似乎没有哪家企业比亚马逊更焦虑。
上车、跳车，自从AWS成了第二增长曲线，亚马逊就一直在寻找新的增长点，试图复刻出第三次辉煌。电子书、出版、流媒体、实体店、智能语音、航天航空，亚马逊的商业版图几乎覆盖了近20年的所有热门，但新的增长引擎却迟迟不见踪迹。
去年7月，创始人杰夫·贝佐斯潇洒卸任，远赴太空追梦，亚马逊的大盘托付给了安迪·贾西（此前负责AWS）。上任后的安迪·贾西，大举招聘了5.5万人，亚马逊的盘子被进一步拓宽，雄心壮志可见一斑。然而，当年Q3远低于预测的业绩表现和“Q4零利润”预警，无疑给他泼了一盆冷水。
从贝佐斯到贾西，权力交接，换道不止。亚马逊究竟在焦虑什么，这是个值得探讨的话题。
01
零售帝国
杰夫·贝佐斯是零售业发展史上绕不开的名字。
不同于苹果、微软的发家史，关于亚马逊，是在“投身互联网”决策下萌生的。彼时贝佐斯还在华尔街工作，敏锐地捕捉到互联网中蕴藏的财富密码，旋即决定下海创业，零售只是一个突破口。他最初的想法，是在线上开办一家“万货商店”（the everything store），囿于实力不足，于是将图书作为*个台阶。
在当时，图书市场被连锁书店霸占，想拼出成绩并不容易。从顾客需求着眼，贝佐斯为发展初期的亚马逊选择了三块跳板：价格、品类、技术。
亚马逊早期的供货渠道很简单，集中来自Ingram和Baker＆Taylor两大图书供应商。大规模的采购，意味着在价格上具有更大的主动性，能够以标价一半的价格拿货。定价方面，以标价作为参考，畅销书六折，其他图书九折，把利润空间尽可能压缩。
远低于实体书店的价格，让亚马逊很快吸引到了*批消费者，但这也引来了行业内的不满。曾经有出版社工作人员致信亚马逊，指责他们“把书当作垃圾处理”。对此，贝佐斯的回应是，“我认为我们并非为了赢利而销售，而是通过帮助顾客做出购买决定来赢利。”
“顾客至上”的理念还反映在图书品类上。
这是贝佐斯对线上零售的要求之一：能提供海量的库存。在这个规则下，任何商品需求都能够被满足。所以我们能看到，亚马逊的库存中出现了许多精深、小众的图书。这类商品为亚马逊带来了“长尾效应”：大批在实体书店找不到心仪图书的消费者转至线上，解决需求，进而养成消费习惯，重复消费。
为了优化线上购物体验，亚马逊团队在技术层面展开革新，其中影响最为深远的当属“一键下单”和“相似推荐”。“一键下单”免去了老顾客反复输入信息的麻烦，基于购买记录的“相似推荐”给了喜欢读书的人更多启发。二者在本质上是一样的，都让线上买书更贴近于逛实体书店时的感受：走在一排排书架之间，随手选取，结账，离开。
一家为顾客考虑的企业，自然会得到消费者的青睐。贝佐斯的策略很快得到市场反馈，1997年，要做“地球*书店”的亚马逊在纳斯达克高调上市。图书市场取得成功后，亚马逊迅速壮大，将经营范围扩充至全品类。此外，还吸纳了第三方品牌、商家进驻。到了1999年，亚马逊已然是全球*的网上销售平台，难觅敌手。
02
二度微笑
安迪·贾西是在1997年加入亚马逊的。
彼时的他，刚从哈佛商学院毕业，横跨美国，直奔西雅图（亚马逊公司所在地）。贾西曾表示，和贝佐斯一样，他的追求也是在互联网行业大干一场。虽然当年亚马逊还只是一家刚刚上市的网络书店，但他相信，这家企业绝不会止步于此。
时间来到21世纪。随着业务扩大，用于维持网站正常运行的开支不断增加。当时，亚马逊和其他互联网公司一样使用Sun服务器，功效稳定，缺点是价格昂贵，一台工作站需要上万美元，一台服务器要10万。在互联网泡沫造成大批初创企业倒闭的背景之下，亚马逊决定用HP/Linux取代Sun，降低成本。
成功转型Linux以后，亚马逊拥有了一个无限可扩展的基础架构。在用户流量、业务收入表现低迷的月份，空闲的服务器容量展露出商机。进一步思考，便将亚马逊自有的IT资源向第三方程序员开放使用。于是乎，*届亚马逊开发者大会召开了，亚马逊开始发布自己的API。至此，AWS有了雏形。
当贝佐斯提出云服务的想法时，贾西是为数不多的支持者。
“AWS未来会成为亚马逊的*业务。”基于这样的判断，贝佐斯给了贾西充分的支持，让团队得以起步。2006年，AWS服务正式推出。最初，主要客户是来自硅谷的互联网公司，如尚处于创业阶段的Uber、Slack、Airbnb等；转折点在2012年，AWS拿下美国中央情报局云计算订单，一举击败IBM，成为美国政府机构、大中企业的*。
对于亚马逊来说，2015年是一个分水岭。
