晨光的创始人陈湖雄曾说过，要在一米宽的池子里做到一万米深，而晨光的发迹可从2004年的一场合作讲起。
华与华在2004年搬到上海后接的*单就是晨光文具，一篮子建议里有两条影响深远：晨光考试笔和完善销售渠道。
同样一支笔，华与华建议晨光在包装上标明“考试专用”，后又和山东曲阜旅游局合作，在曲阜孔庙举行了“晨光文具孔庙祈福大典”，开了光的晨光考试笔成了那个年代的“转发杨超越”，直接卖爆了。
盯着目标客群在产品端用心还不够，华与华又协助晨光以“伙伴天下晨光系”为理念组建全新的渠道系统，有了两大创举：晨光样板店和晨光大篷车。靠着双王牌，晨光的终端网络迅速铺开，逐渐成长为国内*大文具品牌。
文具这门生意，市场的绝大份额其实是被数量庞杂的小厂商占据，也是俗称的“蚂蚁市场”。目前国内8000多家文具企业，销售额超过10亿的企业仅有5家，市占率*的晨光也仅拿走7.3%的份额，而前五大公司市占率仅为17%[1]。
但因为文具零售的强稳定性，它也是一门现金流极好的生意，晨光近五年的净利润现金含量（经营性现金流量净额/归母净利润）稳定在约112%[2]。
华与华创始人华杉回忆过，曾有无数投资人希望他帮忙引荐陈家兄弟，但都被他直接回绝了，原因很简单，晨光不缺钱。
卖文具的晨光可以说是校门口的“不隐形冠军”。
01、铺渠道
文具企业练内功，看家本领属渠道，这和产品特性有关。
不同于3C等快迭代消费品，文具性能升级慢，且新品易被模仿。国内*支高质量中性笔诞生在1996年，名为“真彩009”。借着这支笔，真彩一度叱咤国内文具市场，但随着相关技术被攻克，行业制造实力整体上升，消费者对技术流的感知度逐渐让位于可购买渠道数量。
这和文具的另一特性有关：偏向现场消费，且消费频次高。具体来说，文具的主要消费人群是学生，且校边文具店是他们的主要购买渠道。晚于真彩6年才推出首支按动中性笔的晨光，就是靠着占据校园店，逐步成为市占率最高的文具品牌。
近70%的文具消费人群是学生，华创证券
根据华创证券的测算，国内目前校边商圈文具店数量在18万家左右，晨光占比近41%，而在晨光的8万多家终端门店里，98%都是校园周边店[3]。
晨光抢滩校园周边店的方法正是华与华一篮子建议里的“晨光样板店”。
样板店，即门店为店主自有，但晨光向店主免费提供印有晨光文具的店招和货架，并传授产品搭配、货架摆放等经营经验。
也就是说，开店需要的钱（租金、人工、水电等），晨光一分都不用花，而用一整套“硬件”就将原本凌乱无序的个体商店打造成晨光商品的“样板店”。
晨光开始在校园周边铺设样板店是2005年，3年后，公司就串起了一个覆盖3.5万家挂牌店的巨大网络。此前，晨光一直把扩大生产规模作为重头戏来抓，当时经销模式下的代理商都是多品牌经营，甚至有卖100家以上产品的省级代理，根本顾不上服务任何单一品牌。
在这一阶段的铺货过程中，晨光并没有对样板店有强制的排他要求，只是对货架陈列的晨光产品有一定数量要求。因为此时样板店的铺设速度尤为重要，要用店主最能接受的方式迅速铺开：校边店数量有限，先到先得。
毕竟一间学校的人数有天花板，该校学生的一年文具消耗也有天花板，学校周边的文具店开一两家还有钱赚，三五家可能都得喝风。
校园周边文具店的稀缺性，让率先抢滩这一渠道的晨光占*发优势，后来者若想要店主替换晨光店招难度很大：一如前文所述，文具的性能迭代慢，因技术造成的产品差异在国内品牌中感知度低，店家没有换的动力；二来品牌大多和终端门店签署长期协议，店招替换成本相对较高。
在校园周边铺设样板店的同时，晨光在2006年还以大篷车的方式在农村市场展开深度分销，已经在中国90%以上的县城进行了超过一万场推广活动，后来又以“晨光小篷车”的方式，在中国70%以上的县城进行了超过五万场推广。
晨光大篷车和小篷车
这段“样板店”和“大篷车”的故事是晨光2008年以前渠道建设的主角，在那之后的关键词得看“金字塔”。
02、管渠道
当抢占校园周边店已初显成效后，晨光开始对店内的产品占比有了进一步的要求，随后开启对零售终端的分类管理。
晨光目前的零售终端可分为：标准样板店、高级样板店、加盟店。另有只卖晨光货的批发4S店。数量上，标准样板店在8万余零售终端里占比超一半，但加盟店增长较快。
