2021年10月20-22日，由清科创业、投资界主办的第21届中国股权投资年度论坛在上海举行。这是中国创投的年度盛会，现场集结了1000+行业头部力量，共同探讨「科技·预见·未来」这一主题，助力中国股权投资行业可持续、高质量发展。
会上，康桥资本首席执行官及创始人傅唯以《新形势下健康产业投资展望》为主题做了一场分享。
以下为演讲实录，
经投资界（ID:pedaily2012）编辑：
今天，我来给大家介绍一下健康领域投资的一个新形势。其实健康领域跟任何一个受关注的行业都一样，面临的挑战和机遇都是一样的，这个挑战是什么？就是机遇有多大，竞争就有若干倍的。
所以在这样一个内卷，充满竞争的行业里面，怎么解？我们如何突围，这是我今天想跟大家分享我的一些看法，包括我们一些基金的做法。
我们的团队成员经常给我提到的一件事，就是某某对手基金出价又比我们高了20%，某某对手基金比我们出手快了一个月，又募了一个更大的基金，投资金额比市场都要大很多，每年投资量也要大很多。这样的问题是一个行业常见的问题，其实今天大家都在焦虑谈这个问题。
在我看来，从生物进化论的角度，这个竞争的层级属于种内竞争。但是在投资这个行业，种内竞争在这么一个充满智慧的行业，不是唯一的竞争，更多的竞争是要做差异化的竞争。种内竞争在生物进化领域就是弱肉强食、是残酷的，所以我们要在充满智慧的行业里面生存下来，每个基金都要挖掘特异性。我们怎么能找出差异，怎么发现自己的细分市场和自己擅长的打法，这个事情是应该大家思考的问题。
我跟同事们分享过一个比喻：在非洲大草原上有一群斑马，所有的斑马都以青草为生。我们怎么办？我们能不能把自己变成羚羊？我们可以锻炼好自己的消化能力，不要去吃青草，如果我们的消化能力足够的强大，我们能够吃好草根，我们可能比一般的斑马生活得更好。这是我们突围的一个方式，这是我们基金在过去5、6年发展的一个主题的思路。
在今天这个阶段，我们如何能够做国际级的创新，如何让我们的生物医药企业成为全球化的企业，这可能是下一个阶段突围的主题。我们要把内卷变成外翻，做到对外的突围和外延的延展。如果哪一个企业和哪一个基金能够做到这一点，能够非常主动参与到这个过程当中，我相信我们的面前的机会是无限的，是今年若干倍的，而不只是现有焦虑和内卷。
我简单介绍一下在过去五年当中第一个阶段，康桥资本吃草根的一些成果。我们通过过去七年的发展，我们现在从1.8亿美金的第一期基金，现在管理46亿美金，我们是全球在生物医药单一赛道上最大的基金，也是亚太成长最快的一支基金。我们从单一的美元基金发展到人民币的基金，也有瑞桥的信贷基金，我们对生物医药企业做加强投资，首期3亿美元，基本上完成了投放。
我们同时也在做我们的创业投资基金。我们最近也推出了一个8.5亿美元的生物医药的基础设施基金，在上海、北京、广州、深圳，为中国领先的生物医药企业构建一流的生物医药研发的平台。
在这个基础之上，简单的从立足中国的发展，拓展到外延和整个亚洲，今年完成了三单交易。第一单投资是我们做了一家新加坡公司，这家公司从事于mRNA的研究。我们主要希望为发展中国家生产一支大家可以负担得起的mRNA，帮我们负责生产的是GSK全球的总裁，高管团队都是有20年以上经验的。我们还孵化了第一个日本的企业，所以这是我们第二个布局，从中国走向周边。
我们可能是生物医药领域内第一家，也是目前唯一一家专注在孵化、投资加运营的私募机构，在过去的五年之内，我们在不同的领域孵化了9家企业，今天为止已经有12家，我们旗下控股的生物公司和医疗器械，一共有12家，旗下的总资产已经超过了300多亿美元。这也是我们在第一个阶段，我们打的差异化的很重要的一个旗。
我们的同行在问我们这么做的背景是什么，原因是什么，其实通过七年的发展，康桥资本的商业模式是得到了成功验证的。今年另外一个就是苏桥生物，苏桥是做生物分子代加工的，是四年前我们孵化的第一波企业，今年我们完成了退出，全资百分之百出让给了药明生物，带来了年化50%以上的IRR。从苏桥生物的孵化到发展和最后退出，证明了我们这条路是可以走得通的。
今天整个健康领域我们面临的挑战是什么？今天就是一个内卷的环境，为什么内卷？其实内卷有时候也是幸福的，原因是只有在中国我们有足够多的人才，可以研发20个PD1，20个PD1都在临床阶段，现在有6、7个已经到了市场，已经批复。世界上没有别的国家有这么强大的能力，这么多的资金，这么多的产业资源，可以支持20个产品同时进入临床，这是我们今天面临的内卷的格局，但是这个内卷的背后，正是因为我们有各方面的资源、人才和资金。
第二，在内卷的同时，更有意思的是我们还有一个聪明的支付方。国家医保发现了原来有二十个公司生产出质量非常高的PD1，唯一的做法把PD1的价格压到最低，行业和很多产业都在抱怨，我说这个不需要抱怨，20多个公司都能生产出来，为什么不把价格生产到最低，这是一个自然的选择。
