2021年5月，长春高新的市值突破了2100亿，直至*。它的核心产品只有一个，生长激素，一针售价上千，但成本只要几十块。中国生长激素的市场规模还不足100亿，但长春高新却孕育了一个千亿市值的神话。
在资本运作者看来，它有一个*无缺的故事，选择了一个小赛道，有不断的资金轮动。金磊，这位长春高新第二大股东，把技术和资本玩到*。
4个月之后，神话破灭。广州联盟集采把生长激素纳入集采，正式宣告生长激素暴利时代的结束。几天之内，长春高新这只被称为“东北药茅”的高价绩优股连续三个跌停。四个交易日内，又带走了330亿元市值。
比起近年来才被国人熟知的生长激素而言，东北曾经诞生过盖中盖、三精这些耳熟能详的品牌，而哈药六厂、东北制药等老牌药企一度成为国人因广告熟知的厂家，独领风骚。上世纪90年代，从沈阳飞龙开始，东北药企用广告这个敲门砖敲开了一个时代，哈药六厂、哈药三精、葵花药业复制这一招数，走向了鼎盛。
在东北药企砸1000万广告，收入达1亿的时候；孙飘扬在濒临破产的、以生产原料药为主江苏连云港制药厂，拍板决定花费120万元“巨款”，从中国医科院药研所手中买下一款抗癌药的专利权。
在2011年限抗（抗生素）令、2015年新《广告法》出台、以及新医改严格限制辅助用药等系列政策颁布之后，这些过惯了安逸日子的老牌企业才后知后觉，时代已经变了。
2019年的带量采购则给这些产品竞争力不强、管线不多的老牌药企更重的一击。哪怕是长春高新、沈阳三生，这两个在东北药企中有独特产品优势的企业，都因为品种单一陷入了泥沼。
在保健药的广告时代，“研发短期看不到业绩，而营销能马上看得到业绩”，这是国企领导的思维逻辑。
所以，在一家东北排名前三的医药国企，营销人员达数千人时，研发人员只有300人。在这样的环境下，即使“公司大力加强研发”被写在了每一个东北企业的对外宣传册上，也只是一句空谈。
创新并不属于这里。在整个东北GDP下滑、人口不断净流出的大背景之下，真正具有冒险、创新精神的人才很少愿意在东北扎根。一位医药猎头表示，即使人才哪怕因为高薪到了东北，也会因为手底下无人可用又迅速离开。
这曾经是一片*吸引力的黑土地，但因为固化、保守，药企们进入了剧烈的挣扎期，夹杂着东北经济的衰落而显示出了巨大的阵痛。
在最鼎盛期错过了转型的药企们，也试图在业绩下滑期进行自救，通过混改转型、尝试研发之路，但踩错点、步步慢，时机不再、越改越乱，最终错过了一个时代。
作为东北药企里的一支独秀，长春高新的现金流充沛、日子不算差。甚至连竞争企业都承认，长春高新的产品技术过硬、质量抗打。但只依赖单一产品，股价闪崩跌停仿佛是一场“天花”的预警，毒性必然有一场发作。这可能是一次绝处逢生的机会，也可能东北最后一个“巨人”的陨落。
-01-
被广告轰炸时代成就的药业辉煌史
2010年8月，在由佳木斯开往哈尔滨的绿皮火车上，李江憧憬自己职业黄金时代的到来。全新的世界在火车疾驰而过的地平线上隐约出现。几个小时之后，他将入职哈药集团。
那时候他并不知道，这是哈药最后的辉煌。
在上广深成为主流经济区之前，哈药也曾被称为“共和国长子”。哈药一度令人羡艳的分房子、发貂皮福利虽然已成为过往，但那时一个销售人员一年收入几十万，依旧远超当地收入水平，极为可观。
作为全国医药行业首家上市公司、曾经A股中业绩*的药企，哈药在黑龙江人心中的地位，就如今天的阿里巴巴之于浙江。
也是如此，哈药的光环吸引了每年从佳木斯医学院慕名而来的毕业生，他们源源不断地涌入这家国企，一步步从基层干到管理层。
哈药是一个庞大的“医药帝国”。除了哈药总厂之外，旗下还有哈药六厂、三精制药、世一堂等等分厂，还包括药店、商业配送。这一“商业帝国”的崛起，一方面离不开广告营销；还有另一方面，离不开通过医院医生开具的处方药——抗生素。
