今年4月，腾讯迎来近两年来*的组织调整。
根据腾讯平台与内容事业群（PCG）发文，将整合腾讯视频、微视、应用宝业务，组建“在线视频BU”。
与此同时，“在线视频BU”、QQ社交业务、音乐、资讯等各部门，人事均有调动。
此次调整后，腾讯将长短视频、音乐、社交、资讯等各大面向用户端的内容板块聚集在一起，这意味着它们未来将共享资源、互补短板、合力作战。
很明显，这是腾讯对2018年“930”变革后搭建的“大内容体系”的进一步调整。
腾讯目前组织架构，图源腾讯咨询
从1998年成立至今，腾讯经历了三次重大组织变革，分别是2005年的“BU变革”、2012年的“518变革”、2018年的“930变革”，次数并不多，但每一次，都踩在了时代的风口上。
那么，在历次组织变革中，腾讯获得了什么？其组织能力的核心是什么？这种能力又是如何具备的？
大内容体系深度变革
先从最近一次的PCG变革讲起。
此次调整*的看点来自于长短视频业务的合并。腾讯视频、短视频平台微视、游戏“应用商店”应用宝三大部门共同组建隶属于平台与内容事业群（PCG）的在线视频 BU，这也是腾讯*次在BG（事业群）下设立BU。
此变化的背景，即是腾讯视频业务日益凸显的“外忧内患”。
外忧来自于竞争对手的全面“围剿”。
在短视频领域，尽管微视自2018年起就受到内部资源的大力扶持，但根据易观数据显示，其不到5000万的日活跃用户数，与抖音、快手上亿的规模相距甚远。而在长视频IP开发领域，字节跳动已将“番茄小说”、“掌阅”两大免费与付费阅读平台收入囊中，直指腾讯旗下阅文集团。
腾讯的内患，则是长视频相对落后的产品力，以及短视频平台优质内容的匮乏。
搜索结果不准、推荐个性化效率低成为腾讯视频广为用户吐槽的弊病，而对于微视，“内容同质化”、“没有自己特色”的论调一直存在。
长短视频平台合并后，国内*的综合视频平台将诞生，腾讯也将正面迎击字节跳动的野心。具体的打法是一套“组合拳”——腾讯视频让出IP与明星资源，将内容与短视频共享，而短视频则分享成熟的视频合成技术与互动玩法，提供内容宣发渠道。
据晚点LatePost披露，两部门部分调整已经在近日陆续展开，双方的管理层已经开始了互相述职的磨合工作，新成立的在线视频 BU 也即将以新形象开始对外合作。
腾讯PCG事业部架构，图源晚点LatePost
除了视频领域，在社交、音乐、游戏、资讯等多内容板块，人事均有调整。
例如，腾讯副总裁姚晓光将接替腾讯副总裁梁柱，兼任PCG社交平台业务负责人，主管QQ；集团副总裁、原QQ负责人梁柱被任命为腾讯音乐娱乐集团首席执行官与董事会成员，原腾讯音乐娱乐集团CEO彭迦信将担任腾讯音乐娱乐集团执行董事长。
此次调整从视频延伸到音乐、游戏等各个板块，使得所有强内容属性的业务更进一步聚合，这也就意味着，腾讯对内容的整合进入了深度变革期。
在此之前，通过“赏罚共享”的激励机制、“技术共享”的中台架构，腾讯已为其“大内容体系”打好了体制与技术的基本功。而这一次的变革，真正涉及到了业务层面的融合。
由此，腾讯“大内容体系”面目更为清晰：
其上游为阅文集团、腾讯动漫组成的IP源头，中游为腾讯影视、新丽传媒组成的影视制作，下游为腾讯视频、QQ音乐、微视、腾讯游戏等组成的各类应用。
这是腾讯组织架构的又一次调整，是其历史上第三次组织变革“930变革”的后续，是对内容板块的进一步整合，用规模优势来应对激烈的竞争。
腾讯历次的组织变革，都是为了抓住时代的机遇，以及应对时刻变化着的竞争环境。它是如何进行着自我进化，并成长为巨头的？
腾讯三次组织变革的契机是什么？
