本文是亿邦智库调研产业互联网，新近走访企业后的总结和思考。亿邦动力CEO王超，CTO余明、总编贾昆、CFO陈再雄、浙商证券分析师于健对此文亦有贡献。特别感谢20余位企业决策人的分享与讨论，感谢清华大学柴跃廷教授，亚洲仿真联合会主席、北航教授张霖教授的回顾与帮助。
前段因疫情被滞留杭州期间，“滴滴”小师傅给我讲了个抖音段子。
“一年不买新衣服，还是一年不碰数据线？”
“可以不买新衣服，也可以不……，但数据线必须立刻、现在、马上”。
你懂的，透过这个小小的时代段子，我们知道人们已近乎无时无刻都离不开互联网。CNNIC最新报告显示，截至2021年12月，我国网民规模达10.32亿，互联网普及率达73.0%。60岁及以上老年网民规模也达1.19亿。我国网民的人均每周上网时长为28.5个小时，平均每天长达4小时以上。
换句话说，我们每天还有多少时间能交给互联网？
这是互联网行业的盛景，也是互联网需要赶紧寻找新用武之地的警报。消费端流量内卷，市场亟需向产业深处要增长。
正因如此，产业互联网成为当下的热点谈资和战略共识。但是，“中国产业互联网的主赛道，是与制造业相关的产业供应链”，这一点，各界的认知未必深刻。
回忆本世纪之初，当时就有很多关于制造业与信息化的话题讨论，如“美国曾经一度认为制造业是生了锈的皮带”，“制造业是基石产业”。“CIO看似高管，实际上话语权有限，所以信息化必须是一把手工程，但信息化又不是企业决策人持续关心的*要务”；“有企业信息化干得好，水平高，但企业倒闭了”。“中国电商是从B2B开始的，但B2B一直没有突破交易困境，更没有出现对应的超级大平台”。
互联网困境、B2B电商困境和企业信息化困境，在这几年碰撞叠加到了一起。一位当年的专家朋友叹息着说，中国制造业企业生产过程的上网率，可能连5%都不到。
在一次跨境电商的座谈会上，有专家问：中国跨境电商与世界其他国家的核心区别在哪儿？我下意识地回答：“供应链”。
仔细想想，也确实如此。中国跨境电商是围绕“供应链优势”衍生发展而来的。*的跨境电商平台是亚马逊，*的独立站技术平台是Shopify，*的海外支付收单机构是Paypal，*的营销流量来源是Google、Ins、Facebook(META)、Twitter，以及崛起的Tiktok。但是，最多的跨境电商卖家在中国，有调查显示亚马逊上70%的卖家使用了中国供应链，中国企业海外仓面积超过1600万平方米。
那么中国供应链规模到底有多大？可以看看更有可比性的世界各国工业增加值：2020年，中国工业增加值达到5.57万亿美元，是第二名美国的1.43倍，在全球占比25%，而且连续多年呈上升趋势。越南是产业转移话题热门国家，目前其全球工业增加值排位还没有进入前30名。
乐观看，中国供应链全球*；焦虑看，2021年在中国GDP中占比39.4%的工业，生产过程互联网渗透率可能不到5%。
那么，中国供应链的生产效率，会不会拖经济效率后腿？如果原有的劳动力和原材料成本优势不在，制造业会不会转移外迁？
另一方面，反垄断、反资本无序扩张的大环境中，超级平台仍处于强监管之下，今后至少也是常态监管，政府不太可能允许超级平台利用大量“资本”打价格战及垄断性收并购。平台深度服务产业链供应链，资本入实，提升产业运营效率和质量，促进扩大再生产，这是产业政策的必然导向。
多势交汇，巨头必将进入产业深处，产业互联网必将以实体供应链为主场。
但是，具体到供应链各环节的实体企业，他们却不一定这么想。他们每天要为“生存”算账，一要订单，二要结账，为什么要接受产业互联网？
带着这些问题，我想沿着“垂直纵深”方向，探访更多成功的先行者。
“垂直纵深”们干得怎么样？
01
垂直细分ERP厂商营收突然提速
我拜访了一些垂直行业ERP公司，他们大都已经生存了10年以上，已经盈利，但年营收规模曾经很长时间困在1亿元上下。
大浪淘沙，他们活下来的硬理由是足够了解所在的行业：纺织服装有纺织服装的人财物，汽配有汽配的人财物，流程型生产企业有流程型管理的特征，离散型企业有离散型企业的做法。
