前段时间，我和领导做一次公开分享，期间他突然问了我一个问题：你说说，管理者和*有什么区别？
问得我措手不及，努力在脑子里抽丝拨茧找出词来形容，然而吞吞吐吐说出了：“*是比管理者更宏观的一个角色。”
分享结束后...
领导鄙夷地看了我一眼：“你读过全球*商学院，又在MBB咨询圈混过的人，连这两者，都说不清？”
我急忙解释道：“你突然问我，我想得太多，所以一时没法表达清楚。”
领导：“我确实是突然，但是你答不出，代表你在管理过程中从来没有思考过这个问题。”
我羞愧低下头：“确实之前没有好好思考过。”
领导：“你好歹已经做了三四年部门负责人，团队也有十几个人了，你要好好反思下自己，对于一些事物的深层思考，你有很大的不足。”
以上是我和领导的真实对话。
这段对话可以说像是一盆冷水往我的头顶浇下。原来我浑浑噩噩做了管理者多年，读MBA期间练习了诸多领导力项目，但从未总结过“管理者”、“*”背后的底层逻辑。
于是我花了一个多月，静下心来构思了这篇文章，一名优秀的*应该具备哪些能力？
这篇文章既会回答上面我领导问我的问题：“管理者”和“*”的区别。同时做了延申，算是给我领导交一份我认真思考过的“作业”。
*vs管理者
对于带团队这件事，我们习惯于用两个词来描述，一个叫”*”，英文是leader；一个叫”管理者”，英文叫manager。很多场合里这两个词是混用的，但其实两者之间区别还是很大的。
管理者产生的前提是先要有组织，这个组织可以是一个政党，一个公司，一个部门。但不管如何，首先要在组织架构上有一个组织节点。这个组织里可以没有人，但需要有组织职能，有组织职责，有组织规模，总之需要先把组织设计出来。之后，组织正式落地履行职能时就需要有人，有团队。有团队就需要有管理，因此管理者就是被组织授权进行人员和团队管理的人。
*产生的前提是一群有着共同目标、共同追求的人。这群人可以是在组织之下的团队，也可以是跨多个组织的一群人，甚至是完全没有组织的一群人。而*就是被这样一群人在其所追求的方向上，被大家共同拥戴，共同追随的人。这有点像现在的KOL意见*。
从以上两点分析就不难看出，这两个词代表的含义其实是完全不一样。
管理者：
是自上而下被“授权”、被“任命”的；
身上承担的*责任是组织授予的责任；
可以使用和调配的资源是组织授予的；
只需要对组织负责即可。
*：
是自下而上被“推举”、被“拥戴”的；
身上承担的*责任是不辜负拥戴者的信任；
权力来自于追随者，可调用的资源是有限且不稳定的；
需要为所有追随者负责。
管理者和*彼此之间是不矛盾的，很多时候一个好的管理者首先是一名好的*，而一个好的*很有机会成为一名好的管理者。但从概念上来看，由于“管理者”首先需要有组织，因此“*”的范围会比“管理者”更大一些。
回到开篇的问题，为什么我想先讨论如何成为一名优秀的*呢？
因为管理者是被组织授予的，很多时候由于组织发展过快，或者因为其它一些原因，容易让一些并不适合的员工坐到管理岗位。这个时候，如果我们上来就讲管理动作，很容易被照猫画虎，结果懂管理比不懂管理还恐怖。
因此，本着对自己，对组织，对下属负责的态度，任何一个管理者都应首先成为一名*。在今天的正文中，我将重点分享成为好的*的三大能力。
01、远见 —— 必要条件
远见其实是在某个方向/维度看到事物未来的能力。
大家设想一下，如果一个人能够看到未来，你愿不愿意听他的意见？愿不愿意追随他？
某种程度来说，远见是一个人能够成为*的必要条件，更是“社会精英层”选择*的重要考虑点（精英层往往都比较理性）。
我们怎么知道一个人有没有远见呢？
其实很简单，看一个人能不能持续做出正确的决定，而且是持续做出少数、艰难的正确决定。历史上能做到这点的人不多，我在这里想拿毛主席举例。大家如果去翻翻党史，就能发现主席对于很多事物的判断是非常有远见的，比如在《论持久战》一书中，主席能够把战争的结果、关键因素、演进阶段、乃至于每个阶段大概的时间都推算的明明白白。
我们常说毛主席是*，其实*这个词就是*的*别。主席的*地位不是塑造出来的，而是靠着一次又一次正确的决定，大浪淘金沉淀出来的。
我说这点是想向大家表明，看到未来的能力是的的确确存在的。