在东北率先掀起“广告轰炸”的一家企业，是早在二十几年前就已经淡出市场的沈阳飞龙，当初正因为创始人姜伟借鉴了太阳神、娃哈哈等依靠广告策略取得成功之后，跟风在保健品、药品上做文章。
从1991年起，飞龙开始尝试性地在东北的一些中心城市和长江三角洲的次中心城市投放广告。
飞龙的广告一投就是一整版，连续数日。1991年，飞龙广告费投入120万元，实现利润400万元；1992年广告费投入1000万元，利润飙升到6000万元；1993年、1994年广告费投入均超亿元，而利润连续两年达到2亿元。
在广告意识模糊、健康意识不够的市场氛围下，飞龙的吆喝声让全国人民都吓了一跳。这也震醒了哈药的管理层。
即便当年哈药是国企，但东北医药本质却没有地方财政大力支持，需要自己努力生存。
1997年开始，刘存周赶马赴任哈药集团董事长一职，把在保健品上砸广告的模式，引用到了非处方药，从原先的报纸、广告牌，变成了在央视、各地方台轮番轰炸。1997年，旗下的三精制药广告投入1000万元，销售额1亿元，1999年时广告投入已经高达2亿元，销售额也飙升到8.6亿元。
当时的哈药六厂名不见经传，却通过广告投入，到2000年时销售额达到20亿元，成为哈药集团*大企业。通过电视广告，甚至催生了一个高达百亿的补钙市场，一时之间，新盖中盖高钙片、葡萄糖酸钙一时成为家喻户晓的知名品牌。
再回过头来看东北药企的产品线。除了哈药总厂、东北制药这种以抗生素起家的老牌国企，以及长春高新、沈阳三生为代表的有*优势的单品种的企业之外，更多的是哈药六厂、葵花药业、吉林敖东、誉衡药业等以辅助药、中成药、非处方药为主的企业。尤其是凭借长白山药库的优势，在市场上打开了名气。
这些药不在医生处方权内，广告轰炸是最快见效的方式。品牌一旦打响，对于旗下的处方药进院，其实也便利多了。
在投下一枚又一枚重磅广告炸弹、戴上一顶又一顶桂冠的时候，他们没有想到，命运馈赠的礼物早被标注了价格；他们更没有想到，2009年的新医改开启后，一个个医保组合拳不断，2018年国家医保局成立后，国家药品集采、医保目录药品谈判，几乎重构了整个中国医药产业的格局。
在仅剩无几的狂欢中，过度依赖广告、产品结构单一、不重视研发，这些本该迫在眉睫、继续解决的问题却一再被忽略。
-02-
被拿走的“礼物”：抗生素、辅助用药
2012年，一纸限抗令搅动了东北局面。
“圈外的人只知道哈药六厂、三精卖得好。但真正支撑业绩的是哈药总厂。”李江回忆，入职的*年，单就抗生素，哈药总厂一年有近50亿的销售收入——占总营收的近三分之一。
和哈药同样性质的国企东北制药，在上世纪80年代，因为研发成功三代头孢产品，填补了国内的空白。此后，建成投产了当时世界*的万吨VC生产线，维生素C、氯霉素、维生素A、丙炔醇、盐酸金刚烷胺等原料药相继出炉。
在缺医少药的年代，依靠着政策的支持，这些抗生素起家的老牌企业在全国有着举足轻重的地位。一旦告别那个年代，当老百姓的用药习惯不再局限于生理盐水、抗感染药物之后，这些药企立马失去了安身立命之本。
就在这一年，哈药走向了一发不可收拾的下坡路，让出了中国医药工业*的榜首之位，跌到第四。而如今的新医药一哥恒瑞，在当年的榜单位于第二十二，其*创新药“艾瑞昔布”获批上市。从此，哈药和恒瑞成为两条相向而行的抛物线。
悲剧一旦开始，其后往往跟着一连串的悲剧。
东北药企依仗的原料药生产引发的环保问题不断。在6个月内，东北制药领了8张环保罚单。哈药总厂也因污染问题被央视点名批评。而日后国家对原料药的环保管控日益趋严。
