1982年出生的唐彬森，毕业于北京航空航天大学计算机专业。
他在学校参与最多的事情便是各种编程比赛，甚至后来创业的*桶金也是来源于一次国际编程大赛获得的奖金。
唐彬森的创业之旅始于研究生时期学校的地下室。
最初十年，他先是做过各种网络插件应用，但都成绩平平，后面在游戏领域，唐彬森找到了自己的金矿。
凭借《开心农民》、《列王纷争》等一系列热门游戏，唐彬森创立的智明星通一度被评为中国仅次于腾讯和网易的游戏公司，而唐彬森本人更是得到其导师李开复“下一个马化腾”的高度认可。
在此期间，唐彬森还悟出了一个道理，在创业赛道的选择上，必须要去已经被验证过商业模式、充分竞争的大红海赛道。
换句话说，成功概率=行业概率×团队概率，团队能力再强，在差的行业里，仍然无法成功。
所以卖掉智明星通在2016年再次创业时，唐彬森选择了饮料这个古老的红海赛道。
但就是在这片红海中，唐彬森还真是硬生生地杀出了一条血路。
过去六年，凭借差异化的定位，疯狂的营销，游戏化思维的产品迭代，元气森林成为了一家现象级的消费品公司，最新估值也达到了100亿美金。
除了元气森林以外，唐彬森还拥有一家专门投资消费的风投机构—挑战者资本，目前已布局超150个消费类项目。
左手元气森林，右手挑战者资本，唐彬森一路高歌猛进，正在建立一个属于自己的消费帝国。
今天，处机就和大家分享一下唐彬森关于战略、用户、产品、管理和竞争的一些思考，希望对大家有所启发。
01、发大财，首先要会选赛道
统计学上有一个经典的选择题：“如果一个人在纽约地铁上读书，你觉得他更有可能是个有学问还是没学问的人？
我相信大多数人会认为是有学问的人。但从科学统计的角度来看，这个答案是错误的。
因为统计学基础“贝叶斯理论”的核心原则就是：一个事情发生的概率=基础概率×本身这个事的概率。而纽约地铁上的这帮人，是纽约整个社会收入最差的一个群体，所以一旦你上了这个船，再牛逼也没用。
如果你还不能理解，我再打个通俗的比喻。北航帅哥刘德华在大学期间找到女朋友的概率很低，即使他再帅也是如此，因为北航男女生的比例达到了7比1。
我讲这个事干什么呢？其实是因为这个事，我付了好几年的学费。
2004年，我带领我们的创业团队去国外参加程序设计比赛，一上去就击败很多大公司和世界一流大学的团队，当时就赚了25万的奖金。
后来我们做了一个心理测试项目，自认为有我们这么牛逼的团队，一定能够挣钱。
在这里我再问大家一个问题，如果这时有一帮技术能力不好，学问也不高的销售，做了SP（增值电信业务）行业，你们说哪个团队更有钱？
我相信大家心里已经有了答案，肯定是做SP的这帮人，因为当时2008年最挣钱的就是SP。而我们做这个心理测试项目，即使做到*，最后也快穷到吃不起饭了。
后来我们实在没有办法，就去试做了一下竞争激烈的游戏，没想到效果完全不一样。从此我知道，好行业跟差行业是不一样的。好行业里，你做第十名、第二十名，都比一个烂行业里做*名强，差别很大。
所以你们一定要搞清楚一件事：你再牛逼，你做的行业不好，你基础概率不行，你就是傻逼，牢牢记住。
顺带说一句，我觉得投资人的责任也很重大，因为他是在参与社会资源的分配。
当时差点有个投资人要投我们1000万，觉得我们这帮年轻人很有激情，做这个行业可以。
我现在想想，多亏他没投。如果投了，现在的结果就是中国可能少赚十亿美金外汇，我们毁在心理测试行业，而他的钱也没了。
所以我觉得，投资人有时不投一个项目，往往比投这个项目，更能让团队看清楚问题。
02、拼效率，才能战胜大公司
在我看来，小公司之所以能够在巨头的包围下杀出来，就是靠效率取胜。我将其归纳为幂指数定律：最终结果=基数×底数的幂指数（R=K×a^n）。