我们如何让自己变得有远见呢？
我尝试总结了建设自己“远见”的三种方法，分别称为：“正道”、“旁门”、“左道”。
正道：看到事物发展的客观规律
先举一个我自己的例子：当年某互金巨头上市IPO，资本市场十分热烈。我在私募工作并且对互联网也了解，所以身边的亲戚朋友会来询问我要不要去打新，然而被我一一劝退了。
为什么呢？因为我当时就觉得这家公司很恐怖，它用极高的杠杆撬动了天量的负债，像一条”悬河”一样挂在头顶，而它自身却是十分安全的，还能在业务链中收获着天量收益。看到这里大家觉得这是不是一家好公司？
如果单纯从商业模式和收益来说，它确实是一家不可多得的好公司，但事实上它并不是。因为要想评判这家公司，首先需要看清这家公司的本质。
在上市招股书的一系列包装之后，这家公司本质是什么呢？
我个人认为就是一个高杠杆撬动金融信贷余额的信贷机构，和银行、典当行、消费金融公司等等做的事情没太大区别。传统金融机构受到强监管，但资本充足率、杠杆管理等却对其无效。当然，我们还是要承认通过科技手段，在数据加工&收集、风险防控等方面是有效率提升的，这也是上市招股书重点包装的部分。
但是，当我们把华丽的外表剥净以后，看到的本质才是最真实的。
金融这个行业在国内是强监管的，这种“他人水深火热，自我安全逍遥”的模式国家一定不会容忍，动手只是早晚的事情。所以如果买了它的股票，最终结果一定很惨。
事实上，这家公司的上市被监管紧急叫停，没有成功，我觉得监管做的很对，甚至做的有些晚。
那么我们怎么样才能看到事物发展的客观规律呢？
首先，需要看清事物的本质——定方向。
所谓“事物的本质”就是对事物的定义，就是回答“是什么”的问题。上文中举的例子就是*的说明。
认清事物的本质是非常关键的，它决定了我们对规律探索的方向。
举个例子，我们都说“鲸鱼不是鱼，而是哺乳动物”，这就是对本质的把握。因为认清这点，我们对鲸鱼一系列规律的探索都势必要按哺乳动物的方向进行。
同时大家一定要明白，一个事物的本质是不会变的，因为一旦变了就产生了新的事物，而之前那个事物就不复存在了。比如说，今天突然鲸鱼从哺乳动物变成鱼类了，那么我们不会说鲸鱼本质变成鱼了，而会说鲸鱼灭绝了，至于产生的新生物，可以重新命名。大家想想是不是这个道理。
因此，对事物本质的定义非常重要，如果错了，那么越努力，离“客观规律”就越远。
其次，认清事物当前阶段的主要矛盾——抓重点。
事物的本质是不会变的，但事物在不同阶段的主要矛盾可能会转移。
再举个例子，最近互联网公司普遍受到国家政策的各种限制，与几年前有着天壤之别。之所以有如此的变化，我认为根本原因是当前社会主要矛盾发生变化了，让我们来一起复习一下：
在1981年的十一届六中全会上，我党指出：我国社会的主要矛盾是人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾。
在2017年的十九大报告中，我党指出：我国社会的主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。
大家看到了吗？一个事物（社会主义社会），当其主要矛盾发生变化后，势必会引发从内而外、方方面面的变化。所以当下社会的变化是必然的，并且一定是不可逆的变化。这也是我回国后不选择入职互联网公司，而决心加入私募的核心判断依据。
再以上市未果的互金巨头举例，当下阶段的主要矛盾是什么呢？从方方面面收到的消息来看，我大胆猜测应该是“全面符合监管合规要求和高杠杆下的巨大信贷体量之间的矛盾”吧？这一题留给大家，可以预判一下这家公司后续会有什么变化呢？
这里要强调，事物在不同阶段的主要矛盾不是由人主观决定的，而是基于事物本质客观决定的。这就和医生治病一样，对于一个多病缠身的患者来说，医生首先需要认清本质——这是一个人，要基于各种病症的情况，逐层拆解，明确哪个病是当下最重要的，然后再展开救治。这一步如果判断失败，后面再努力，病人依然生命堪忧。
最后，找到主要矛盾背后的“因果律”——找抓手。
“人类社会的所有基础都是建立在’因果律’之上的”，真正懂得这句话的人才能体会到双缝干涉实验的恐怖之处。