随着OTC被禁止在大众媒体做广告、新《广告法》逐步完善，以及老百姓健康意识的提升，广告模式不再奏效。再加上医保控费、辅助用药等政策出台，大多数东北药企的业绩几乎都表现不佳。
2013年，三精业绩骤降98%，年报披露的“4亿广告费换来利润600万”成为笑柄，靠广告打江山的时代一去不返。一年后，三精制药时任董事长刘占斌在被调查期间跳楼身亡。
就拿黑龙江誉衡药业来说，一款名为“松梅乐”鹿瓜多肽注射液的骨科辅助用药为它打开了市场。到2009年誉衡药业上市时，这款产品创造的利润高达1.57亿元，几乎贡献了一半的营收。
在辅助用药在各大医院泛滥成灾，常年占据医保基金的时候，誉衡借机赚得盆钵皆满，其创始人朱吉满一度成为黑龙江首富。正因为尝到了甜头，誉衡不断复制“收购辅助用药、中药注射剂大品种+强销售”的模式。
但在2019年7月，国家卫健委出台*批重点监控目录，中成药、辅助用药等均被严格限制，成为被清退的“重灾区”。
一年之后，誉衡走向了破产重组之路。
-03-
重营销、轻研发的苦果
2018年的集采是压倒这些企业最后的稻草，就连长春高新也没有逃脱这一宿命。
虽然一度，长春高新被誉为“药茅”，但单就生长激素这一产品，并不像茅台酒那般有不可撼动的护城河。一位接近长春高新的人士提及，生长激素的飞速发展，“是因为儿科领域医生可选择的‘回扣药’并不多”，借助生长激素铺就的儿科用药医院和医生渠道，长春高新在这几年围绕儿保这一块，布局了心血管医疗器械、抗体类药物、儿童仿创药。“但还是慢，一直没有出来成果。”
长春高新在研发上的投入费用也并不高。2020年的年报显示，长春高新已成为让东北大妈狂赚100倍、市值2000亿的“药茅”，研发费用却只有6.8亿元，占总营业收入的比重也达到7.95%（恒瑞的这一比例是17%上下）——但这一的研发投入在东北药企中已经是一骑绝尘了。
有些当地制药界人士惋惜：“长春高新本该多投入研发，但是它承担了当地政府很多发展任务，多少被限制住了。”
中成药的龙头企业，葵花药业的研发投入仅为1.14亿元，占总营业收入的比重仅为3.14%。哈药在研发上的投入更是少得可怜，2020年的研发费用为9200万，仅占营收的1.15%。
哈药并非没有研发体系。李江强调，哈药有一个国家级企业技术中心和五个省级分中心的研发体系，却不见创新药的影子，始终围绕着中药粉针剂、抗生素展开。正是因为后续没有核心产品支撑，在创新药的赛道上，落后不止一步。
在鼎盛时期，哈药集团2万多人，研发队伍不到300人。
在一位知情人看来，在业绩*的那些年，哈药在新产品的研发方面没有太大的建树，反而在营销广告投入上却越发痴迷。“意识到问题所在时，企业已经在走下坡路了，更没有钱投到研发上。而且哈尔滨的财政收入也不高，不可能一直补给哈药。”
一位离开东北多年的医药代表认为，人员和产品结构老化、与市场变化脱节，是东北这些药企衰颓的内部因素。“而东北骨子里是因为太过安逸，不愿创新。”
作为辽宁省*大制药企业，当地政府对东北制药的财政补贴、政策优势，是很多民营企业得不到的。这些优势，从另外一个层面来看，是一种缺乏市场竞争力的“慢性自杀”。
哈药同样如此。“它不止原料药做得很大，它还有商业配送公司、药店，有政策性的扶持。正因为生活得比较安逸，不需要去做太多转型，也可以做得很好。”而官本位思想较重的东北，为了避免政治上的一些失误，掌舵者宁愿稳妥往下过渡，也不希望出一丁点差错。而九死一生的新药研发，在政治上也是一场“豪赌”，决策者很难拿自己的政治生涯为此拍板和买单。
在东北药企的*光景，研发只是写在公司对外宣传册上的名词。
而营销被奉为圭臬，这是企业最能立竿见影看见业绩，官员也能转化政绩的招数。李江也叹惋，“一个时间点错失了，就再也跟不上了。”
