2020年3月的一天，美股大盘急跌，道琼斯指数两周内熔断了三次。Fred Wilson感慨，这一幕又是熟悉的昨日重现。
1987年，他刚踏足风险投资，股市就在黑色星期一暴跌了23%。2000年，互联网板块在熊市期间下跌了大约80%。
Fred说，他不知道未来什么时候还会有这样的时刻，但他知道，市场崩溃时，总是可以用很不错的价格买到好公司。早在2008年，他就在博客上写下了买下亚马逊、苹果和谷歌的看法。
他提到，理想情况是以40美元的价格买亚马逊，90美元买苹果，320美元买谷歌。拥有弹性的业务和良好财务状况的好公司，将会在这些偶尔发生的危机中生存下来，然后在新的春天抽出枝条。
最后，Fred Wilson认为，市场崩溃意味着更多的风险和杠杆。对投资人来说，如果业务依赖资本市场，就要马上做出反应，保护现金流。
01 、经济下行，过热的环境有了降温的机会
2022年并不是疫情初期的重演。在美国，虽然经济在2020年3月遭遇重挫，但却迅速反弹。红杉表示，2022年不会再发生这种情况，因为许多货币工具和财政政策已经用尽，市场低迷将会影响消费者行为、劳动力市场、供应链等，这将是一个更长的复苏期。
红杉并不是*一家做出这种预测的公司。上周，知名投资机构Lightspeed在一篇博文中表示，过去十年的繁荣时代已经结束，VC的快车正在停运。
过去两年，为了避免在疫情蔓延期间出现经济问题，货币政策一直放松，募资和估值一度创造了创纪录的水平。但现在利率上升，钱更是钱了，募资和估值的常态会有巨大的改变。
其他老炮VC也同意这个观点。Bill Gurley指出，不惜一切代价增长的日子已经过去了。相反，今天的投资人在寻找真正有盈利能力的公司。市场上的资金火热流动时，创造了各种各样的FOMO。公司可能会超支布局未来，组织也可能因为扩张过快出现问题。
然而，当市场降温时，市场参与者能更清晰地知道什么是自己的优势，甚至重振一个原本竞争到不健康程度的市场。
某些程度上来说，经济下行给了滚烫喧嚣的环境一个万籁俱寂的降温和换气机会。
2022年，市场正在经历20年来纳斯达克的第三大跌幅。虽然还没达到2001年或者2008年的光景，但可以预见的是，这一场凋敝之后，恢复的时间会很长，恢复的曲线类似于一个角度很大的V型。经济萧条之后重回正轨，有5种类型：
（1）V型：美国1953年经济衰退
在V型衰退中，经济经历了一个急剧但短暂的衰退期，有一个明确界定的低谷，然后是强劲的复苏。V型是衰退的正常形状，因为经济复苏的强度，通常和衰退的严重程度密切相关。
（2）U型：美国1973-75年经济衰退
U型衰退比V型衰退要长，谷底也不太明确。GDP可能会连续几个季度萎缩，而且只会缓慢恢复增长。国际货币基金组织前经济学家Simon Johnson说，U型衰退就像一个浴缸。躺进去之后，两边都很滑，可能很长时间都不会从浴缸里出来。在这种情况下，会有一些失业的情况，人们也会动用自己的积蓄。
（3）W型：美国1980-82年经济衰退和21世纪10年代初的欧洲债务危机
在W型衰退中，经济衰退后，在短暂的增长期内恢复，然后在最终恢复之前再次陷入衰退。所以也叫二次探底衰退。
（4）L型：上世纪九十年代日本失去的十年和2007-2016年的希腊经济危机
当一个经济体出现严重衰退，并且多年没有恢复增长时，就会出现L型衰退。急剧下降之后，一条缓慢上升的平线形成了L形。这是最严重的衰退，因为在这种情况下，即使经过多年，经济也未能恢复到从前的水平。
（5）K型衰退：全球疫情后的经济复苏
是指社会的一部分经历了V型衰退，而社会的其他部分经历更慢更持久的L型衰退，K的形状表示复苏路径上的分歧。
这个词源于2019年疫情后的经济复苏，当时各国央行使用了特殊的货币工具来刺激经济。K型复苏是有争议的，彭博社称，2020年「对华尔街来说是伟大的一年，但对人类来说却是熊市」。
无论是哪一种萧条和复苏模式，市场中的大多数角色都要经历一次脱胎换骨。目睹或者亲历了数次寒冬的美国红杉，在2008年和刚刚过去的五月都发出了警告，同时给出了对市场成员的建议。
红杉认为，无论是做企业还是投资机构，在寒潮来临时行动最快的公司总是拥有最多的求生路径，更有可能避免死亡螺旋。
死亡螺旋：利润下降→不得不裁员→裁员也没用