在我的认知中，“因果律”本质上是明确“输入”对“输出”的直接影响。之所以说对人类很重要，是因为只要掌握了因果律，便可以通过调节“输入”来影响“输出”。对于那些可以被影响的“输入”，我们常称为“可做功项”。
因果律是人类能够看到未来的窗口，更是能够影响未来的抓手。如果有对亚马逊逆向工作法有了解的同学，应该很容易明白我说什么了。（贝索斯yyds）
掌握了事物的本质，就意味着对事物可能的发展方向有了全盘掌握；
掌握了事物当前的主要矛盾，就意味着对事物一段时间内的主要发展方向有了定位；
掌握了主要矛盾的因果律，就意味着可以对事物未来一段时期发展的结果进行预测和影响。
当我们把以上逻辑按照金字塔原理组装出来后，便形成了自己对于事物判断的思考框架了。通过对“输入”因子的观察或影响，就可以看到未来，甚至在一定程度上影响未来——也就相当于看到事物发展的客观规律。（某种程度来说，马老师那句“因为相信，所以看见”，就是无限放大了“可做功项”作用后得出的结论）
旁门：对事物发展历史进行归纳总结
“正道”部分，我们提到的方法和一个人对事物的认知深度强相关，很多人是做不到的，我在很多方向上也不行。
对于做不到的同学来说，通过对事物发展的历史进行归纳总结其实也是一种有效的方法。但与“正道”相比，这种方法就只能称为“旁门”了。
不知道大家有没有这种体会，就是公司内一名老员工可能能力水平一般，但他经历了公司从初创到现在的所有历史阶段，就能够对公司的一些决策做出预判；某些行业中的元老，凭借自己的经验，也能够对行业的发展趋势有一个相对较准的预判。
做个简单训练：你和父母长期相处，当你把家里弄得乱七八糟时，你是不是能很快预判出你父母的反应。如：送你一份竹笋炒肉。
以上逻辑是相通的。
从时间维度来看，任何事物的发展变化都是有一定惯性的，而通过对事物历史的回顾，是能够对未来的发展路径（特别是短期）有一定的预判。这就是“鉴往知来”的底层逻辑。
我刚刚入门做金融时，领导当时推荐了我很多书，其中一本就是《中国银行业改革开放30年》。他说：“你把这本书读明白了，就能知道中国的金融体系是怎么打造出来的，更能明白国家对金融的态度和思路，那么未来金融行业怎么走就能有一个自己的判断了。”
领导当时和我说这样的话有些夸张，可能只是为了引导我读完这部枯燥的行业年鉴。毕竟这又不是天书，无论如何都做不到“一叶知秋”。
然而，如果大家能够把这本书和我们国家改革开放的各个历史时点和事件关联起来仔细思考，对于金融行业的认知确实能够提升到一个新的高度，这对于行业未来发展的预判是有帮助的。
读史这件事我个人觉得还是挺好的一个辅助方法，一方面可以通过事物历史中已知的变化来验证自己搭建的思维框架，以便查缺补漏，对思考框架进行升级和补全——其实很多公司推行的复盘机制就是类似的逻辑；另一方面，也可以通过过往的历史来归纳总结影响事物发展的维度，对于构建思维框架也是一个蛮好的参照和补充。
但切记，在读史时不止要知其然，更要知其所以然，仅仅只是归纳总结很容易让自己迷失在事物纷繁复杂的变化之中，进而容易在事物剧烈变化时把自己带到坑里，这点切记切记。
左道：和高人聊
如果说“旁门”还只是非正道的方法，那么“左道”就是有些偏邪门的方法了。
和高人聊更多还是参考他人的认知方向和思考维度，以人为鉴来打磨自己的思维框架，但万万不能以此为基础打造自己“看到未来”的能力。
可悲的是，现实中这样做的人却很多——原因无他，简单轻松而已。
因此现在有很多人天天想着怎么和行业大佬搭上关系，或者到处钻营行业研讨会，从人家嘴里对未来的判断取个一词半句，转身就包装成自己的理解进行贩卖，通过做思考的“二道贩子”来追名逐利，这*不能称为“看到未来”。
在看到未来这件事上，我希望大家“走正道，佐旁门，参左道”，静下心来，踏踏实实的打造属于自己的能力。
02、格局 —— 关键因素
一个人有远见，能看到未来就一定有人追随吗？
我们假设有这样一个人：能够看到未来。但他没什么志向，天天混吃等死；做所有事情都只考虑当下，考虑自己，完全不管他人的感受；严于律人，宽于律己，别人稍有瑕疵便恶语相加。大家想想，这种人有人追随么？