近两年，他们共性的变化是，营收突然提速，年增长率高达50%上下，而且，增长都是来自供应链SaaS需求。大型产业链核心企业，开始希望看到供应商企业的排产情况、订单生产进度情况；跨国公司甚至要求从系统中看到人员管理情况，比如是否有超时加班、是否有违规用童工等等。
大型产业链核心企业的ERP大都来自SAP、IBM、Oracle。但是，企业软件本质是商业知识经验的数字化，他们的供应商、供应商的供应商，大都是中小企业、中小工厂，他们的生产方式很难遵循国外ERP的海外生产管理标准，他们大都使用垂直细分、更懂他们的国产软件。
电商带来的运营和竞争压力向上传导，要求大型产业链核心企业深达工厂内部，协同效率更高的供应链，于是，基于SaaS方式的供应链协同需求释压爆发，形成了“垂直细分SaaS+大型产业链核心企业ERP/SCM”的产业互联网模式。这些是我在环思、澜东等行业垂直ERP公司看到的。
02电商ERP前锋已探入工厂产线数字化
创立于2005年的网店管家，4年前开始研发电商供应链SaaS吉客云。我跟他们创始人刘义交流，他说，电商对供应链组织模式的影响是巨大的。比如，传统品牌商品流通模式，经销商干了自己不愿、也不擅长的仓储物流，放在城市里的仓库形成了高额的仓储和库存成本。
而电商让大都处于乡镇的工厂仓库一件代发，让经销商干自己更擅长的事情，制造商成了产销协同的大管家。还有电商及品牌对工厂小单快反的生产要求，促使电商ERP向满足供应链协同需要的方向发展。
我在吉客云还看到，工程师在模拟工厂流水线的环境中，测试各种温度、湿度、位置等工业传感器。
刘义是电商ERP行业资深的技术创业者，他指出，有产业互联网认识和研发的电商ERP公司还只有少数几家，原因是还没有真正意识到电商的竞争力将来自供应链协同，业务“太薄”会非常危险。
我们可以预见，接下来更多的电商ERP将工厂产线数字化的方向布局，我们称之为供应链SaaS。
03“双向数字供应链”在细分品类赛道奏效
社交电商的本质是避开刚需消费需求的集中竞争，转向刺激性消费需求的推荐购物竞争。云集肖尚略的观点是，如同分众盘活电梯流量一样，社交电商盘活了分散的个人社交网络流量。
但是，微店模式的社交电商在*个发展阶段也陷入了深深的内卷，抢店主就等于抢流量的竞争方式引发了一系列问题。
社交电商的下一个机会，是在细分垂直品类发挥连接店主与工厂的优势，建立以数据分析为基础的“双向供应链”，工厂需要知道该生产什么，小B需要与其人设和粉丝画像匹配的产品。
2021年，云集连续亏损多年之后，首次实现了净利润1.32亿元。究其原因，是它收缩品类，聚焦食品品类，自主制定了品牌标准，用该标准锁定工厂商品品质，然后匹配一两万粉丝的小B长尾流量。
我认为，这种方式是参考品牌管理公司模型的升级，是在供应链管理平台方向的竞争力重构，是以品质标准和数据匹配形成的供应链驱动逻辑。
杭州鲸灵也在社交电商的基础上，建立了数字化双向供应链竞争力，于SaaS系统、店主粉丝数据画像，把工厂商品和符合的店主做匹配。
还有跨境卖家供应链服务公司易芽，我们认为他们是跨境电商工厂智联平台，或者服务跨境卖家的工厂智联平台。CEO徐功哲说他们主做“效率供应链”特征的品类，也就是无法强调柔性，必须大规模生产追求效率的品类，比如家电、3C，宠物智能产品等。工厂老板一关心订单，二关心账期，第三关心的就是什么产品好卖，应该生产什么，更需要“双向供应链”的指导。所以，易芽就上线了专门给国内工厂提供海外产品研发方向数据的工厂saas，易芽近两年复合增长率超过三位数，预计2022年营收将突破30亿元。
04数字化采购刺激工业品“创品牌、扩品类”
央国企每年物资采购动辄四五千亿以上，近几年对数字化采购产业链的拉动非常明显。
央国企个头大，内部部门边界意识强，数字化贯穿产供销比较难。但对采购供应链服务企业来说，建立数字化采购供应服务平台，是巨大的机会。
与此同时，因为有清楚的需求、成熟的客户触达渠道、覆盖全国的交付服务体系，平台建成之后，基于采购供应链服务平台创建新品牌或扩展新品类的条件，优于之前任何一个阶段。