这些行动就像是一场关于削减的练兵，但在这种关头，你必须扣动扳机。大部分公司必须停止研发，削减营销和其他费用。2008年以来的经验告诉我们，所有裁员的公司都效率更高，表现更好。虽然残酷，但这是节省现金和加快运营速度的一种方式。
「行动最快」也包括选择。这些选择是在每位创业者和投资人脑海中激荡的问题。只剩下6个月burn rate的时候，很少有人能继续专注做事。所以萧条来临时，不管在银行里还有多少钱，投资人需要集中精力，先想清楚自己的选择，而不是在举棋不定中流失几个月的时间。
还有一些公司不仅是存活了下来，还在接下来的时间恢复元气，达到新的疆域。它们往往拥有面对现实、适应能力强、纪律严明而且不后悔的创始人，能迅速制定应对不确定时期的策略。这些策略沉淀下来，有四个要点：
让公司向前发展的是「简单」，而不是「复杂」
速度是最重要的商业战略之一
把钱花在刀刃上，同时也把你的天赋发挥在刀刃上
寻求一致性，而非宜人性
02 、市场电量不足时，调成省电模式的两种方式
2000年初，亚马逊的在线书店出售了6.72亿美元的可转换债券，以支撑其财务状况。一个月后，互联网泡沫破裂。在接下来的几年里，超过一半的创业公司倒闭，其中包括亚马逊当时在电商领域的许多竞争对手。如果泡沫早几周破裂，那么在几年后成为巨头的亚马逊，可能会是经济衰退的*波受害者。
经济学家Ranjay Gulati在2010年《哈佛商业评论》的文章中表示，在1980、1990和2000年的经济衰退期间，他和团队所研究的4700家上市公司中，有17%的表现尤其糟糕。它们面临着破产、私有化或者被收购的命运。但9%的公司在经济衰退后的三年里不仅复苏了，还在销售和利润增长方面超过了竞争对手至少10%。
造成这种对比的是心态和行动的准备。Bain在一份报告中表示，在大衰退后停滞不前的公司中，很少有公司制定应急计划或考虑其他方案。它们在经济衰退中蹒跚前行，并且从未真正赶上经济低迷时转向生存模式的公司。这些转向生存模式的公司进行了大幅削减，并做出了防御的反应。
在市场电量不足时调成省电模式，可以从决策和裁员两个方面看。
哈佛商学院的Raffaella Sadun曾经考察过组织结构如何影响公司应对衰退的能力。她发现，一方面，权力集中的公司能更快做出艰难决策，因为领导层对整个组织有更好的了解和把控，这些公司的激励措施通常与绩效更密切相关。另一方面，权力分散的公司更容易适应不断变化的条件，适合抵御宏观冲击，因为分散的目的是让决策和专业知识相匹配。经济衰退提供了一个改变的机会。
在经济低迷时期，裁员是不可避免的。然而，Ranjay Gulati在对上市公司的研究中发现，那些从危机中走出来的公司除了依靠裁员削减成本，还会选择改进的方式。
裁员对公司来说也很昂贵，招聘和培训费用都是不少的投入，所以一些决策者会用缩短工时的方式来替代裁员。许多国家和美国一半以上的州都有某种短期补偿计划，减少工时的工人可以获得部分失业补偿。在法国，2009年有4%的工人和1%的公司利用了短期工作计划。经济学教授Pierre Cahuc在2018年撰写的一篇论文中表示，利用短期工作计划的公司裁员更少，在大衰退期间生存的可能性更大。另一方面，由于巨头公司减缓了招聘进程，对于那些有能力发展的公司来说，人才库会更丰富。
03、宕机+增长缓慢+来不及修复，关乎到企业的生死存亡
反思过去的市场崩溃，重要的是收束到NTD上。不论是Fred Wilson还是红杉，他们的观点总结成创业公司现在可以采取的行动，都有类似的指导方向。
首先是保持乐观。在这样的情况下，公众叙事会转向负面情绪。看着你的股票一周一周地下跌3-5%，并不是一件容易的事。
最重要的是，在下一次横扫丛林之前，先确认自己的存活状态和储备粮，然后在山洞里冬眠。
YC的Paul Graham在自己的帖子中指出，不要等到太晚才开始问自己是存活还是已经被淘汰。如果早早筹备，事态并没有那么危险，如果没恍过神来，就有可能面临企业生死存亡的问题。致命的点在于宕机+增长缓慢+没有足够的时间修复。
未来几年，创始人和投资人必须忍受的不安是，他们不能再依靠更多的资金来掩盖问题。但话说回来，优秀的投资人不会因为你在大环境中的暂时蛰伏而怀疑你的雄心。那些利用这段时间加强基础的公司，将会在适当的时候得到市场的奖励。
在这个时间节点，投资人关注的事情也逐渐凝结成最精简的组合：推动增长、节省资金和降低风险。把这看作是一个虽然阻塞但是机会无限的时刻，看清自己的底牌，出好手里的牌，等待比赛的下一阶段开始。