我们再假设，有这样一个人：他在祖国孱弱，蛮族入侵，百姓陷于水深火热之时，定下了“为中华之崛起而读书”的远大志向；他做所有事情都胸怀天下，为国，为党，为民，独不为己；为了大局，他能忍辱负重，能委屈求全；他严于律己，宽于律人，自己没有一子一女，但却是很多烈士孤儿的父亲；他带头做到公私分明，不占公家一份便宜，即便公出吃饭也是如数付钱、交粮票……
再想想，这样的人大家愿意追随么？我想答案是不言而喻的。
如果说远见是很多“社会精英层”选择*的必要条件，那么一个人的格局大小则决定了跟随他的“普通民众”人数有多少。
以前刚刚升任管理岗时，领导总是说我没有把格局打开，会影响我以后在管理上的发展。说实话，当时我是没想明白的，随着后来职场中的起起伏伏，我才明白了这句话，一个人的格局有多大，他才能做多大的事情。
网络百科对格局的定义是：对事物的认知范围。但这个词用在人上，我更喜欢从三个维度来进行解读，分别是：志向、胸怀和气度。
一、志向要高远
《论语》中有一句“取乎其上，得乎其中”，我无比认同。
事实上，我和下属一对一沟通时，偶尔会询问他在职场不断努力提升自己的动力是什么。这个问题其实蛮难回答的。基本上下属的动力都比较统一：要么是想拿高薪，比如想年薪百万；要么就是更高的岗位，比如做管理层，最终目标还是拿高薪；其它还有不少同学面对这个问题时，直接答不上来。
很多时候我都忍住不追问，有一次我多问了一句：“如果你达到年薪百万之后呢？”
我能明显感觉到下属愣了一下，他想了想说到：“那就看能不能更高的工资？”
“具体多少呢？200w？500w？还是破千万？”我继续问道。
“不不不，用不了到千万，如果能达到500w就很好了，没啥差别。”，下属可能觉得我在和他开玩笑，回答开始轻松了。
紧接着我问了一个他完全达不出来的问题，“假如你现在已经年薪500w了，那么你继续提升自己的动力是什么呢？”
同样的问题我也想询问看到这里的同学，你们在职场不断努力提升自己的动力是什么呢？
诸位再想想，如果你领导的志向就是年薪500w，这种人你会发自内心的去追随么？
那么如何设定高远的志向呢？
说实话，我不知道。我没办法帮助别人去制定自己的发展志向，但我可以给大家三个标准和一个实践方法。
标准1：志向一定是发自内心的
我曾经和一位在新能源车企从事数字化的负责人聊过，我觉得他就非常有志向。
记得有次我们一起吃饭，他就提到自己之所以放弃其它行业数据分析的机会而坚持在这个岗位，就是“为了培养一批既懂制造又懂数据的人才，这样我们国家的制造业才能有出路”。
我相信这句话是发自他内心的，因为我清楚他的薪资。如果他愿意，跳槽到互联网行业担任一名数据负责人，薪资都能得到100%涨幅。
这就是志向的力量，是能够让一个人在艰苦环境中奋力坚守的精神力量。
标准2：志向*是中长期的
设定一个志向是很慎重的事情，需要长时间的思考和琢磨。如果设定的志向很短，那达成之后就很容易陷入迷茫之中。
现在很多互联网大厂都在清理“老白兔”——那些年纪大，管理岗，高工资但却不努力、没产出的员工。大家有没有想过，这些所谓的“老白兔”，如果当年不努力，可能晋升管理岗拿着高薪么？如果说他们都不努力，那这些年互联网公司的高速增长又从何而来？
我想，这些人可能就和我的下属一样，把年薪百万当成了自己的志向。在薪资没达成时，自然动力满满。可是等薪资达成甚至远远超出时，继续努力的动力何在？慢慢，也就变成“老白兔”了。
当然，如果说没有找到中长期的志向，先找到短期的也可以，但一定要意识到这个问题。
标准3：志向一定要利国利民
这点我就不多赘述了，不理解的同学估计现在也上不了网。
接着，我们再说说寻找自己志向的方法：建议大家可以在夜深人静时，躺在床上安安静静的想想自己想做的事情，如果这件事情是利国利民的，做成了能够让你心潮澎湃，成就感爆炸；不做则会让你扼腕叹息，辗转反侧，那么恭喜你，也许你距离高远的志向已经不远了。
二、胸怀要宽广
如果说志向决定了一个人前行时的驱动力大小，那么胸怀就决定了一个人前行时眼前所能看到的人。
古人将佛教分为大乘和小乘两类，大乘先渡人后渡己，小乘渡己而不渡人。这里的胸怀的大小就如同佛教大乘和小乘之分。