人才的流失，一直是*的掣肘。一位医药猎头透露，长春高新一直在用高于行业二倍的价钱，挖高管。“但下面的人不可能都用高薪来砸，那些高管过去之后，就会发现手下没有人可用，他很快就会离开。它的人才不断在补充、不断在流失，就会导致它的产品研发进展，会很慢。”
而更多的东北医学院校的毕业生，也会选择到医药氛围更好的江浙一带。
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东北药企的自救
2015年，李江离开了哈药。至今，他还保留着已经泛黄的工作笔记、近二百份购货合同。
他的离开源自于哈药的一场内部变革，那场营销改革致使原来的营销人员大量离职。
业绩下滑之后，哈药的管理层变更，继任者开启了哈药“二次创业、转型升级”之路，但重点仍旧没有放在研发上。而是同东北制药一样，进行了体制上的混合改革。目的是一致的——调整组织结构、精简层级，在原料药、化学制剂和医药商业固有的三大业务基础上，发展生物医药和制药工程。营收接连下降之后，当年满负荷运转的很多厂子都空空荡荡，生产线都是半停滞状态，不需要那么多人。”李江说。正因为哈药、东北制药这样的老牌药企沉疴过重、人员冗余，此后经历了员工内部“清退”、营销改革。
在以往，每个分厂有自己独立的销售队伍，各个分厂互不干扰。营销改革本意是为了整合内部资源，把各个厂的营销整合成集团的一支队伍。
之前，每个省会有五六个分厂，有五六个分厂的省级经理，变革之后收归为一个。在本就派系斗争复杂的企业内部，这无疑是人为制造了更多的内部矛盾。李江提及，省级经理的收入和非经理的收入相差一半，工资绩效一出，一群人走掉，这场改革成了一场变相裁员。
以往，哈药过度依赖代理商，掌握不了市场终端信息。为了重新夺回销售优势，营销改革试图把互联网基因植入到营销模式中，通过扫描哈药产品的身份识别码实现与专营商，各渠道终端的信息互联。这就需要销售人员通过“扫街”方式逐一去终端收集信息，填写内容繁杂的代理商信息、竞品信息。
在李江看来，这场营销改革是本末倒置的。原来的营销体系比较扁平，省级经理上面是事业部总经理或者是营销副总，对市场变化的反应敏感度很高。而且，制定的营销政策和策略很灵活，以市场为主，为了市场开发、覆盖、上量。
这场改革，不仅没有从根本上改变哈药产品单一、研发不足的问题，却丧失了原来灵活的市场模式、加剧了内部斗争——他所在的部门，99%的员工离职。空降过来的外企员工，熟悉的销售战略和哈药已有的产品不匹配，后来也纷纷离职。
在他离职后一年，恒瑞医药成为我国首家市值过千亿的上市药企。同样是抗生素起家的石药集团在蔡东晨的主导下，完成了由仿制药向创新药的转型。风雨飘摇中的哈药，却因为管理层频繁变动、一再变动的改革政策，一再错失机会。
哈药总经理徐海瑛也公开表示，“哈药股份对医药政策、市场等反应慢，也错失很多机会，如一致性评价政策出台后，哈药股份是最早开始的，但目前仅有一个产品通过。没有通过一致性评价意味着连集采的入场券都拿不到。”
哈药的困境，折射出东北药企的困境。原料药的行情过去之后，东北制药业绩一蹶不振。虽然引进资本进行“混改”。但至今，也没有走出泥潭。
葵花药业、吉林敖东、通化东宝这一些以中成药为主打产品的药企，在医保控费推进、中药注射剂受限之下，同样困境重重。
一位知情人透露，哈药目前的策略是力保药品进入集采，保证营销体系运营。
离开哈药之后，李江入职了一家南方药企。这是一个崭新的世界。“南方的企业，人文关怀会多一些。而在东北，有熟人、处好关系是*位的。”
而在李江的记忆里，2011年前后的哈药，也是两个世界：旧时代的辉煌和新时代的失落。