2018年5月，在一篇题为《腾讯没有梦想》的文章里，作者指出腾讯正丧失产品能力和创新精神，一时间火遍全网。
这一年，腾讯确实处于重重困境中，它在多个核心战场面临巨大挑战：QQ用户数大规模下滑、游戏版号停发、朋友圈人均时长被突然崛起的抖音抢去大半、云业务面对阿里等劲敌。
2018年的前9个月里，腾讯股价下跌40%，市值蒸发万亿。
2018年腾讯股价，图源涨乐财富通
“是时候变革了。”在四万员工面前，马化腾一改以往温和的风格，态度毋庸置疑。
腾讯第三次组织变革序幕就此拉开：
企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），这四个事业群保留；
其他所有的To C业务，包括社交、信息流、长短视频、动漫影业、新闻资讯，从原有的事业群中剥离，重新打包成一个新的事业群——平台与内容事业群（PCG）；
首次设立To B业务，成立云与智慧产业事业群（CSIG），注入腾讯云、智慧零售、地图、安全等诸多板块。
总结来说，此次变革的思路有两条：
一是抓住产业互联网浪潮，新设B端业务，将原本分散于社交、网络等各事业群的B端技术与服务相整合，统一对外开辟市场；二是进一步巩固消费互联网基本盘，合并C端业务，将所有面向用户的内容相聚合。
与阿里“一年一大动，几个月一小动”的组织调整频率相比，这是20岁的腾讯第三次大变革，被外界起了一个颇具历史感的名字——“930变革”。
而它的前两次变革，名字亦颇有记忆点，分别是2005年的“BU变革”、2012年的“518变革”，每一次，都正值腾讯走到了历史的分水岭。
腾讯历次组织变革，图源腾讯咨询
2005年，游戏、广告、搜索、电商等市场机会开始萌芽，遍地都是黄金。单一的社交平台对腾讯前进步伐的限制日益明显。
在原本扁平的架构管理下，创始团队的五个成员分管一块，各自负责业务、市场、行政法务、技术、客服，这导致内部多业务资源抢占严重。
于是， “职能式”组织架构改为“事业部制”，各个业务独立，各有一个老大，各自有技术、服务、市场等独立模块。
在此后的将近7年里，事业部架构支撑了腾讯多个爆款应用的诞生。台式电脑、空间留言、游戏大厅、QQ聊天，成了一代人PC时代经典的童年回忆。"腾讯"这个名字，进入了上亿用户的视野。
直至2012年，移动互联网浪潮袭来。
新浪微博成为国民应用，手机QQ的消息数首次超过电脑端QQ，用户的主要时间向手机转移。
而腾讯的大部队还聚集在PC端，拥有集团研发和服务中心。移动端只是单独开辟的一个部门，只能通过不断移植PC端资源与技术，扩大自身规模。随着移动应用的市场不断扩大，两大阵营矛盾与冲突日益明显。
为了方便各部门业务协调，腾讯开启了第二次组织架构变革：将所有同类业务的PC端与移动端合并，成立单独的事业群。
“PC和手机要从割裂走向融合。那些传统做PC的人要改行，去做手机。这要求有些部门以及公司层面要革自己的命，既得利益要损伤。一点都不轻松。”时任腾讯执行董事&CTO张志东回忆起那次变革这么说道。
从那以后，腾讯所有业务PC端与移动端融为一体，QQ顺利过渡为最风靡的手机聊天软件，微信跑出来帮腾讯彻底赢得了移动互联网的船票。
复盘过往的三次大变革，腾讯均踩在了时代的风口上：PC、移动互联网、产业互联网。
在互联网行业，保持这样的节奏并不容易。
红极一时的人人网、天涯论坛，倒在社交媒体大战的血泊里；58同城、赶集网、百姓网等PC端应用，在移动互联网浪潮中逐渐被抛弃；曾与“BAT”并列的360，则与移动互联网、互联网金融、直播、云计算等多个风口擦肩而过。
值得注意的是，在所有提及腾讯组织的公开言论中，相比于“创新”，“进化”是一个更频繁被提及的词。