举个例子，比如一个人的志向是“不断探索这个世界的本质，让自己能够把事情看的更清楚、更明白”。这是一个很好的志向，但只是针对他自己而已，很难让别人愿意追随他。
同样，我依然没有办法去帮助你们扩展胸怀，只能给出两点用于自省的建议。
自省建议1：是否站的足够高
胸怀不够大有时是因为站的不够高。
举个例子：
在一个小业务团队内做数据分析，大家就只关心业务团队的业务需求，关注这一小部分需求的落地；
在整个业务部门内做数据分析，大家会关心多个业务团队的业务需求，关注如何做成一个可复用的工具；
在整个公司范围内做数据分析，大家会关心多个部门的差异化诉求，关注如何做成一个平台；
在整个行业范围内做数据分析，大家会关心行业内不同公司不同阶段的异构，关注如何制定行业标准。
看到这里大家能够明白了吧？很多时候胸怀是被“逼出来”的。无非是因为客观因素被“逼出来”，还是自己主观“逼出来”。
如果大家没有客观的机会，在部门、公司甚至行业的高度去做事情，我建议大家可以尝试把自己拔高一层，去站位，去思考，也许就能扩大自己的胸怀。
比如，客观上是为一个小业务团队做，不如思考在业务部门内做该怎么样？客观是为一个部门做，不如思考在公司内该怎样做？以此类推。
自省建议2：是否站在全局考虑利益分配
胸怀不够大有时是“屁股”坐的不够正。
职场有句话：“屁股决定脑袋”。这里讲的“屁股”其实就是部门或者团队自身的利益诉求。
人嘛，都是利己的，人性使然。但任由人性泛滥，就会产生如下结果：
自己团队做工具，利益独享，团队内推广用——顺畅；
自己团队做工具，利益独享，部门内推广使用——艰难；
自己团队做工具，利益独享，公司内推广使用——没戏；
自己团队做工具，利益独享，行业内推广使用——疯了。
考虑全局利益就需要有博弈论的知识，建议大家有时间都可以学一学。但博弈论在现实中的使用不是做数学题，千万要带点EQ在身上，切记切记。
三、气度要博广
如果说志向决定了一个人前行时的驱动力大小，胸怀决定了一个人前行时眼前所能看到的人，那么气度就决定了一个人能够带领一同前行的人数多寡。
刘邦敢于当众承认自己“计谋不如张良，内政不如萧何，统兵不如韩信”，但用人不疑，终取天下；崇祯用人，人疑则杀，人惑则罢，十七年执政，五十任相宰，留书罪怪天下，最终自缢于煤山。
看到这里，大家可以扪心自问一下：
如果你有某方面能力远超你的下属，你的内心是怎样的？是无所谓？是开心？还是嫉妒？
如果你有一个有能力但很不给你面子的下属，你的内心是怎样的？是无所谓？是开心？还是生气？
如果你有个很好的项目，有其他团队也想参加，你的内心是怎样的？是无所谓？是欢迎？还是抗拒？
……
看到自己不如别人，看到自己被人怼，看到自己的心头肉，掌中宝被人抢走，我不知道大家怎么想，但我肯定是做不到开心的。
气度这个东西，我现在都觉得是天生的，后期很难练，至少我到现在还练不成。
我想当下看这篇文章的同学，更多还是希望能够升职加薪，想要让自己的领导觉得自己有“大格局”。结果空白女侠 给的方法都这么难练，我担心大家给我寄刀片。所以，写到这里，我觉得还是要给大家一个格局速成的方法，不过仅限于表象，适合目前在一线职级同学。
给大家的方案很简单，就是不管大家现在在什么岗位，在做任何事情时，都能够往前走一步：
志向高远：时间上不止看眼前，能够往未来多考虑半年到1年；
胸怀宽广：在工作上，能够不止于自己当下的岗位，而是能够站在上一级的位置思考问题；
气度博广：气度上不行就上“忍”字决吧，我也没啥特别好的方法了。
这样一个外在表象的员工，整体给人的感觉就是永远站在领导的位置，始终用长期的视角来思考问题，还能做到荣辱不惊，我觉得不被晋升简直就是不可理喻。
03、公开表达 ——高效手段
“酒香也怕巷子深”，一位*有远见，有格局，但如何才能被大多数人快速知道呢？公开表达是一种很好的方法。
在这里我把公开表达分为演讲和沟通（写文章也是公开表达一种方式，但在本篇我们不展开说明）。
大家可以看看身边的领导，是不是每个人的演讲和沟通的表达能力都很棒？毕竟作为一个*，是需要和自己的追随者进行持续、高频沟通的，只有这样才能不断获得大家的支持，不断获得新的追随者加入。（类似于西方的选举）。