晨光文具的终端分类，华创证券
标准样板店的晨光产品销售数量一般要求在265款以上，高级样板店在370款以上，这一数据到了加盟店则是1000款以上。排他要求上，标准样板店无强制要求，高级样板店在部分品类上有要求，加盟店则在相同或类似精品上要求店铺只售晨光产品。同时，晨光给予加盟店的服务更多，但经销商需要支付加盟费。
晨光创始人陈湖雄在采访中曾讲过，当年规范渠道时，起初很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路，不愿意合作。晨光先花了一年时间做宣传工作，从中选择沟通效率高的经销商来合作，并建立起“伙伴金字塔”模式[4]。
位于金字塔顶端的晨光只需对接36个一级经销商，由他们再去对接1200家二、三级经销商，直至8万余家零售终端。
晨光的金字塔与真彩的棋盘模式比较，华创证券
正是靠着金字塔模式，晨光的渠道铺设才能抢赢竞争对手，原因有二：商品流转效率更高+控费能力更强。
将校园周边店改造为样板店至关重要，但晨光“挂门头、供货架、辅培训”的方法，抄起来也很容易。竞争对手真彩不是没这么做，而是做得没晨光快。棋盘模式的真彩下辖26家分公司，管理全国300个区域，分公司既要对接终端门店，又要对接经销商，渠道周转效率不如“层层深入”的晨光。
叠加物流系统升级，晨光在2020年的净营业周期天数已降至5天内，这意味着晨光从采购原材料进行生产、到销售产品、再到最后收回现金的整个过程所需要的天数不到5天。
晨光净营业周期天数的同业比较，申万宏源
晨光的金字塔模式还要求“层层投入”，经销商的日常运营费用自理，经销商之间的运输费用也自理，且晨光和一级经销商之间的运费也由经销商承担，晨光以销售折扣的方式予以补贴。反观真彩，它的26家分公司既需要对经销商负责，也需要对终端门店负责，人工需求更多，对应的渠道开发费用和运输费用也更高[3]。
2011-2013年间，晨光和真彩的毛利率接近，均有27%左右。但在金字塔模式下，晨光实现了平均11%的净利率，真彩却不足5%。其中，晨光的销售费用率维持在6%-8%，真彩则要11%-13%。
但金字塔模式并非*，由于中间环节更多，经销商的毛利率其实更低。因此，金字塔模式要行之有效，必需辅以相应措施确保经销商的利益，晨光的做法有三：
1）区域*代理模式激发经销商主观能动性
晨光在每一个区域市场只培育*的渠道商（合作伙伴），晨光一二三级经销商是各自区域*的经销商，这个区域所产生的收益都由这个经销商享受[3]。
2）“零窜货”
窜货，即经销商跨过自身覆盖的销售区域去卖货。这也是环节众多的经销模式里最令人头疼的一大难题。
晨光要求经销商签署反窜货公约，把全国经销商按照窜货程度的不同进行分类管理。有一个湖北经销商将3000块的货卖到了重庆，被晨光罚款了30多万元，这事儿还被晨光当成了反面教材，在全公司上下进行了一番检讨[5]。
3）“标准化价格体系”确保各级经销商稳定收益
晨光对二三级经销商提货及批发价格标准进行统一管理，确保各级经销商稳定收益，而终端零售价不做限制。
结果是，真彩曾靠技术启幕国产文具品牌化，晨光则靠渠道弯道超车。两家公司都于2014年递交了IPO申请，只是业绩不佳的真彩于2016年8月终止IPO审核，而晨光如今坐拥近600亿市值。
03、新业务
现在，晨光也不只是驻守校门口的晨光了。
晨光如今的业务分为两大类：以传统线下渠道销售为主的“传统业务”和“新业务”，后者又可细分为：晨光科力普（TOB办公集采）、晨光生活馆和九木杂物社（精品文创的零售大店）、晨光科技（天猫和京东为主的线上渠道）。
2020年，晨光的传统业务收入占总收入的57%，占比最高但逐年下降；第二大收入来源属晨光科力普，当年占比38%，且该业务已在2016年扭亏为盈；晨光生活馆和九木杂物社当年贡献近5%的收入，但这项业务仍连年亏损。
传统业务占比最高，科力普增长迅速，华创证券
晨光布局新业务的初衷是如外界讲的“学业无纸化”吗？
