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超市求生:用会员傍上中产

付费会员店扎堆冒出的背后,超市希望以中产阶级的钱包为基础从困境中突围。这或许也是超市的商业模式集体转型的「冲锋号」。零售行业的新一轮比拼开始了。

线下零售商似乎找到了解决业绩下滑的解药。几乎你所有听过的大超市都在重点开设、推广自己的仓储会员店。和一般的大型超市不同,在仓储会员店,要想购物先交「入会费」,200-300 多元不等。

它本质上还是一个超市。宽敞甚至略显空旷的场地、粗狂工业风货架、商品种类在 2000-3000 个左右(只有普通超市的 1/10~1/5)、更大的包装规格,是仓储会员店的普遍特征。

「仓储会员店」是在过去一年的时间里集中爆发的。4 月,沃尔玛旗下的山姆会员商店宣布,计划到 2022 年底计划持有 40-45 家开业或在建门店;6 月,麦德龙 PLUS 付费会员店在北京草桥、成都两店同开,并计划将国内现有的近 100 家门店全部改为会员店模式;同一月份,盒马在北京开出了它的第二家盒马 X 会员店,盒马 CEO 候毅放言,一年内开 10 家,将其视为盒马的第二增长曲线。

没人想错过这一风口。然而,直到 20 年前,会员店在中国并不成功。

中国第一家会员制超市「普尔斯马特会员店」,于 1997 年进入中国,而在 2004 年相继关停门店;2015 年,物美在北京尝试了一家仓储会员店,但仅存活了一年;经验丰厚的沃尔玛旗下的山姆会员店在过去 24 年里,也仅仅在中国开出 20 家门店,这样的速度显然无法满足外资或本土超市巨头的扩张野心。毕竟,中国前十名的超市品牌(永辉、大润发等等)都有上百家门店。

「仓储会员店」这一被业内巨头尝试过且失败的业态,为什么又突然「东山再起」了?

「消费分层」与「全自动化社会」

「仓储会员店」的复兴可能要归功于Costco在中国的第一家门店。

2019 年 8 月,Costco 中国首店落户上海,面积 1.4 万平方米、提供 4000 种 SKU。大量低于市价的名牌如 LV、Prada、Hermes 和茅台等商品引发抢购。一周内付费会员人数超过 20 万人,会员费收益达到 6000 万元。

Costco 的火爆点燃了中国的零售同行们。2020 年 10 月,盒马在上海开出旗下第一家会员店。「在过去十几年的电商的熏陶下,中高端消费者已经不能满足于低价,开始追求价值和仪式感。仓储会员店一方面提供了独家的商品、在品控选品上更用心,一方面购物环境也足够好。」盒马 X 会员店负责人长隐觉得,「某种意义上,它开始成为一种身份的象征。」

最初,超市是个外来的新兴物种,相对稀少,而且一个超市里能够摆放的商品种类也相对有限,这也造成了消费者能够选择的商品品牌、种类是有限的。有人形容,小到针头,大到电器,只要货源充足,就不愁卖。

经过二十年的发展,中国超市品牌逐渐丰富,电商渠道也日渐成熟。更重要的,中国人更有钱了。根据麦肯锡的报告,如果将家庭年收入介于 10.6 万—22.9 万元的群体归为「上层中产阶级」,那么 2012 年,该阶层仅占所有城市家庭的 14%,而到 2022 年,将会增长到 54%。

长隐将这种变化理解为「消费分层」——城市里的中高端人群正以爆发式的速度增长。对应的,新的中高端消费品牌也在井喷。

一位美妆产品创业者告诉极客公园,超市里的洗化产品 20 年没有变过,已经无法满足当下消费者的需求。他创立的公司在过去一年里已经连续拿到五轮融资。

「以前我们覆盖的市场规模还没现在这么大,但生意反而更容易些。」麦德龙副总裁周扬感受到,「现在,要想在市场上有一席之地,必须要打造差异化商品,和更好的服务」。麦德龙在 20 年前就推行免费会员制,最近才开始推行付费会员制,「我们把现有的麦德龙会员体系进行分级,来满足不同消费能力的客户。」

相较之下,麦德龙同样是瞄准了未来消费力更高的群体,将主流付费会员群体锁定为 25-45 岁的职业女性群体。「她们的消费特点就是顾家、悦己。因为忙碌,她们往往没时间到商场里精挑细选。我们会针对她们的家庭消费,根据数据来设计特定的商品体系。」按照摩根士丹利的预测,到了 2030 年,这一群体引领的「家庭需求和退休消费」将超越当下火热的「年轻人消费」。

无论是麦德龙 Plus 会员店还是盒马 X 会员店都将目标瞄准了正迅速壮大、成为消费主力的新中产人群家庭。而山姆会员商店甚至在此基础上,把付费会员继续分级,来提供更加精准的服务。

对于传统超市来说,「会员制」还有一个隐形的好处,就是补齐了过去线下零售对于消费者数据掌握不足的短板。像线上电商平台一样,随着实体零售领域的数字化,商品的数据将和人的行为被更紧密地结合在一起。