“930变革”前夕，腾讯执行董事刘炽平曾说：“很多人说我们只有To C的基因，没有To B的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。”
更早之时，腾讯首席运营官任宇昕在采访中表示，“腾讯的组织能力特点如果用一句话来总结，我觉得是自我修正和进化能力很强。我们并不是永远在某个领域一直*，有可能在某些领域有些阶段犯一些错误。但是基本上都能在之后的阶段很快反思，修正之前的错误，每一次修正就带来组织新的进化。”
对于腾讯这个二十多年的庞大组织而言，相比于“创新”，“进化”的能力似乎更为重要。
这种进化力体现在两个方面：一是自下而上的反馈决策，以应对移动互联网初期多领域、多维度、相对低门槛的创新需求，二是自上而下的全局统筹，应对短视频、云计算这类更高门槛、必须集中资源的颠覆式创新。
经过几次变革，腾讯把“自下而上”和“自上而下”两个方向的市场应对机制融入了公司的血液，而不断调整的组织架构成为这些能力的底层支撑。
赛马时代"自下而上"式创新
2010年10月的一天晚上，根据微信创始人张小龙事后的回忆，“整个过程起点就是一两个小时，突然搭错了一根神经，写了这个邮件，就开始了。”
这封邮件的大意是，他注意到移动互联网将来会诞生一个新的即时通讯应用，很可能会对QQ造成威胁。他建议腾讯重新着手打造新的IM工具。
很快，马化腾回复邮件批准了。张小龙连同手下10个开发员，一起进入一间封闭开发的办公室，开始没日没夜地工作。
但张小龙不是*发现时代机遇的人。在当时，为微信项目加班加点的团队，除了张小龙的团队，还有手机QQ团队“正规军”，以及成都的一个团队。
PK的结果大家早已熟知，张小龙团队胜出，他也被誉为“微信之父”。
由“边缘团队”做出爆款应用的案例，并非只有微信一例。爆火的《*荣耀》亦诞生于成都一个不起眼的工作室。
卧龙工作室，在腾讯内部常常被调侃为“酱油工作室”，自2008年成立以来成果寥寥。
2015年，卧龙工作室首次带着《*荣耀》的初级版本，与同是腾讯内部光速工作室的《全民超神》PK，结果完败。无论是用户反馈，还是用户留存率，前者都远远落后。
受到重挫后，卧龙工作室不得不回炉重造，直至2017年第二次PK赛，《*荣耀》反败为胜，各项表现优于《全名超神》，方才重新赢得QQ、微信等各类移动端应用的资源倾斜。
当年10月，《*荣耀》一飞冲天，《全民超神》却从此一蹶不振。
微信与《*荣耀》，堪称是腾讯"赛马机制"下最成功的两大经典案例。
马化腾曾这样解释腾讯的“赛马机制”：“内部一些良性的竞争是很有必要的，往往自己‘打’自己，才会更努力……在公司内部往往需要一些冗余度，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。”
说得再直白一点，这是一种“自下而上”的创新：
当某个部门推出新品，总部层面不管它如何诞生、出自何处，不给予它非黑即白的评价，而是容许一个“灰度周期”——在这个周期中，让产品自行投放于市场进行测试，让用户口碑决定它是生是死、是黑是白。
业内常用“联邦制”来比喻腾讯的内部架构，各事业部、业务单元如一方“诸侯”，彼此独立，保持高度的经营与内容开发自由。
即便各团队时常出现“打架”的情形，例如，腾讯的两个AI团队——腾讯叮当与腾讯云小微都曾自称“智能服务开放平台”，两个团队互相争夺客户，甚至互讲对方“黑话”，但对于这种“同胞厮杀”的行为，腾讯很少干涉。
此架构在内部创造了“丛林法则”，它模拟了市场竞争环境，让腾讯对外部变化保持高度敏锐。
