个又一个大厂实验启动。
嗡嗡作响的一片繁荣声里，人像铀原料一样源源不断地被输送进去，被期望引发威力无穷的核聚变。
三四年前，有美团的老员工告诉36氪，王慧文日常工作的重要部分之一就是看公司还没有涉足的业务。他甚至和员工透露过，自己每天手头上需要花时间思考“到底要不要做，要怎么做”的新业务可能有十个。
一位大厂的离职高管则称，他们曾内部搭建了一个部门，用来监测外面用户数超过一万人的各类App，并探讨“自己做这些业务是不是也有可能”。
高效，这个互联网公司引以为傲的工作状态，为此再添了一把火。
王青曾在阿里巴巴担任 HR，他回忆公司立新项目的过程：先锚定“一号位”，让其向更高级别的管理层提出业务规划，然后集团战略研究或咨询岗位的人向高管出示行业报告。确认过合理性之后，由一号位申请启动项目的“预算包”，然后快速过会、审批、发钱，整个流程下来，通常一两个月就能敲定。
不过更多新的、小的业务，通常无需这么麻烦。一个PPT，甚至一个突发奇想的idea，就可能拉来上百万甚至千万的预算。
一个在大厂做运营的人透露，他希望在内部创建一个公众号，但起初被拒绝了，原因是公司已有类似内容的账号。不过他花了半个小时，说服老板新账号会“更具有人文属性”。最终成功立项，很快拿到了近百万元的预算包。
这是大厂们最风光的时候，新业务立项快、预算多，对战略级业务，甚至投入“不设上限”。
一些小泡泡：抢人头大赛
竞争、贪婪，或许还有恐惧，使得气氛愈加热烈。
一位大厂高管称，一些处于竞争或者防御级的战略业务，从公司创始人层面说，做或不做，都很头疼。最终“很多人会选择抢在竞争对手彻底做大之前，或者是政策没有下来之前的观望期，快速做”。
顶层管理者一倍的着急，层层落实下来后，伴随着各种不确定性，会放大成十倍的紧迫。
一个大厂HR说，最忙的时候，她每天要给几十个候选人打电话。通常一个需求出现时，业务负责人都会强调自己“特别着急”。强势的业务leader甚至会要求HR每天都有进度反馈。
“和机器人没区别了”，她说，原来还有时间思考，但到最后，“这个岗位变得没创造力了”。
另一个在大厂负责发布招聘需求的HR则告诉36氪，最忙时，一天要发几十个需求。她发现，很多负责人很难说清楚自己要什么，说来说去可能就一句话，“要能干活的”。她因此要帮管理者们“盯”需求，“起初还会认真看认真想，甚至上手直接写，”后来她越来越忙，只能套用模版，“很多需求不看标题的话，都不知道这到底要找一个什么岗位”。
但业务管理者们显然来不及顾虑这些。先把HC占满，是很多人习得的一个技巧，“否则可能会面临突然的锁HC，甚至是公司‘反悔’，缩减预算”。有时候即使人已经够用了，但负责人还会继续招人，只为把钱用完，“否则明年公司可能会压缩你的招聘预算”。
而且，一些人认为，管理的人越多，越能证明自己的价值。“在大厂管理超过20人的团队，下份工作就更容易谋一个好的管理岗”。
培养“嫡系”也是现实考虑。新的管理者往往会优先考虑将自己相熟的前同事、老部下带过来“抱团”发展，“‘嫡系’们又会变成小领导的角色，这就需要招聘更多干活的人”，江寒说。
业务一旦着急，往往偏好小团队作战，而非求助公司中台，以方便随时调用。上述大厂HR称，部分新负责人比较激进，“就会招募进计划外的人”。她就曾经历过，一个新晋管理者试图全盘负责一个新业务，“放着公司的设计师和技术团队不用，自己招了人进来，给HR报HC时是按照运营人员来说的”。
每个人都觉得自己只是多招了两个人，但人员冗余就此形成。
一口胀气：所有人都要超级忙
愉快的一拍即合只是一瞬间。
2020年底，李玲刚留学回国不久，在对字节跳动还不甚了解时，就带着盲目的乐观“光速入职”，成为字节的十万人之一。
入职*天，李玲问业务主管，自己的OKR该怎么写。仅比她大2岁的领导回复她一句令人印象深刻的话：“我不会告诉你该做什么，你要学会给自己找工作。如果你找不到，就代表这个团队没你的位置。”
双方热情地决定共事，但新人却得自己找活干。这种略显奇怪的压力普遍存在于过去的互联网创新业务中。
入职后，一些员工不得不面对那个面试时就该说清楚的问题——进来后到底要怎么做。“大厂员工，每天早起*件事，就是想今天怎么证明自己的价值，”江寒说。
“大厂里的所有人都得是全能的，”江寒说，“你是个运营，但你的部门不需要运营了，那你就要想办法去做产品。如果你说你不行，那公司就会认为你能力有限”。