特别在工业品领域，原有国产品牌大都很小，不少品牌只有几个亿人民币的年营收。站在2021年营收343亿美元的霍尼韦尔或者西门子、ABB等国际品牌面前，如同仰望星空的小树苗，根本不用担心天花板。
我与鑫方盛董事长赵芳期和总裁汪焰林交流中知道，这家创立于1989年，现年营收150亿元左右的一站式工业品数字化采购平台，已经跑出了15个新创品牌。
1981年成立的行业龙头“得力”，从办公用品起家，业务规模达到300多亿元，连续几年高速增长，而且持续扩品类，比如得力办公桌、打印机等。其孵化的B2B平台得力集什营收约100多亿元，年复合增长率超过30%。
这是在垂直纵深领域里，平台拉动品牌扩张的新路径。
有趣的现象是，在工业品领域，二方（品牌）转三方（平台），三方转二方，似乎都没有多少商业竞争阻力。得力B2B负责人认为，因为客户对产品有高中低端、各种品类的不同需求，所以完全可以开放地与各类品牌合作。所以，基本不用担心出现to C消费品中品牌相斥的问题。
另外，值得一提的是，今年一季度股市的极端波动，并没有对2019年主板上市的产业互联网*股国联股份（涂多多、卫多多、纸多多）造成冲击。我们注意到，其去年开始启动云工厂项目，数字化改造了二十多家工厂，让这些工厂的订单交付周期提升40-60%，设备停机时间下降30-50%，获得了更强的工厂协同效率和更好的价格竞争力。国联总裁钱晓钧说他们已经计划三年改造100家云工厂。
供应链SaaS、品类双向供应链、品牌延展供应链服务、行业数字供应链改造云工厂，这些垂直纵深的“穿山甲”企业，率先跑出了疫情三年中难得的数字化增长。
“穿山甲”企业问世，“大象”能否存活于产业深处
01超级平台进入产业深处，如“大象钻地缝”
市场从“平面赛道”伸向无数“垂直巷道”。消费品电商市场（to C）是平的，目前总体还是销售平台：虽然需求侧的消费是分层的，多元的，且存在区域特征的。但商家的销售竞争是平面的，供给侧目前是一个平薄且集中的超级大市场。
因此，销售平台一旦流量渐顶之后，竞争即演变为剧烈的存量争夺，甚至是恶性竞争。势必触发市场自我调节和国家干预机制，且两股力量都会强势引导供给侧商家从单薄的销售竞争（主要是营销能力、选品能力、库存周转能力、客户服务能力构成的四大运营能力），延伸到产业深处的产品竞争（主要是研发设计能力、工艺水平、生产效率、质量控制构成的产品供应链竞争力）。
由于产品供应链竞争力都来自垂直细分巷道，纺织服装、3C家电、食品饮品等每一个细分品类都有不同的研发设计能力、工艺水平、生产效率、质量控制要求。超级大平台很难在垂直细分的产品供应链巷道形成“规模经济”的打法。
企业物资电商市场（to B）进程相对较慢，目前还没有普遍形成平面的、集中的销售平台。
原因至少有两个方面：
一是物资类产品交易的个性大于共性，决定了比较难在一个市场完成所有交易流程，比如买钢材、买石油、买木材、买整条生产线自动装备和买电器开关、买螺丝钉、水阀门，交易方式肯定是大不相同的。
二是采购决策的差异，消费者决策“简单自主随性”，企业采购“复杂多人理性”。很难有一个超级大平台为所有品类企业物资电商提供统一的营销能力、选品能力、库存周转能力、客户服务能力。研发设计能力、工艺水平、生产效率、质量控制等产品供应链竞争力更是各行各品高度不同。企业交付履约也与消费者快递大不同，进入客户企业的配送车辆甚至要提前报备，在约定时间、按限定时速和规定的行车路线，一站式送达库房。
所以，对于超级大平台而言，即便是千亿级的大宗物资采购，也是垂直细分巷道。
马太效应形成的效率*优势，是大平台能成为大平台的根本。大平台企业获取资本、技术、土地、人力资源、数据等生产要素的能力和效率都远远高于中小企业。但是反过来看，大平台的大规模通用性、高人力资源成本、大资金驱动特征，并不适合做细分市场的“小生意”。