因此可以这么说，一位*如果想要*程度的获得大家的支持，那么演讲和沟通能力就一定是必需能力。并且和上面的远见与格局不同，演讲和沟通是可以通过练习提升的，这点可是我亲身验证过的。所以在这里，我更希望能够和大家分享一下我演讲和沟通能力提升的整个过程。
演讲 —— 一人之说强于百万之师
美国总统奥巴马通过公众演说成功入主白宫，成为美国历史上*位黑人总统。演讲确实能够激励人心，甚至影响一个组织，一个国家。大家看看雷军、马云、罗永浩这些企业家哪一个不是演说大师，他们通过*魅力的演讲带领团队书写商界神话。
不过他们离我们太远了，我们来说说近的吧。
不知道我的读者中有多少人看过《三体》。实话实说，我看三体的时候，对书中三体人的沟通方式十分羡慕，简单介绍一下，三体人直接用类似脑电波的方式来进行沟通，直接接收他人的思维，而非语言。
之所以羡慕三体人，因为公开表达对我来说也是一件极其艰难的事情。
和大家讲个真事，在2016年年中的时候，因为我在金融子公司内启动了商业分析项目，当项目进行一段时间后，需要我进行汇报。
写PPT对我来说不是什么大事，可问题在于那时我是一个女程序媛，平时基本就没有训练过演讲，可以说演讲能力几乎为零。当我站在台上的时候，会紧张的说不出话来。
当时我一度想放弃，准备让下属去汇报。但我的领导不同意，担心下属汇报的效果不好。
于是，我被逼上了绝路。
我还记得那次汇报是周一，前一周的周六和周日，我在写好PPT之后，在领导的“监督”下，专门跑到公司，找了一个会议室不停的练习讲PPT。
那天我不知道自己练习了多少遍，到最后的时候我的嗓子都哑了。
功夫不负有心人，通过拼命的练习，我终于把汇报扛了过去，虽然整个过程和别人还是没法比，但比起之前话都说不出来已经好了许多。
就从那一次开始，我知道演讲是可以练习的，不管你底子多差，不管你有多紧张，只要不停的练习就一定能变好。
不太熟悉我的小伙伴，如果最近听过我的直播或者演讲，应该会觉得我的演讲能力还不错。但如果问问那些和我认识许久的伙伴，他们一定会告诉你，我的演讲能力比起5年前简直是翻天覆地。
那么在这个过程中我到底有什么心得呢？
1、演讲这个事儿，得练
很多事情没什么捷径，或者说捷径是建立在苦练之上的。要想彻底改变自己，首先得苦练。
我在*次汇报完成后，算是尝到了甜头。但内心还是非常抵触演讲这件事的，所以我就不断的“坑”自己。
具体方法就是不断的立Flag，比如公开宣布周五的时候和大家做一次数据分享，或者直接和领导约定时间，做一次组内的工作汇报。
每次立完Flag，我内心其实都是崩溃的。因为这就意味着从当下到分享那天，中间的所有时间我都会处于焦虑中。
我会尽快写完PPT，然后不断练习要演讲的内容，力求让自己形成机械记忆，因为只有这样我才能在紧张中完成分享或汇报。
然而，即便我演讲结果还算不错，我也还需要两周左右去恢复自己紧张的心情，之后才敢冲出去再“坑”自己一把。
就这样，我在不断的“坑”和“填坑”中循环，大概过了半年左右，感觉慢慢有些麻木了，演讲的节奏也开始变得更快一些。在经历约1年左右，我才勉强克服了自己的抵抗心理。
后来我才知道，这个过程叫做“心理脱敏”。
2、演讲这个事儿，有技巧
在完成“心理脱敏”后，我开始逐渐关注自己演讲沟通的效果和质量了。
我发现自己演讲过程中影响质量的主要原因有两个：一是我站在一群人面前时，容易感到紧张；二是，在演讲内容较多时，我容易忘词。而紧张又会加剧忘词的情况，这就加剧了我对忘词的担心，而这种担心又会加剧紧张。得，*的形成了一个负向激励闭环。
在咨询了很多人后，我渐渐发现其实要打破这个负向激励闭环是有技巧的。
首先，对于身处人群前的紧张情绪，主要原因还是听众会把目光聚焦在演讲者身上，这对于生物来讲是一个危险的信号（同黑暗深林法则）。以前我总是尝试回避别人的目光，其实越躲就越容易紧张。正确的方式是要“看回去”，即要和听众有眼神交流——eye contact。
这里提到的眼神交流不是直视听众的眼睛——因为这会反过来引发听众的不适，而是要把目光落在听众鼻子和嘴巴之间，大约在人中穴的地方。这样既不会引起听众的不适，又因为目光回视而让自己有了安全感。