举个例子，如果一个人有3个亿，每天增长系数是1.1，另一个人有10万块，每天增长系数是1.2，那么一段时间后，自然是后者更有钱。
所以这个“系数”比基础更重要。
对于大公司来说，资源是近乎无限的，因此所有问题都习惯依靠钱来解决。同时，员工的时间大部分也花在了“向上管理”层面，其“增长系数”自然受到了很大制约。
不过，小公司在资源极度紧张的情况下保持高效的运作，却能大大提高这个系数，成为取胜的基础。
我之前去过以色列考察，这个国家很有意思，就那么点大，啥也没，但比周围那些有资源、有石油的国家都挣钱。后来，我查到在经济学领域有个专门术语叫“资源诅咒”。
什么意思呢？就是那些资源过于丰富的国家，往往高科技产业发展就不好，比如俄罗斯、巴西、阿拉伯，因为他们挣钱太容易了，就不会去想什么创新。
而那些没有资源的国家，比如芬兰、日本、以色列、韩国，却把最近几十年的新经济搞得如火如荼。
我们之前在海外做杀毒软件时，就碰到这样的情形。
当时我们已经做出一点成绩，而几个牛逼巨头公司也要切入这块业务，声势很凶，不但挖我们的人，广告预算还是我们的100倍。后来他们只要遇到我们的渠道，就会出更高的价格来抢，你们说这场仗该怎么打？
我当时就跟团队讲，穷人的孩子早当家，就给你们十万块钱去拼。因为我相信，只有资源极度紧缺时，团队才能迸发出创造力。
如果你资源太多，你想的事情都是钱的问题，就是用钱解决，就是跟领导申请预算。
我也跟团队说过，这你们就不要想了，牛逼公司不是靠钱做起来的。很多大公司就是被钱砸死的，它们的产品都是被推广、推资源搞死的，所以一定要找到一个没钱也能解决问题的办法。
雷军跟林斌做小米的初期，就跟后者说过一句话：“我们小米做营销没有预算。这就是一个创业公司的文化，就是要用“零预算”的方式把这个东西做起来，这才是我们跟大公司竞争的*优势。”
所以那场仗打完后，这些大公司就不玩了。而我们的杀毒软件不仅干了起来，还挣到钱，用户规模也很健康。
03、靠用户，发现真正的规律
人类在认知上有个毛病，喜欢动不动就总结。为什么呢？因为他想把事情简单化。
为什么有些人会封建迷信？为什么有些人喜欢烧香拜佛？因为前一年不下雨，他刚好今天拜佛，第二天就下雨了，他觉得很有效果。其实，这两件事没有什么必然关系。
我们当时做产品时也犯过很多错误，会在很多产品细节，比如一个配色、一个布局、一个排版上纠结很多。
但是因为每个人过去都有各自的经历，这个经历让他有经验主义，他非执着于这个，才是最可怕的。
所以你们一定要搞清楚，哪些东西是基本规律。什么叫规律呢？规律就是你执行后，这个东西一定会出现，就像太阳一定会从东边升起，然后从西边落下。
如果你们做这个事，来来回回纠结没效果，你一定要想清楚，你们讨论的基本规律是不是有问题？讨论的依据是不是有问题？
那在创业中，如何知道自己已经找到真正的规律呢？答案就是，你会发现产品是呈“指数级”增长。
我记得，当年我们做心理测试网站时，为证明产品不错，为证明自己很牛逼，找了很多数据证明自己有增长，这其实是自欺欺人。
当你真正找到规律的话，一定是个很快增长的事；当你来回折腾，看不到明显变化时，就一定要反思是不是方法和过去经验出现了问题。
杀毒软件的痛点是啥呢？我们最早做杀毒软件时，认为用户在乎云端引擎，因为云查杀的速度快嘛。
但其实不然。有次我问一个店员，这两个软件，你为什么觉得这个杀毒软件好呢？他说，这个扫完后再扫一下，又发现有新病毒，这就是好杀毒软件。
你们不要笑，用户的理解就这么单纯，用户的需求往往就是这么简单。
我还问过很多人，你为什么用这个外卖软件？答案是界面？是产品体验？是你们纠结来纠结去的那个东西吗？当然不是，大多数答案就是一个字：快。
所以大家别老是闭门造车，犯经验主义错误，自己在想有什么问题，好多东西只有在你跟用户的沟通中才能发现。