所以有人问，为什么我们都能看到的to B服务问题，大平台就是不改、不愿投入呢？答案不言自明，年交易额100亿的生意，在大平台内部，可能都不算个大事儿，如同你每月收入几万元，不会为额外的一两百块收入，投入时间和做出重大改变，超级大平台似乎很难改变 “规模经济”惯性。
“垂直纵深”机会优先给了“穿山甲”。他们在网络协同智造、数字供应链平台、双能力品牌模式、具有数据智能特征的企业软硬件服务四个方面，形成了3+1产业互联网范式，进击千亿营收、千亿市值。对于大平台而言，深入行业，需要摸索质检、研发、工艺、设计、BOM、报价、个性化交付服务等各行各业各环节的“know-how”，产品打磨和开发时间投入需要数年，“大象”很难全程挤进每一条“垂直纵深”的产业巷道，每深入一步，都可能碰到行业细分问题导致的行业卡口，而且大多数环节不存在“通用型”解决方案，也没有大资金大水漫灌的短平快效应。
亚当·斯密的*优势论认为，世界各国都应该只生产成本费用*低廉的产品,然后以一部分*优势的产品换取自己生产成本高的产品,形成国际分工；大卫·李嘉图的相对优势论认为，一个国家应集中力量生产利益较大或不利较小的商品，然后通过国际交换,在资本和劳动力不变的情况下,增加生产总量,如此形成的国际分工对贸易各国都有利。
科斯则在《企业的本质》中指出，企业与市场是两种可以互相替代的资源配置方式，不同之处在于：在市场上，资源的配置由价格机制调节；在企业内，资源的配置则通过管理协调完成。从资源配置的效率出发，有些交易通过市场完成，有些交易在企业内完成，选择在哪里完成，依赖于市场定价的成本与企业的组织成本之间的平衡关系。
所以，“大象”与“穿山甲”之间的分工协作是必然的，根本动力机制是，多方利益*化，不利最小化，实现共赢。
02由“水平分工”主导的数字化共生
电商及产业数字化领域的产业分工也可以用“垂直分工”和“水平分工”两类方式概括。垂直分工是技术差距悬殊的市场主体间分工，商品流动但要素基本固化，垂直分工的市场主体之间基本不存在竞争，主要矛盾为利益分配失衡，资本密集型和技术密集型的市场主体占据优势分配地位。比如，大平台、服务商和品牌商（卖家）三者之间形成了“垂直分工”关系， “垂直分工”有利于超级大平台形成规模经济。
水平分工是各个市场主体均有一定的技术、要素获取能力，各自从事擅长的生产经营活动，既有协作也有竞争，甚至没有协作只有竞争。
比如，超级大平台上的服务商与服务商之间、品牌商与品牌商之间形成了水平分工关系，“水平分工”的好处是市场价值分配相对均衡，但也容易造成模仿和雷同，甚至引发恶性竞争，最终导致服务商和品牌商都难以形成规模经济。流量直接锁住了商家，间接锁住了服务商，依附于超级大平台的“拍档型”服务商独立性偏弱，如同不敢离开电线的有轨电车，行车路线和范围都受限，还面临同行竞争。因此，完全依附于超级大平台的电商服务商很难做大。
在消费电商领域，消费者相对感性，网上缺乏品质辨识度，比价成本低。所以，消费互联网超级大平台形成齿轮组增长机制：引导商家剧烈竞争，以给消费者提供更有价格吸引力的商品和服务，滚动获得更大的流量，从而拥有更大更强的流量分配权并获利。反之，商家因竞争过于激烈而很难获利，且在部分品类触发格雷欣定律，产生劣币驱良币的危害，好企业好产品退出市场，甚至出现低配的“电商*”。
也许，所有的平台企业都希望在与同类平台的竞争中胜出，再以优势市场支配地位与多个合作伙伴形成垂直分工，且他们的合作伙伴之间是水平分工关系。这是一种垂直分工为主，水平分工为辅的混合分工结构，像齿轮组一样，帮助超级大平台更好地吸引用户，形成马太效应，获得更大的流量分配权。
但是，当服务商和品牌商承受横向水平竞争和垂直依赖的双重压力达到社会临界点时，产业链矛盾激化爆发，必然触发国家干预，可能是司法、立法干预，也可能是行政干预。在这个问题上“无论东西”，都是如此。
那么，产业数字化会不会催生新垄断？