这一年，亚马逊公布了电商和AWS业务的财报业绩，AWS的崛起，标志着亚马逊正式进入两只脚走路的时代。到了2016年一季度，AWS创收25.7亿美元，净收入6.04亿，同比增长64%，首次超过亚马逊北美零售业务。几乎是同一时间，股票大涨42%，其中56%的利润由AWS贡献。也是在这一年，贾西升任AWS部门CEO，亚马逊成功确立了在云计算领域的市场领导地位。
梳理贾西开拓市场的手段，与贝佐斯在零售业别无二致。过去几年里，AWS的价格一降再降，曾连续三年每年降价12次，积极开展价格战；提供超过200种产品和服务，无论是数量还是质量都在全球遥遥*，稳坐头把交椅。价格、品类、技术，一样的思路，让亚马逊梅开二度，名列全球四大科技巨头。
表面上看，亚马逊完全可以凭借零售和云计算这两支巨桨高枕无忧，何必频繁更换赛道，动辄损失几十亿美元换一次失败的尝试呢？
答案很简单：时代变了。
03
第N次换道
和上世纪走出来的一众科技公司一样，亚马逊如今面临的是截然不同的局面。这家执着于“对抗熵增”的企业当然明白，随着生命熵减，环境必然迎来加速的熵增。
全球零售领域，亚马逊已不能一手遮天。大洋彼岸的另一端，2014年，阿里巴巴在美国上市，当天拿下2300亿美元的市值，据联合国贸易与发展会议提供的报告，2018-2020年，阿里巴巴连续三年*GMV排行榜，几乎是亚马逊的两倍。
除了中国市场上的对手，被誉为北美电商“第二极”的Shopify也是不小的威胁。这家诞生于互联网泡沫之后的企业先后超越eBay、Walmart等老牌巨头，上市6年股价狂飙100倍，强劲的表现深受资本市场看好。
重重紧逼的结果就是，在电商普遍增长的疫情时期，亚马逊反而降了。
云计算领域，老对手微软、谷歌不甘落后。2014年，纳德拉出任微软CEO，开展“移动为先，云为先”的改造，使得云计算服务Azure成为公司当前*的业务板块。谷歌虽然起步较晚、亏损连年扩大，但根据谷歌以往的作风，既然能提出“2023年成为云计算领域第二大供应商”这样宏伟的目标，押下的筹码定不会少。
反观国内，中国云计算行业“一超多强”。阿里云奋起直追，腾讯、华为以及其他云正加速成长。在疫情、新基建的背景下，国内庞大的政企上云需求也提供了充足的养料。
这意味着，零售和云计算之外，亚马逊需要新的引擎。
于是，一系列让人眼花缭乱的操作出现了。
多赛道发力的亚马逊，不乏成功个例。比如Alexa和衍生出来的Echo智能音箱。早在2017年的时候，配备亚马逊Alexa语音助手的产品就有大约1500种；发展至今，普及度已突破1亿台，它在远距离语音操控方面表现出色，一定程度上革新了智能家居的操作体验。
影视娱乐赛道，旗下的Prime Video已然站稳脚跟。与Netflix、Disney+等流媒体平台不同，Prime Video提供的内容并不都是亚马逊自家经营。原创影视也收获了不俗的成绩，比如即将播出第四季的《了不起的麦瑟尔夫人》，叫好又叫座。就在去年，亚马逊再度加码，以84.5亿美元收购米高梅，向好莱坞高调进军。
硬币的背面，亚马逊的失败也不在少数。
除了至少15个项目胎死腹中，另有已经问世的产品黯然退场。前段时间，“Kindle退出中国”的消息传得沸沸扬扬，最后以官方下场辟谣收场。一场谣言，反映出了Kindle转衰的事实，与手机、平板电脑等消费电子相比，电子书阅读器难以成为刚需。规模小、增速慢，停留于小众，面临着被具备相同功能的产品所替代的风险；再加上自身小毛病不断，当初对标iPod的Kindle恐难为亚马逊带来希望。
处境更为尴尬的，是早在2012年就建立了的游戏开发部门。
九年过去了，消息一个接一个地传出，成果却少之又少。2016年，亚马逊曾对外宣布，正在开发三款新游戏：《Breakaway》《Crucible》《新世界》。两年后，《Breakaway》率先阵亡。又过了两年，《Crucible》上线Steam，发售后7天里，最高同时在线玩家仅超过1万人，就连自家的Twitch部门都不愿意过多支持。
最终，《Crucible》被正式砍掉。仅剩的《新世界》已于去年上线，开放式沙盒玩法属实吸引了诸多玩家，上限2000人的服务器配置也属实让人无语。不知这一棵艰难生长的“独苗苗”，能否为亚马逊的游戏带来转机。
就在上周，亚马逊跌幅达到12%，延续过去一年的颓势，交出四年最差成绩。如今的亚马逊，早已没有了当年的豪气，群狼环伺的局面不容掉以轻心，毕竟蛋糕的尺寸基本确定，能做的只有竞争。究竟该押宝哪条赛道，确实是个值得焦虑的问题。
不知安迪·贾西能否再现贝佐斯的好运，让亚马逊的微笑再度绽放。