但怎么做，可能又是另一回事。刘光发现，一些同事会选择“磨磨蹭蹭”地完成工作，产生许多不必要的加班。同事提醒他，任务交付太快，会被老板质疑工作不饱和，或是没有认真去做。
“很多人996是因为他们真的很忙”，刘光说，“但像我们这种状态的，也确实不在少数”。
必须承认，这种压力可能会带来创新和惊喜。不少人会仅仅为了“找事做”而推动老板给自己立或大或小的新项目，这些项目中的确会有一些在最后产生重要价值。但很多情况下，“大的新业务——新人——小的更新的业务——更多的新人”形成了一个循环。
大厂里的人越来越多，每个人都必须超级忙。
这种“裂变”常常发生在一个业务青黄不接的节点——现实主义的经验是，当自己所在的业务产出不达标时，最实惠的方案就是立刻给老板画一个新的“饼”，或者赶紧内部转岗加入另一个新项目组，以免被拖累。
“很多大厂员工，年底写汇报时都很痛苦”，江寒说，“他们参与的新项目，没人听说过，也没给公司带来收益，自己也很没成就感”。
但不尝试又意味着只能成为巨大分母的一份子。以字节为例，3-1以上级别才算是迈入初级管理层，而从这一级别往上，“所占的比例远远低于你的想象”，一名字节员工称。这也意味着，如果想升职，就更要证明自己有带团队、趟业务的能力。
不过，打动老板的新业务往往是靠最抓人的一两个“点”，初期很难去梳理全部细节。当越来越多的新业务产生时，一连串新的“没想清楚”就此产生。
再吹一口气：太多的赛马
泡沫进一步被吹大的关键，还有一度被奉为良策的“赛马”。
一名大厂员工对36氪称，公司曾秘密实验一个新业务。他和另外三十多名同事加入新部门，并签署了保密协议。但几个月后公司对内宣布新业务时，用的并不是他们的成果。私下打听后得知，公司共派了三个团队做同样的事情，分成高、中、低三等，按照不同的期望值给预算、分配人力。这名员工所在的正是“低”组。还没等他想清楚到底是两千多年前（田忌赛马）的梗被玩坏，还是自己真的是一匹“低等马”时，他所在的团队就被解散了。
现金充足时，大厂们往往鼓励内部竞争——微信也是腾讯当初赛马的结果。从公司的角度看，只增加了一些人力成本，但可能带来的收益却是巨大的、超额的。赛马太无可厚非了。但很多“赛马”行为并非有意为之的战略，而是扩散到诸多细微环节，扩大化之后的赛马策略是否还是正确？
一名员工称，她和另一个同事曾同时做相似类型的公众号，目标都要在一年内做到一百万粉丝。老板暗示，先跑出来的那个人会优先晋升。两个多月后，这名员工只做到了3万粉丝，距离目标差距太大，被老板叫停了。事后回想时，她突然意识到，就算倾注部门全力也很难实现目标，“所以我们都是被老板用数据蒙住了眼睛的马，拼命往前奔，只不过我先变成了驴”。
另一位大厂员工告诉36氪，老板让她做PPT或总结报告时，往往还会私下让其他同事也做同样的事情。最终老板会挑选他认为写得*那份，拿去做汇报。
更多时候的赛马，源于新、旧业务之间的重叠。
“再大的公司能做的业务也是有限的，因为创新也不能太离谱。你的业务做废了，要么去抢别人做到一半的业务，要么就在老业务上想出点新花样来。”江寒告诉36氪。
2017 年，美团高级副总裁王莆中曾说过，美团哪怕让组织短期混乱、人员冗余，也绝不放弃机会——即便人数暴增意味着管理损耗的增加。
言毕一年后，七七加入美团，后经过内部转岗加入买菜业务。等到他 2021 年 9 月裸辞离开时，对这番话有了完全不同的理解。
他本人在原岗位晋升失败，才想来新业务搏一搏。在他看来，主动“活水”过来的同事，也大多有同样目的。同时，新业务还在不断对外招新，搅动、迭代原本的内部生态。僧多粥少，“一个项目方向，有三个团队同时偷偷在做。”七七说，这直接导致了工作内卷和汇报成风。
当内部赛马到白热化，部门之间甚至会搞“谍战”。江寒的同事写周报时犯了一个“致命”的错误：误将邮件抄送给了另一个部门的人，一周后，对方团队抢在自己之前“抄袭”落地了活动。
资源的争夺和消耗因此难以避免，即使这并不是很多管理者的初衷。
一声爆炸：系统性的膨胀如何结束
为避免在大厂当浮萍的命运，就要努力推动自己的业务成形。当人人都挤破脑袋想去抢有限的预算时，高指标和浮夸风难免产生。