这就像一个越来越严密的算法机器,平台通过会员付费等级、消费行为习惯,将每一个消费者标签化、数据化。

摩根士丹利预测,消费者将越来越依赖一个「全自动化」的社会,会越来越依赖于算法精准的商品推荐和引导。

然而,对于传统超市来说,想要完成数字化转型、站在用户的角度思考问题,看似理所应当,实则需要「割肉般」的取舍。

不破不立:想卖人民喜爱的商品并不容易

不少人可能会发现一个问题,现在的番茄没有了过去的「番茄味儿」了。实际上,这是层层人工选育的结果。选育者所挑选的可能只是耐储存、个头大、长相漂亮的番茄。这种选育标准让市面上的西红柿变得更硬、更好看,但是味道却大不如前。

这就是生鲜供应链上的「适者生存」。对于软的熟的、味道更好的西红柿,供应商可能并不喜欢。因为那些皮硬、汁水少、储存时间长的品种能在运输、存储的过程中带来更少的损失。更好的商品最终没能进入到超市里。

这是一个历史「遗留」问题。过去,由于市场上留给供应商选择的超市渠道并不多,因此从 30 多年前开始,对于超市来说,「一直是买方市场,游戏规则都是由超市来制定的。」一位资深行业人士介绍。

因此,不少传统超市的经营模式可以概括为「卖货架+卖商品」,主要靠收供应商的「入场费」作为主要收入来源,至于供应商提供什么样的商品,超市则管控较少。这也导致了不同品牌的超市,却有大量相同且品质不高的商品。

「一些传统超市主要考虑商品的利润率、促销效果等指标。」做传统零售数字化转型的服务商多点 Dmall 总裁张峰认为,传统超市更多是思考自己能从中获得多少利润抽成,「如果站在消费者角度,那么更应该考量商品的购买人数、复购率以及它的时令性。」

商业模式决定了超市们的思考方式。如果想站在用户的角度思考、行动,那么新规则和旧规则代表的利益将发生冲突。

更能够站在消费者角度思考的仓储会员店的商业模式,并不依赖于向供应商收取的门槛费、通道费等,而是通过与供应商建立产业合作关系、甚至买断商品来赚取商品的销售差价。这意味着,超市需要放弃作为过去占收入大头的「入场费」,而且还会增加选品、营运、库存管理等方面的挑战。

这看起来并不是个好买卖,但超市们不得不改变了。

2020 年,「小沃尔玛」人人乐半年内相继关闭 19 家门店;而后,2020 年超市领域唯一营收、净利双增长的永辉超市,市值腰斩;大润发母公司在疫情开始后,市值已经缩水 62%。

2021 年 3 月,根据「第三只眼看零售」调研,大多数零售企业销售降幅在 20%-30% 之间。数据表明,曾经靠收通道费牟利的商业模式已经过时,传统超市们需要完成商业模式的转换。

而强调数字化、注重供应链把控的仓储会员店,似乎是传统超市一个「不破不立」的选择。

轻松赚钱的时代过去了

据中国经济网报道,2015 年,零售业巨头物美的会员店在开业当天,就遭遇多家供应商撤货,原因是这些供应商同时也为山姆会员店供货。

业内巨头遭遇了这样的「黑天鹅」事件,也侧面体现了中国超市品牌对于供应链把控的薄弱。另一项数据也可以佐证,据中国连锁经营协会最新发布的数据显示,2020 年中国超市百强平均拥有自有品牌 SKU 数 900 余个,销售占比仅 4.2%。

而做成仓储会员店的关键是对供应链的深度介入。通常,仓储会员店的毛利率要更低一些,通过薄利多销增加营收。比如,Costco 的毛利率为 11.5%,盒马 X 会员店的整体毛利不超过 14%。而普通超市的毛利率一般在 20% 以上。

长隐认为,仓储会员店追求的是极致性价比,它不可避免地要把供应链缩减到最短。「最具代表性的方式一定是自有品牌,这样可以降低成本,这是一个必然的方向。」

但这也意味着更高的投入。比如,保守估计,盒马已经花费了数十亿元在数字农业供应链上;自建物流中心可以提升对供应链的把控,而永辉超市仅在成都一个物流配送中心就投入 1.2 亿元。

另一方面,除了资金,随着线上与线下的融合,实体零售与新零售都在追逐优质供应链。叮咚买菜、每日优鲜、盒马、美团买菜等新零售物种,以及拼多多等都不惜重金签约原产地、与供应商进行绑定、买断等深入合作。

无疑,接下来对供应链的争夺、「跑马圈地」会更加激烈。

曾经,无论是实体零售、还是电商,靠着诞生初期模式的稀缺性,以无需深度接入供应链的「货架式」的轻商业模式,获得了强势的行业话语权,赚取了不菲的利润。

随着竞争的饱和,由时代红利成就的地位,大概率会在红利消退中落寞。零售商们必须得深入到「田间地头」,去和产地建立更深的联系。

这将是一个水滴穿石的慢生意。耐不住寂寞的,可能也无法等到丰收的时节。

【本文作者维鹏,由投资界合作伙伴微信公众号:极客公园授权发布,文章版权归原作者及原出处所有。文章系作者个人观点,不代表投资界立场。如内容、图片有任何版权问题,请联系(editor@zero2ipo.com.cn)投资界处理。】

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