因此，我建议大家多走到用户中去，多跟用户沟通，这样才能更好地把握规律。
04、做产品，学习游戏的迭代思维
我认为，现在中国市场需要好的消费产品。
因为过去很多企业都是强渠道建设，只要有货，往渠道一扔，消费者没有太多选择。但现在信息对称、渠道扁平，所以好产品终于有了机会。
元气森林最早换了三波人，全是饮料行业的专业人士，条条框框很多。后来我干脆找了一些做游戏的小年轻，我说不要跟我讨论什么成本，就做一款自己想喝的产品。
因此我们有一个原则，产品上市前必须让身边十个人自愿一人买一箱，身边人都买才能说明产品靠谱。
去年我们主动下架了一款产品—果茶。我跟团队说，现在卖得有点量，不是因为我们产品很好，而是因为我们有渠道，但我们不能这样。
因为过去几年，气泡水的成功很大程度上就是因为我们用了对手不敢用的好原料—赤藓糖醇，我们是*个敢用这么好的代糖给中国用户的。
所以产品至上的理念，我们不能丢。
现在我们每半年对已有产品做一次升级，比如气泡水已经去掉了苯甲酸钠、山梨酸钾这类常用的防腐剂。
而且降糖是全世界的趋势，我们还要继续降。除了赤藓糖醇，还有甜菊糖苷、罗汉果糖等代糖用于产品的迭代，虽然这些代糖会更贵。
很多人都说元气森林到底是怎么做产品的？为什么能做出这么多爆品呢？我的回答是，向游戏公司学习。
在产品能力上，游戏公司非常强，每年能出很多产品。而很多互联网公司表面产品能力强，但它出一款产品就够了，其他时间都在维护这个产品。
另外，游戏公司特别能耐得住试错，因为在这个行业，失败很正常。所以我们有些部门一年试错预算几千万，从口味、包装都做数据测试，最后选数据*的。
最后，我们不鼓励员工去做只关注到眼下的、有短期效果的事情，奖励都是事后追溯。比如去年我们颁给燃茶团队一个奖——叫“产品改变公司命运”，还给整个团队奖励了公司股份。
05、论管理，喜欢海盗一样的团队
很多公司看上去管理好，但实际是因为业务牛逼。如果公司不挣钱、不牛逼，还能把队伍带好，那就是海盗——拼命，干的还是脏活、累活。
我这个人天生是喜欢海盗一样的团队。
元气森林的基本法之一就是，对待老实人不能吃亏，对待烂人必须狠，对待优秀的人不能平均主义。
在公司股份上，我个人不超过50%，投资人十几个点，剩下都是团队的，现在大概有20%的员工都是公司股东。
我觉得一个公司组织应该有一种兄弟情谊、土匪情谊，不应该搞得太职业，应该有一种海盗的感觉，就是大家是平等的、简单的。
一堆有情有义的人做一个有意义的事情，不能搞太多条条框框，搞得人与人之间距离越来越远，应该更真诚、更简单。
因此我非常重视价值观的建立，经常会在公司微信群里做一些价值观的问答，谁答对了就给谁发红包，一年下来也会发出去几十万元。
我经常会问，这件事违背了我们公司的哪句土话？
比如“沟通有问题，两个人都是笨蛋”，“好公司是健身房，坏公司是养猪场”。健身房是你干的时候很累，干完之后爽。养猪场是去的时候爽，走的时候被宰掉。
另外，我觉得管理这个问题随着系统化会变得简单，相比起来，找到核心问题才难。公司到底是为解决什么问题而存在？如果没想明白，你整个战术上都对了，战略上也是错的。
所以我对公司大部分的决策都是授权的，除了一些关键性的决策。
那什么是关键性的决策呢？
有一种是你做对了，大家从来不会感到对的价值。还有一种是，出问题了，肯定是因为你没做这个事情。
参考资料：
1、《对话元气森林唐彬森：富翁、海盗与产品经理》，宋玮，晚点LatePost
2、《专访唐彬森：只做把世界熨平的生意》，阑夕，阑夕
3、《创业过程中的几笔学费》，唐彬森，创新工场创业公开课（视频）
4、《成功中的偶然与必然—访北航2001级校友唐彬森》，吴衍川，北京航空航天大学