上述某大厂员工称，他曾立项一个活动。在PPT里，他将目标定为“带来 3000 万PV”。直属领导审阅后，目标被改为“带来 3000 万 UV”。再次向上传达后，目标又被改为“带来3000 万转化”。饼画得越大，项目批下来的可能性也就越大。
反馈下来后，他彻底傻了眼。为了不背低绩效，他铤而走险，自己掏钱去偷偷买量刷单，“即使我知道花再多的钱也不可能达到老板想要的数据”。不过，活动结束后，他发现来自“大老板”的反馈居然还不错——究其原因，和定目标时的层层加码一样，成果在向上汇报时，也被一层层虚报了。
这样硬着头皮凑业绩的情况并不罕见。“大家都不实事求是，出卖自己、浪费资源，也丧失了合作伙伴的信任。最后平台的生态也被搞乱。”他说。
当然，这也许是新时代才有的困扰。一名老阿里回忆，当年年初订的目标自己和同事都觉得完不成，但一年下来，“感觉没干啥”，业绩却翻了三倍——是所谓“时代红利”。
可在今天，那道“加人=加营收=加市值”的简单算式不再坚固。根据公开资料计算，过去三年，互联网几家头部公司人均产值与利润逐年下降。而他们的市值，往往腰斩乃至腿斩。
（互联网公司年度人均产值 36氪制图）
（互联网公司年度人均利润 36氪制图）
系统性的膨胀与伴生的疯狂如何修正？目前来看，在互联网巨头集体面临监管压力、红利见顶、利润缩水的时刻，大家都选择了同一条路——缩减成本。最能被一般人感知的，就是裁员。
今年3月底，身处裁员风暴中的腾讯，在内网上发表了一封来自CDG（企业发展事业群）的内部信，全文都围绕着“降本增效”四个字展开。
“从上到下每个经营单元都要学会像CEO一样思考：‘这件事的投入产出是什么？’过去只要有好的想法，管理者就可以举手，要资源、要HC，公司也会不遗余力地投入，但现在每个管理者都必须背起经营责任，像创业公司一样计算投入产出。”内部信写道。
裁员、砍业务、关闭HC，互联网大厂全面走向保守的新循环。企业内部信的关键词从“增长”、“创新”、“利润”变成了“健康”、“持续”和反对“大企业病”。
一名腾讯员工在内网下面留言反思，“奔着赌一把、赢了血赚输了无所谓的业务，大多没有好下场。而真正决定生死的业务，最后都发展得很好”。
一个高速增长的时代轰然结束，蒙眼狂奔的企业归于保守。多位大厂员工称，今年开始，申请新业务的流程明显变长，被拒绝的可能性明显更高了。
但对公司来说，已经花出去的钱无法收回；对一些员工来说，一些内心的磨损业已形成。
七七看了两个月心理医生，最终决定裸辞。此前，他每周有一小半的时间都在忙着写汇报而不是做业务，因为他那性格强势的领导也要以同样的频率向更高层汇报。作为一个不善言辞的人，他既无法达到汇报要求，也没时间去干实事，他的自尊心和信念都受到了巨大打击。“我那段时间特别痛苦。我就是想不通，我在职场也干了好多年，怎么到这儿就啥也不会了呢。”“N+1 我也不想要了，钱我已经不在乎了。”
处于周期中的收缩阶段，并不代表一切都是负面的。
此刻，关于人才与组织的关系，奈飞的一段往事值得玩味：2000年互联网泡沫中，奈飞裁掉了表现稍差的三分之一的员工后，反而业绩表现不错。奈飞创始人哈斯廷斯由此提倡“人才密度”：优秀人才林立的团队会产生集聚效应，优秀的人会互相学习、相互协作、互相激励；而团队中只要有一两个表现欠佳者，就会拉低整个团队的表现；如果允许他们继续留任，就表明公司接受平庸，会导致团队持续拉胯。
“我们一直看到公司有大企业病，在公司业务快速增长的时候，这些东西容易被掩盖；当冬天一来，我们正好借这个机会抓基础建设，苦练内功，甩掉赘肉。”腾讯在内部信的最后写道。
反思和修正并不迟。当把为了创新而创新的业务砍掉后，人们才有精力思考，到底什么是真正应该做的。“留下来的人，可能会更如履薄冰，去做真正有创造力的东西”，一名腾讯员工称。
就好像除了宇宙之外，没有什么是只扩张不收缩的。就像是一颗跳动的心脏，大厂们在扩张和收缩中跌宕不定，运行不止。可能这一轮潮退后，又将迎来新一轮的潮涨。
5月末的一天，某个大厂员工维权群里，几百人在热烈地探讨如何去当地的劳动执法大队申请仲裁，争取拿到更合理的裁员补偿。不经意间，一条某大厂要招聘技术和运营的消息默默弹出，随后话题风向迅速转变，纷纷问起了内推渠道。
我们问江寒，在经历了这跌宕起伏如梦如幻的一切后，如果大厂还有HC放出来，你还会去吗？他毫不犹豫地回答：“去”。