在移动互联网初期，腾讯一次次接住了来自社交、游戏、音乐等多领域、多维度的创新挑战。
有趣的是，在另一个互联网巨头阿里那里，这种“独立”很少存在，阿里内部“集权”意味更浓厚。
来往即是典型的“中央集权”产物。与微信在三个团队的激烈PK中诞生不同，阿里的即时通讯来往，自出生时就高举高打。
马云为其站台：“有事来来往找我”，“宁可死在来往的路上，也绝不活在微信的群里”、阿里CEO直接推文：“非同事活跃好友数量最多者，奖励10万元”，所有员工被要求“必须从外部给来往拉来100个用户，否则年终红包免谈”。
然而，大力没有出奇迹，来往最终归于沉寂，死因之一是 “长得太像微信”。
赛马制与集权制，决定了两大巨头底层基因的截然不同，前者鼓励基层创新，由用户而非上层意志决定产品生死。
不过，这个机制也并不一定适用于所有领域。
短视频的失败，是“赛马机制”历史上的一次重大失灵，甚至是“930变革”最直接的导火索之一。
曾有媒体统计过，在2018年，腾讯旗下的短视频产品达到了15款之多，这意味着，“赛马机制”在短视频领域再一次开始了。
然而这一年，复活的微视表现平平，Yoo视频“出道即*”，逐渐被边缘化，闪咖、下饭视频等，直接被下架。
多个短视频平台同台PK，却导致了每个平台都没有做大做强。
“赛马机制”失灵了。究其本质，短视频不同于微信、QQ等工具类产品，它的创新门槛更高。
一方面，其初期高度依赖用户原创内容，各平台越是打群架，越分散用户精力，另一方面，短视频需要强大的底层算法技术作支撑，亦非单打独斗的部门可以驾驭。
腾讯顶层设计缺失的弊病暴露无疑。任宇昕事后反思：“过去的组织结构带来的问题是，所有人都是从产品层面思考，没有人是站在整个内容的全局去思考战略的。”
换言之，如果一开始就有 “自上而下”的统一规划，让各部门协同作战，而非彼此牵制，或许腾讯短视频业务结局会截然不同。
短视频失利的同时，腾讯的一系列阵地逐渐失守。
在信息流领域，今日头条正向着亿级日活跃用户狂奔，腾讯却还没理清天天快报、QQ看点、QQ浏览器看点等多款应用的差异化定位；在B端服务领域，阿里云早已成立独立公司，独享云业务风口，腾讯云却还在散落在某个事业群内，只是其若干业务之一。
危机之下，腾讯太需要一场“自上而下”的变革了。
阵地战时代"自上而下"的全局思考
变革从“合并同类项”开始。
在C端市场，视频、信息流、动漫等面向用户的内容被整合在一起，组成统一的PCG事业部；在B端市场，腾讯云与智慧零售等其他B端业务合并，形成独立的云与智慧产业事业群。
这更像是一场统领全局的阵地战，相似的部门被归集在一起，对内荣辱与共，对外统一作战。
PCG成了腾讯规模*的部门，人员数量接近9000人，吸纳了四大事业群，光副总裁就有8名。
如何整合内部，形成一股合力，成为腾讯*的挑战。
一种前所未有的管理制度开始推行：依据“高管合伙人制度”，八位VP、几条不同的业务线共同承担业务目标，以最短板评估PCG整体的业务成绩。
任宇昕在公开讲话中这样解释道，“公司对每一层人员的评价不以个人为单位，而是以管理团队作为评价。相应的考核、激励也要进行调整，如果做的好，共享利益，如果做不好共同承担责任。”
一言以蔽之，所有团队“一荣俱荣，一损俱损”。
一个形象的细节是，2018年，曾有员工提出疑问，如果微视不达预期，员工奖金会不会受影响？任宇昕指着几位VP说，他们全都会受到影响。
除此之外，PCG中高管不再享受“终身制”，而是一年一任，在任期期末对干部在岗履职情况进行回顾，由事业群全体合伙人讨论决定下期是否续聘。
腾讯内部的氛围开始变了。