所以面对这样一个生存环境，我们怎么解？这是每一个生物医药企业面临的问题。在我看来我们会培养出最强大的企业，原因就是只有中国的生物医药企业，就像我们孵化的一些企业，在美国是从来不会考虑研发的效率，他们不计较花五亿美金，十亿美金，PD1卖到美国市场的价格是10万美金一年。但是在中国，我们会考虑研发的效率，会考虑生产的成本。如果长此以往，与别的国家相比，中国生物医药行业的研发效率，生产效率，一定会迅速提高。
如果一万美金也能够挣钱，我们下一步就是要参加国际比赛，大家不要只在中国参加本土的国内比赛，在国际参加比赛，那你在日本、韩国，就能累积更巨大的优势。面对挑战，面对内卷，我们走出去，这是一个重要的决策。
今天我们面对的挑战不只是负面的，我们之所以有内卷，之所以有这样一个竞争的格局，核心的原因是我们的人才供给。以当下的全球格局来看，我们在做任何一个产品，在上海张江，在苏州工业园区，我们都能找到一些世界顶尖的科学家，最好的专业人员，这样我们就能把一个公司做起来，甚至把若干个公司做起来，国内的人才供给的是一个很大的优势。
第二件事，我们拥有的还有国家战略下的资本的供给，包括北交所，创业板，包括各个地方政府对生物医药行业不遗余力的支持和资金的供给，也是推升这个行业的原因之一。
所以在这样的情况下，是我们应该去发挥它的优势，发挥它的优势不是只在国内竞争，核心的方向是怎么能够做到世界级的创新，怎么能够在全世界范围内获取我们的商业优势，这个事情是打开我们瓶颈唯一的方向。
怎么做国际化，怎么去做世界级的创新？第一，我先讲一讲生物医药行业，在我看来，是这个世界上最应该国际化的行业，不国际化是不对的。生物医药类似像国际货币，同样一个医药产品，中国人吃了管用，美国人吃了大概率也管用。所以任何一个世界500强的生物医药企业，都是跨国经营的。所以本质上来说，这个行业就是一个国际化的行业。
我们要国际化，我们要从这三个方面进行国际化，第一个是人才，第二个是技术，第三个是市场。人才怎么国际化？这其实关联到先前提到的，我们国内的人才供给还有进步空间。所以我们人才要国际化，我们构建的mRNA疫苗的公司，如果只在中国范围内找专家在生产制造方面，我们不一定能找不到世界上最专业的人。但是为什么我们在研发团队里只能找中国人，如果我们五个高管团队里面，我们在全世界范围内找最专业的人，我们就可以找准诺贝尔奖的获得者，就可以找500强公司的专家，全球服务疫苗生产的人才，我们可以去世界上最先进的生物医药公司找人才，我们才可以做世界级的创新，不是闭门造车，不是在小框架里内找人才。
如果有世界级的创新之后，你才有世界级的市场。所以我们的人才一定要国际化。
第二，技术要国际化，今天所有的研发都不是从头开始的，我们发现任何一个突破性的产品都不是从零开始研究的，我们如何嫁接全世界的可以供给的技术平台，不管是加拿大的大学，不管是欧洲的大学，不管是美国的大学，这个事情也决定我们是否能在第一时间内研发出世界级的产品很重要的背景。所以我们要在全世界范围内找技术。
第三，如果我们有了世界级的技术，如果我们不去全世界各个市场获取市场，那也是不对的。既然是世界级的技术，我们就要有全世界推广的能力，因为只有你有全世界推广的能力，你才有资金的实力去吸引全世界的人才，你这个公司才能做到几十亿美金，几百亿美金的规模，你才能够把全世界希望做最好产品的人吸引过来，所以这三点都要求在下一步我们如何摆脱内卷的生物医药发展的一个进化，唯一的解就是我们如何做到全球范围内找最好的人才，嫁接最好的技术，有了全球性的创新之后，我们怎么做一个世界级的企业，去全世界商业化，这三件事情做好了之后，那就完全没有内卷了。
中国市场只是你开办企业的一个地点，这个地点是非常好的，政府给你支持，我们资本市场无比的充沛，每年大家也都看到国内融资的金额是最多的，当你看到这些数字的时候，其实看到的不是竞争，看到的应该是机会。所以，全球化是这个行业下一步发展的最重要的一个解题的思路。
我们在过去三年一直在做一些全球化的准备，今天我们的被投企业已经有三分之一不在亚洲了，我们所有孵化的生物医药和创新药的企业，都是在太平洋的两端，要么是波士顿和上海，要么是圣地亚哥，我们都是希望找到世界顶尖的企业，和我们一起创业，和我们一起去解决世界的技术难题，因为在中国做，已经不够了。我们在国际上布局方面已经走在了前面，我们有八个全球办公室，我们在波士顿都开办了办公室，在疫情之前开办了东京办公室，投资和投后的团队有100多个人，包括30多个专业运营合伙人，其中超过了60%都是非中国籍。
只有在这样一个大的背景下，我们才能够逐渐的做到全球化的创新、合作，全球化的企业，这条路是一个非常漫长的路，我们在不断的锻炼我们的消化能力，当我们的消化能力足够强的时候，我们通过差异化的打法，通过吃草根这件事情，就可以让我们活得更好。谢谢大家！