国盛证券通过统计2000年-2017年，4个一线、15个准一线、30个二线城市的出生人口，测算得到各线城市K12适龄人口分别有500/1400/1900万人，并得到三四五线城市适龄人口达1.7亿人，占比81.5%[7]。
“学生现以iPad+pencil为标配，笔和纸出现的次数越来越少”，这样的观点显然不符合我国学生更多分布在低线城市的事实，近一万元的高级配置不是绝大多数家庭能选的。
“学业无纸化”对晨光的打击稍显薄弱，但学生数量会减少却是事实。
根据华创证券的测算结果来看，2019-2023年间，我国中小学生人数仍处于增长态势，但受到2018年低出生人数的影响，中小学生数量会在2024年开始下降[3]。
若把目标人群缩减到学业压力*的高三人群上，2018年的低出生人口数影响要到2036年才能反映到高考适龄人口中，所以2035年前的高考适龄人口仍是持续增长的趋势[6]，随后会开始下降。
晨光可以逐渐提升高中校园店的渠道占比和产品数量，来应对小学人数规模更早缩减的挑战，以及从靠数量向靠同店收入增长转变，但以校园店为主要渠道的传统文具零售，十几年后会面临销量触顶也是事实。
2012年，晨光科力普上线，一家主做办公集采的电商平台，从赚学生的钱到赚企业的钱拓展。
我国大办公用品市场的特征是，需求端超万亿规模、头部效应显著，不到1000家的头部客户贡献了整个办公用品市场采购规模的一半；供给端则是数量多、规模小、集中度低，截至2020年底，CR3不到2%。产业链上下游企业超过10万家，能上十亿级别的只有得力、晨光科力普、齐心集团等。
在头部客户中，政府机构、央企等占比不小，我国陆续出台的“阳光采购”政策将采购权从地方集中到集团总部，侧面提高了办公集采行业的进入门槛，益于行业集中度提升，利于晨光这样的头部企业。
过去几年，晨光科力普的收入基本保持翻倍速度扩张，2020年撑起了晨光近4成营收，净利润率提升至2.9%，未来需要从粗放扩张转向质量扩张，提升盈利能力。
那“办公无纸化”会对晨光科力普业务影响几何？
办公无纸化能进行到什么程度目前难以量化，但确定的是，晨光做办公业务又不是只卖纸和笔。
简单来说，科力普就像是一个办公用品版本的京东。除了直接销售产品外，它还包括个性化电商采购平台接入口、下单方式、落地服务等多项业务，是一个直连客户和厂商的一站式综合供应商。而在产品方面，晨光科力普涵盖了12大产品类别，从纸笔到电脑配件，从办公电器到商务礼品，SKU高达3万多个。
晨光科力普业务，申万宏源
04、尾声
2019年6月11日，小米推出了一款名为“巨能写”的中性笔，称其书写量1支能顶普通笔的4支，写到圆周率小数点后178022位，1支“巨能写”才会没墨。价格也不贵，1支不到1块钱。
4年前，小米还发布过一款带USB接口的插线板，只要49元，相比同类产品有10-15元的优势。
文具和插线板所在的市场同为“蚂蚁市场”，需求不小但供应极多，小米一度想用“极简的设计+性价比”打入这两个市场。
结果是，2018年小米插线板卖了482万个，跟公牛每年3亿个插线板的销量相比，差距在两个数量级的水平；中性笔这边，截至2020年12月31日，小米巨能写全平台销量突破1亿支，连起来的总长度可绕地球1圈多，而晨光2019年卖出的23亿支笔，连起来可绕地球8圈半。
文具和插线板这样的及时消费品，制胜关键在于渠道，前者有晨光文具，后者有公牛集团。
但公牛从卖插线板、墙壁开关，到卖LED照明、数码配件，“23年积累”的广告语和渠道都能复用，消费者买的是放心，不是身份。
卖文具的晨光就麻烦了，文具可有低端与高端之分，高端产品得用高端渠道来配，原有的校边店渠道想卖158元/盒的手帐礼盒可不容易，所以晨光的九木杂物社都开在核心商圈的优质购物中心。
只是消费品行业从来都是“由俭入奢难”，交着高店租的晨光还未见精品文创的盈利。
参考资料
[1] 凭一支笔，晨光能撬动万亿办公市场吗？亿欧网
[2] 精细化零售运营能力，打造文具领航品牌，申万宏源
[3] 线下渠道铸就护城河，文创巨头强者恒强，华创证券
[4] 晨光文具：渠道大亨，创业邦
[5] 一个文具品牌如何造就上万个老板？复旦商业知识
[6]出生人口下降对学生数量的影响？国金证券
[7]人口代际、课外培训与渠道下沉，国盛证券