而解决忘词的情况就更简单了，PPT有演讲者播放模式，最简单的方式是把提示词放在memo上。但我尝试之后，感觉容易产生memo依赖症，把演讲变成了朗诵。随后我改进了这种方式，具体方法就是每页PPT都找几个关键词作为内容提示，而这些关键词在写PPT时都会“隐藏”在PPT里。这样，如果一但忘词，只需要找到关键词就可以提示自己了。
有了这两个技巧，我瞬时建立了自己的正向激励闭环，在讲PPT时就变得更加自信，更加的收放自如了。
3、演讲这个事儿，有窍门
除了上面讲的技巧外，演讲还有不少窍门。比如：
在演讲开始时，和观众做一些问答类的互动，比较容易拉进和听众的距离，减轻演讲者的心理压力；
在演讲过程中，当有些内容遗忘时，可以缓步走到旁边喝口水，给自己冷静和思考的时间；
如果上台前确实特别紧张，可以考虑在手中握一个弯曲的曲别针(其它东西也行)，让手中有些刺激可以有效减轻心理压力；
在演讲中可以做一些自我讽刺（注意尺度），可以极大的降低自己在演讲时的压力；
……
其实只要多练习，相信大家也会找到一些适合自己的小窍门，能够很好的提升演讲效果。
作为一名曾经的演讲恐惧症患者，我深深的了解那些对演讲有恐惧的小伙伴的心情。也正是因为如此，我在小数点内部举办了公益的演讲俱乐部，帮助小伙伴们迈出自己走向*的坚实一步。
沟通 ——人类的沟通能力占到成功的85%
卡耐基曾经说过，人类的沟通能力占到成功的85%，剩下的15%是专业以及其他。
关于这点，我深有体会，任何商业行为，都离不开沟通，包括我们与家人、朋友、爱人的交流。
严格意义来说，沟通可以分为两部分：表达和聆听。这两部分即相对独立又互为因果，很多同学看似是表达不好，实则是聆听出了问题。我先分别阐述，再结合在一起聊聊，争取能够把沟通这件事讲的通俗些。
表达是思想的文字化呈现。通俗来说，就是把自己的想法说出来。然而遗憾的是，人类的词汇颗粒度是大于思想的颗粒度的，以至于很多时候一个人说出来的话其实和他的想法完全相反，因此大家如果想表达清晰，需要在以下三个方面下功夫：
1、表达时用词一定要精准
我之前说过，人类词汇的颗粒度是大于思想颗粒度的，所以任何想法当说出来的时候就已经失真了。这点我们无力改变，*能做的就是减少失真的程度。
因此，我们在说话选择词汇时，就一定要慎而又慎。大家如果关注我们国家政府文件，会发现他们非常讲就用词。很多时候政府工作报告在讲某件事情时，今年和去年就有几个字变了，甚至仅仅只是词汇位置的变化，就能提现出想法的差异。
2、表达前头脑中的逻辑一定要清晰
既然表达是思想的文字化呈现，那如果思想是混乱的表达就不可能清晰。所以，”说清楚”的前提是要”想清楚”。那么怎么算”想清楚”呢？就是要有逻辑。
我建议大家先要把表达的内容在头脑里”排个版”，排版的方式就和小学写议论文一样，用”总-分-总”的格式：
*个”总”是把自己想阐述的想法提纲挈领的指出来；
第二个”分”是给出支撑或者证明自己想法的论据；
第三个”总”再把上面的内容做一个总结归纳，再次阐明想法。
排完以后，大家脑子里要把以上内容过一过，看看彼此之间的逻辑是否自洽，证明是否充分，如果没什么问题就可以考虑组织语言了。
怎么样？这个过程是不是很熟悉？对了，从小学开始，我们的语文老师让我们划分段落，写段落总结，本质上就是在训练我们的这种能力。
3、表达时一定要注意”上下文”差异
每次对话都是有上下文的。举个例子：
张三碰上了李四，说了一句:”李四，你不行啊”。
请问，张三想表达什么？估计没人能回答。但如果我补充一下上下文：张三是李四的上级，昨天张三让李四办个事情，结果李四又没办好。这样大家知道张三想表达什么了么？
如果我换一个上下文：张三和李四关系很好，张三和李四刚刚打完一把游戏，李四玩的英雄0-9。大家觉得张三又想表达什么？
说到这里大家知道上下文在沟通过程中的重要性了吧？所以在表达时，一定要注意对方和你的上下文是否一致。
说完了表达，再说说聆听。
聆听与表达方向是相反的，是对文字的思想化转译。简单来说，就是把对方传递过来的文字，在自己的大脑中再转译成对方的思想。同理，大颗粒度的文字和细颗粒度的思想，这样转来转去，失真就是必然。想要做一个好的聆听者，
