疗愈者张东方接任，被寄予厚望的张东方企图修复上海家化，但结果却不遂人意，上海家化度过
自从牵手中国平安之后，上海家化就开始走下坡，管理层矛盾重重，业务线随着管理层不断变动，混乱不堪，上海家化的市值已经由2013年8月的386亿，跌到现在273亿。
八年间上海家化换了三任董事，在葛文耀被迫卸任之后，谢文坚接任，曾任强生医疗区总经理的了不温不火的四年，市值甚至被后辈珀莱雅超越。
随后，被寄予厚望的潘秋生接任，在他上任之后提出“消费者为重心+品牌创新”的战略思路，从业绩上看，上海家化似乎开始重获荣光。
01
升维高端战局，如何交卷
上海家化的前身是1898年创立的广生行，至今已有123年历史。
在这百年期间，上海家化创造了许多耳熟能详的产品，六神、美加净、佰草集等等，上海家化的崛起离不开灵魂人物葛文耀的奉献，在家化任职的28年间，葛文耀将固定资产不足400万的上海家化，打造成了净利润10亿元的化妆品集团龙头。
但职业经理人和上市公司之间的矛盾拉扯，直接将上海家化推下了神坛，以往的“A股市场龙头老大”光环不再，市值不断下跌，股价忽高忽低，随着历任总经理战略的变动，原本走势健康的上海家化变得多病缠身。
上海家化包含四条业务线，一是以佰草集、双妹、美加净为代表的护肤品类，二是以六神、家安为代表的个护家清品类，三是汤美星、启初为代表的母婴类，以及合作品牌。
根据上海家化2020年的营收构成，护肤品占比31%，个护家清占比34%，母婴占比30%，三大品类三分天下的格局直接拉低了上海家化的毛利率，护肤品的高毛利众所周知，通过对比珀莱雅和上海家化的业务构成就能很直观的看到，2020年珀莱雅护肤品类占比87%，彩妆占比12%，珀莱雅的毛利率63.6%超过上海家化的60%。
正是基于护肤品的高毛利，上海家化一直押注护肤品类，但此前一直没有打好，潘秋生上任之后依然将重心放在提高护肤品的占比上。
上海家化主打的护肤品佰草集，走的是高端战略，但这一策略似乎并未显现出成效，佰草集处于连续亏损状态，此前亏损接近亿元的财报数据让业内直呼其为拖油瓶。
当国际化妆品巨头开始进驻中国市场，抢占高端市场份额时，在强敌环绕中的佰草集显得对抗乏力，首先是上海家化的其他产品六神、美加净等走的是中低端战略，突然间差异化走高端的佰草集给予消费者的冲击力度还不够，比如网上不少消费者提问佰草集和自然堂哪个好？相宜本草和自然堂哪个好？
在消费者心中，佰草集的高端形象并不明显，佰草集要对标的是欧莱雅、雅诗兰黛等国际大牌，如果不能给消费者高端的认知，就很难实现销售转化，同等价位能够买到国际大牌，佰草集需要为品牌溢价赋能。
同时在功能、成分等看点满天飞的化妆品市场，佰草集的看点并不明显。要想让消费者掏腰包，首先要让他们为品牌价值买单，“造看点”是品牌营销的*步，也是佰草集目前所缺失的。
02
多重困局，如何破解？
对于上海家化而言，难点不仅仅在于打造佰草集的高端形象，还在于盘活护肤品赛道的整盘棋。
上海家化的多品牌战略是典型的用户模式，主打高端的双妹，主打中高端的佰草集，主打男性市场的高夫，主打药妆的玉泽，不同的产品之间具有较强的流量壁垒，同时又形成竞争关系，不仅内部之间的协同具有难度，还需要和其他品牌进行竞争，多品牌同时也意味着四面树敌。
上海家化和各大医院皮肤科权威医学专家联合研制的玉泽，主打敏感肌，解决皮肤屏障受损问题。在登上李佳琦和薇娅的直播间之后，玉泽“皮肤屏障修复专家”的形象呼之欲出，广受欢迎，2020年营收同比增长200%。
新品牌玉泽不必背负上海家化的历史遗留问题，在品牌塑造和线上推广方面都更有优势。但出圈的玉泽并不能够为上海家化的其他产品带来流量，同时还需要和同样主打敏感肌的薇诺娜竞争市场份额。
纵观上海家化财报，六神和汤美星是上海家化的现金奶牛，六神在多年的竞争当中市场份额趋于稳定，汤美星聚焦海外业务，两者都进入了稳定期。护肤品赛道中玉泽异军突起，佰草集在多年的亏损之后，于今年一季度扭亏为盈，具体方法我们会在第三部分提到。
在上海家化的成本费用当中，有两点值得关注。
一是管理费用，根据上海家化2020年财报数据，上海家化的管理费用占比高达10.2%，这个数据几乎是珀莱雅的两倍，上海家化管理费用高具体表现在存货管理效率不高上，其管理费用中包含8300万的存货损失和报废费用，也就是说因为管理不当造成的存货损失接近一亿。
二是营销费用，化妆品行业从某种程度上来说是营销能力的比拼，刨除20%左右的成本，其余都是产品溢价，但产品力依然要靠研发能力支撑。