当平面的销售竞争延伸到产品/供应链深度竞争之后，产业链参与者更加丰富，出现了很多垂直纵深的“穿山甲”，他们可能是产业数字化服务商、数字供应链服务平台、网络协同智造平台，也可能是双能力商品品牌（C2M或者快反能力）。拥有产品/供应链竞争力的“穿山甲”也拥有独立的流量获取能力，我们可以称之为第二流量能力，这是比拼产品竞争力的自主流量。简单类比如，苹果手机、茅台酒现象，他们的销售竞争力未必强，但产品竞争力强，可以在各种渠道“自带流量”销售，这是一种近似“水平分工”的竞合关系。
超级大平台需要把“开放”作为进入产业互联网的预装原则，必须与更多更深的合作伙伴形成既有竞争也有合作的数字化协同，“大象”与“穿山甲”之间形成水平分工为主，垂直分工为辅的数字化生态关系。
也许有人会说，市场不会听话的，“看不见的手”一定会指挥超级大平台利用数字化谋求垄断（市场支配）地位，要么利用垂直优势“压榨”合作伙伴，要么把全产业链的活儿都干了。
我认为，很难，也建议别试。
全球范围内看，产业数字化领域还没有够得上“反垄断”的案例。
首先，立体的产业互联网包括且远大于平面的消费互联网，产业链供应链涉及生产、流通、消费多个环节，每个环节又细分为研发、设计、工艺、加工、报价等若干个环节。每一个环节的企业间协作都是一个“市场”，超级大平台很难在多个串联、并联关系同时存在的“市场”形成垄断（市场支配）地位。
其次，产业链上的多个角色都将拥有一定的技术、资金和数据要素能力。intel的IDM（垂直整合）制造模式让位给“台积电”代工模式也许能在一定程度上表明，进入制造环节之后产业链分工协作的必要。而且，“台积电”目前市值已经达到5000+亿美元，Intel市值仅1900+亿美元，出现了供应链（制造）价值并不一定比产品研发、品牌、渠道等环节低的反微笑曲线现象。主要原因是供应链（制造）环节同样形成了技术密集和资金密集特征，成为与品牌商持续保持竞争力的共生伙伴。
2021年上半年，台积电宣布在此后三年内投资1000亿美元提高芯片产能，2022年1月，台积电总裁魏哲家表示3 纳米制程开发进展符合预期，将于下半年量产。近期又宣称，将于2025年底开始使用2纳米级工艺量产芯片，*批客户是苹果和intel。
我与一位B2B业界资深朋友聊平台与中小企业数字化关系时，也一起探讨了两个观点：在产业数字化的*个必经阶段，平台改造中小企业，带动其数字化，两者是强依赖关系。第二个必然阶段，中小企业拥有自主数字化能力，企业可以随时断点续点，数字化自由组合，两者是弱依赖关系，被平台“垄断危害”的可能性很小。
销售平台延伸N个数字化平台，试想赢利模式之变
现有平台营收大体可以分为四类：一是“地”租收入（如，网络店铺），二是分配权收入（如，流量广告），三是价差收入（如，自营商品），四是服务收入（如，物流、支付）。
网络空间并不稀缺，“地租”可能长期免费或者低廉，在此不花时间赘述。
“分配权收入”很难任性。从消费互联网延伸到产业深处的产业互联网，虽然流量依旧相对稀缺，但超级大平台的流量分配权将在一定程度上被削弱。
完成供应链数字化改造之后的品牌或者制造企业，将具有更强的流量自主能力，可以独立电商或者全渠道。举个例子，供应链优势凸出的优衣库、GAP、SHEIN等品牌，有独立站或者线下店等流量自主的能力。超级大平台可以数字化销售商品，垂直供应链平台也可以数字化销售商品，实体企业也可以数字化自主销售商品，形成了一定程度的水平分工。
那么超级大平台将分配什么？早在2016年《电子商务“十三五”发展规划》中就提出，“发展电子商务要素市场”。超级大平台对规模效率的要求高于其他企业，“大规模通用性”先天是超级大平台的主战场。数据具有通用性，边际成本几乎为零，可以无限复用，越用越多；算法具有通用性，也是边际成本几乎为零，可无限复用，越用越强。
马克思劳动价值论认为“价格”由劳动价值决定；马歇尔的供求均衡理论认为价格由供需关系决定。也许我们可以这样理解，“价格”以劳动价值为基础，受供求关系影响。
沙子可以制成贵重的硅芯片，但沙子终究难定出黄金价格。“数据”及“算法”边际成本递减趋零，而且这两类核心资源不存在“天然稀缺”，风险仅停留在可能的“人为制造稀缺”， “定价”会趋向合理。分配“数据”和“算法、算力”的产业互联网平台“分配权收入”也具有“做大蛋糕分蛋糕”的“共赢”特征。