建议从以下三个方面下功夫：
1.注意聆听时的表情管理
在表达时，表达者往往也会不断观察聆听者，因此聆听者的表情管理非常重要。这也是为什么我们说沟通*面对面，而不是用电话，因为这会直接影响到表达者的后续行动。所以我说两者”相对独立又互为因果”，原因就在这里。
因此，聆听时不要表露出”厌烦、不屑、焦虑”这样的负面表情，这样只会带动表达一方的负面情绪，增加对方表达的困难程度，对交流没有任何帮助；
此外，“困惑，认可，不同意”这样的表情可以适时的使用。比如当觉得表达的内容逻辑有问题时，可以用”困惑”的表情，这样在对方观察到以后可能会重点阐述自己的逻辑。
2.注意聆听时的上下文对齐
作为聆听者，在接收到信息解读时，需要注意对上下文内容的选择。这就和谍报战解密文一样，如果密码本错了，轻则解不出来，严重的可能解读出来是完全歪曲的。
选错上下文的事情在职场中最常见，特别是在上下级/平级之间，原因很简单：
和自己家人天天在一起，上下文都是全集；
和陌生的团队没啥交集，上下文都是空；
唯独和上下级/平级，平时工作有交集但也有信息差，所以经常会选错上下文。
作为聆听者，有义务在聆听时识别双方的上下文有没有对齐。对于错误的上下文，有两种情况，我分别说说应该怎么应对：
聆听者没上下文，完全不知道对方在说什么。立刻打断对方，直接说上下文我不了解，先对齐上下文。否则后面表达者说的都是废话；
聆听者认为有上下文，但越听越奇怪，无论从逻辑还是从日常对表达者的了解，都觉得很奇怪。这时依然要打断对方，直接表述出自己理解的上下文，让对方确认。
3、在组织自己的表达逻辑时，应适配对方的逻辑框架
既然是沟通，那就是有来有往。聆听者听完总要表达的对吧。所以要一边听，一边组织自己的表达逻辑。这时作为聆听者，应该适配表达者的逻辑框架，如果真的适配不了，那需要首先讲清楚自己的逻辑框架，还要把对方的逻辑映射到新的框架中。
举个例子，张三和李四沟通，张三表达时讲了五点，到李四表达时，如果李四觉得这五点挺对的，那就按照这五点分别表达，要做到一一对应。
如果李四觉得张三的逻辑框架有点乱，想改成三点，那么他需要这样做：
“ 首先，我觉得你刚刚讲的五点可以再总结归纳一下分成三点，这样我们后面沟通可能会更清晰，我说一下，你看看是不是可以：
我觉得是应该是A、B、C，其中A对应你提到的*和第二点，B对应第三点和第四点的部分，C对应第五部分。
你看看这样分行不行，可以的话，我们就按ABC来聊”。
分别讲完表达和聆听后，我们再来尝试总结归纳一下沟通过程中经常出现的问题，大家在日常工作中如果觉得沟通的很不顺畅，可以拿来”照照镜子”:
1.沟通过程中上下文没对齐，大概50%以上的原因都是这个；
2.沟通过程中逻辑框架没对齐，也是沟通不畅经常看到的原因；
3.沟通过程中表情管理不到位，增加沟通成本；
4.表达过于隐晦，需要别人听懂”弦外之音”，人为增加沟通成本；
5.脑子太乱，本身逻辑就没有捋清楚；
6.选择电话/语音沟通，损失了大量表情/肢体信息；
7.表达者用词不够精准，容易让他人产生歧义；
8.聆听者对词汇理解不准确，在理解上产生歧义。
其实沟通过程中的坑很多，这里限于篇幅做一个浅析，如果大家有兴趣，后续可以做个专题。
写在最后的话
如果你看到这，恭喜你，你看完了1.4w字的全篇*（也是领导力）的文章，这凝结了我在商学院读书还有在MBB咨询、私募基金近十年的心得体会。
在这里我特别感谢我的领导，如果不是他那个鄙夷的眼神，也不会激起我内心的斗志，想要好好写一篇总结。hahaha~
作为一个在职场摸爬滚打10年的职场女性，我非常能够理解大家在职业发展过程中对做“管理者”的诉求。但管理这件事，真的急不得。
在职业生涯期间，我见过不少自身其实还不够成熟，但硬是被提拔到管理岗位的人，除了少数人快速成长外，大部分人不是把团队搞的鸡飞狗跳，就是被公司又拿下管理岗位。不管是哪一种，对于同学的职业生涯都有着极大的伤害。
今天这篇文章聚焦于如何成为*，但其最终的目标还是希望能够帮助大家走上管理岗位。希望更多岗位的管理者不是被组织拔苗助长，而是水到渠成，这对于组织，对于管理者本人，对于团队成员来说都好。