在谢文坚上台之后，一改葛文耀“产品+营销”两条腿走路的策略，缩减研发费用，押注营销以获得更多的营收，结果适得其反，在他的带领下上海家化产品销量暴跌。
老化的上海家化似乎有些跟不上新时代的营销节奏，纵观近几年上海家化的营销费用并不低，2017-2020年，上海家化的营销费用分别为27.78亿元、29.01亿元、32.04亿元、29.24亿元，占比分别为42.8%、40.6%、42.1%、41.5%。
接近一半的营销费用占比，却似乎未能达到理想的营销结果，上海家化品牌众多，如何实现营销费用的精准投放是一大难点，如何将营销费用转化成消费者购买，实现利润的增长是一大重点。
营销费用需要控制，营销却必不可少，上海家化有过该方面支出的控制，去年四季度，上海家化将营销费用减低到4.9亿元，但随着营销费用的缩减，毛利率呈现出惊人的54.98%的下跌，在2021年一季度，上海家化重新回调营销费用，营收和毛利率随之实现增长。
营收对营销费用的依赖，从某种程度上来说就意味着产品能力的不足，譬如在*直播间里，有的产品只是赔本赚吆喝，有的产品却能在打响产品声量的同时实现源源不断的复购，这期间产品力的竞争，很大一部分来源于研发能力。
化妆品的高溢价众多周知，但要想走的更远，研发能力的支撑，产品力的加冕是必不可少的。
03
改革突围，能否击穿迷雾？
在潘秋生上任之后，上海家化的业绩逐渐向好的方面发展，针对上海家化所存在的问题，潘秋生提出了“123”经营方针，即“一个中心、两个基本点、三个助推器”——以消费者为中心，以品牌创新和渠道进阶为基本点，以流程、文化和数据为助推器。
同时发起了三大改革措施。
*，重新梳理产品线。
上海家化产品众多，品牌矩阵之间需要详略得当，护肤品类、个护家清类、母婴类、合作品牌，结合四大类别的增速和毛利率水平，重新对各个品牌进行策略划分。
重点聚焦高毛利、高增长的护肤品类，对个护、男士、母婴等细分品类给予快于市场增速的目标。
高度增长的品牌包含双妹、玉泽、佰草集等，细分冠军包括启初、六神、高夫，细分*品牌包括美加净、家安，根据不同品牌的情况进行资源的调整，形成合力*化推动公司营收增长。
明确爆品策略，即重点发展优势品牌，砍掉不好卖的品牌，这样做可以减低存货周转天数，进而降低每年的存货报废损失。
重点发力护肤品类，护肤品类毛利高，能够更好的提振总的利润率，上海家化把握“高端护肤、功能性护肤、成分党”趋势，产品和营销两端发力，聚焦新品，提升竞争力。
比如2020年公司上新300余个，同比减少200个，比如此前重点聚焦的玉泽蓝铜胜肽精华、佰草集灯管精华等新品，玉泽蓝铜胜肽精华上线当日狂销4万余件，验证了发展策略的正确性。
第二，渠道升级。
在电商还未涌现之前，企业的线下覆盖能力越强，产品的知名度越高。上海家化的百年根基，很大一部分就是源自强悍的线下网点，上海家化的线下网点高达30多万家。
随着2010年前后电商的崛起，覆盖消费者的方式发生了改变，新品牌通过电商的捷径家喻户晓，想要转型的上海家化意识到线上渠道的重要性，但多产品的成本协同，效率协同，必然会呈现出尾大不掉导致的反应速度慢。
潘秋生上任后，策略性缩编百货渠道，关闭了462家低效门店，关门挣钱难的门店，可以降低存货损失，2020年因为百货渠道的缩减，降低了3亿元的库存，存货周转天数保持下降态势，2021年一季度末存货周转天数降低到了107.49天，降低库存更能轻装上阵。
最典型的例子就是佰草集，此前重点铺设线下渠道的佰草集为营收带来了沉重的负担，2020年减掉了1/3的长尾门店，关闭了462家百货专柜和门店，同时借鉴玉泽的成功案例，积极接轨新营销方式，在各种创新玩法中实现消费群体的裂变，成功实现由亏转盈。
第三，“渐进式”梳理团队结构。
组织员工心声调查和公司领导360°评估，拆破部门墙，采取任人唯贤的用人策略。
上海家化的标准式改革方案，在资本市场迎来了热烈的反应，欧美有雅诗兰黛、欧莱雅集团，国内的上海家化被寄予厚望，新的改革方案让上海家化的转型获得喘息的机会。
上海家化作为一家百年企业，多年内斗留下的业务线问题，以及多元品牌的协同问题，高企的管理费用等问题，都是摆在面前的亟待处理的难题。
葛文耀留下的产品和毛利两个法宝，至今依然非常实用，面对护肤品市场激烈的竞争态势，上海家化还需要更好的利用这两个利器，开辟出一条复兴之路。