“服务分佣”得靠打造“通用底座”。超级大平台依赖规模经济，先天有“通用性偏好”，决定了他们在技术服务方面偏向切入两端，一端是广谱的云计算，另一端是通用的OA、金融或物流场景，这些是企业数字化服务的通用入口，适合成为各种垂直纵深“穿山甲”企业的集成底座——提供统一的产业链协同接口，供应链上的各类企业数字化连接容易且成本低。事实上，云计算、OA、金融科技、公共仓配也确实成为了超级大平台的标配布局。
另外，产业链数字化程度越高，就越容易抽象出更多的通用服务。比如，当大量传感器和控制器一体的IoT终端（暂且称之为“传控器”），布满“垂直纵深”的生产线、仓储物流设备和各种产业数字化场景。在“传控器”与边缘计算终端之间，在碳基和硅基大脑的AI转换之间，在元宇宙节点和产业数字孪生之间，应该有超级大平台介入的通用机会。
值得注意的是，服务收入的理想状态并非是年费，*是分佣。分佣的前提是，为企业商业模式优化与数字化增长，持续提供系统迭代，或者持续补给各类要素及产业资源。好比互联网企业买一台打印机，大都会选择一次性付费方式，但聘用CTO一般要分配股份、分享红利。打印机的功能和系统基本是固定的，CTO要带领技术团队贴紧公司业务不断升级迭代技术系统，还会把心把肺地为公司BD资源。能“分佣”的产业数字化服务不是静态的软硬件产品，是相伴共生共赢的动态技术伙伴。类比Shopify，一个技术平台凭什么能收到用户2-4%的电商销售额佣金？
可以放心的是，即便有分佣能力的底座集成平台，依旧比较难形成垄断利润，对于垂直纵深里的“穿山甲”企业来说，这些底座集成平台如同几大电信运营商，费率在竞争中与“暴利”渐行渐远。甚至超级大平台可能还不如几大电信运营商，因为数字化产业链具有断点/续点生存能力，“穿山甲”也有一定的底座能力，集成更加细分的软硬件应用，有能力与超级大平台形成基于效率的水平竞争。
商品“交易价差”收入仍然值得期待。B2B交易大都有平台即供应商的自营或者准自营机会。平台控票控款、承担合同履约风险，成为采购商长期稳定的供应商，更加符合B2B采购需求特征。在MRO、办公用品等非生产性物资采购领域，品类多、交易和物流配送共性相对较高，已经率先成为超级大平台扩展的交易品类。
但是，B2B交易的核心价值在供应链管理，包括供应商管理、产品质量控制、需求分析与预测支持、履约交付、账期管理、本地化客户服务等多个环节，仍旧需要与各行业的“穿山甲”们协作，形成采购供应链服务平台，其竞争力落脚于全产业链协同效率、全要素生产率和全场景服务能力。
目前为止，产业互联网“穿山甲”们对超级大平台几乎没有什么依赖，更谈不上受控于超级大平台的市场支配地位。嘉御基金董事长卫哲也曾说，“我们在欧美产业互联网领域还没发现反垄断案例。”
当超级大平台拥抱产业互联网，好消息是我们不用太过于担心“垄断”，“监管”压制的估值有望迎来修复，营收和业绩也将获得新的增长支撑；坏消息是To B或F的深度服务，净利率总归是无法跟To C消费互联网时代的流量生意相比，可能会拉低ROE。
但无论如何，产业互联网都是超级大平台在低估值下获得第二增长曲线的机会，更是“大象”与“穿山甲”协作，打通各行业数字化巷道，释放实体产业链潜能的新生态机遇。
结语
“国家十四五数字经济发展规划、电子商务发展规划”均提及产业互联网，但市场最终还是要遵从人性，会在供需两端钟摆式往返调节，消费互联网也会在产业互联网的作用下获得优质产品供应链激活的第二流量空间。数字经济也离不开平台，2022年初，国家发改委等九部委发布《关于推动平台经济规范健康持续发展的若干意见》，指出“平台经济是以互联网平台为主要载体，以数据为关键生产要素，以新一代信息技术为核心驱动力、以网络信息基础设施为重要支撑的新型经济形态。”“近年来我国平台经济快速发展，在经济社会发展全局中的地位和作用日益突显” 。“从构筑国家竞争新优势的战略高度出发，坚持发展和规范并重，坚持“两个毫不动摇”……