2019年的某次会议上，任宇昕用手机视频记录下这一幕：几位高管为了业务争论得很厉害，一位VP还没说完，就被另一位打断。这是腾讯历史上少有的，在这之前，他们通常说话委婉、克制。
激励机制调整之后，业务打法亦发生转变。
“中台”亦成了腾讯2019年的关键词。
所谓中台，即是将各业务线相似的产品和技术抽取出来，形成通用模块，继而为各部门所取用。
根据公开透露的细节，PCG中台是这么建立的：整个中台技术团队没有加人，主要靠从各业务线‘硬抽人’，而这不会影响原来的业务，“因为大家加班（建中台）”，任宇昕透露。
“硬抽人”当然也有基本法则，那便是“长板原则”。
通俗的解释，即是“在同一类型的轮子中找出*的那一个”。在过去"赛马机制"下，腾讯的许多部门在同一业务上重复造了很多轮子。而依据长板原则，中台开发将由集团层面筛选出*有技术优势的业务线负责。
例如，若微视平台很擅长做某个视频技术，它不仅需要打造该技术为自己所用，也承担着PCG相应的技术模块建设，并匹配有相应的业绩考核与激励机制。
在中台建设中，腾讯信息流业务的转变最为明显。
930变革前，QQ看点、QQ浏览器信息流与天天快报三大信息流业务相互独立，彼此间割裂严重。
彼时，内容创作者普遍的吐槽是，当其将内容在QQ看点和QQ浏览器等平台同时分发时，由于平台间技术不相通，创作者甚至要为不同平台准备不同格式的版本。
变革后，企鹅号成了腾讯的信息“集散中心”，它承接了来自信息流平台的所有内容，并统一负责内容结算、加工与分发。
据36氪采访曾宇透露，以内容管线为例，当内容从提交到企鹅号开始，就会经过各种加工处理，例如剔除有重复和洗稿嫌疑的内容，或是为内容“贴标签”，再推荐给各个引擎作运算与分发。
这样的运作模式，与快递行业的集散中心如出一辙，在这里，内容短暂地聚集，彼此共享数据与技术，而后朝着各自的方向分散。
微视亦得以共享信息流的中台资源。
930变革前，企鹅号与微视分属于不同部门，汇报对象并不相同。
彼此独立的结果便是，企鹅号推送的内容被微视算法团队长期诟病不够优质，导致微视内容抓取乏力；企鹅号则将责任归咎于微视算法不精。在问题的互相推诿中，长期没有一个协调者出现。
当企鹅号成为统一内容中台后，此矛盾逐渐得以化解。企鹅整合内容，负责各部门内容协调与分发，微视则贡献出算法，为团队内部共用，各自权责清晰，避免了无休止的内耗。
由PCG统筹、企鹅号做中端、资讯与视频等应用作为前端的“自上而下”式大内容体系，逐渐露出水面。
腾讯企鹅号内容平台，图源腾讯内容开放平台官网
根据QuestMobile数据，2020年，腾讯信息流业务的资讯APP腾讯新闻以月活跃用户规模29535万人，位居*；腾讯视频付费会员数达到1.23亿，成为长视频领域的*。
但另一面，易观数据显示，微视不到2500万DAU的成绩，距离其“5000万DAU”的目标相距甚远，腾讯“看点系”资讯产品高度依赖的QQ月活数首次跌破6亿，同比下降8.1%。
历次变革后，在“自下而上”与“自上而下”的两种组织能力并行的情况下，腾讯收获了很多，亦有许多有待改进。
腾讯从组织变革中获得了什么？
2014年，自媒体人程苓峰在访谈张志东时，提出的*个问题便是：“请教一个触及腾讯‘灵魂’的问题。你们一直背负‘抄袭’的骂名。”
“抄袭大王”、“腾讯没有创新”，是腾讯甩不开的标签。
但类似的剧目确实曾多次上演：当市场上出现一款创新应用时，腾讯随即跟进，打造出相似的产品，继而导入巨大流量、投入巨额资金，将前浪拍死在沙滩上。
1999年，在即时通讯工具ICQ垄断国内市场之时，QQ凭借离线消息发送、隐身登录等更具人性化的功能，从竞争对手中杀出重围，一年后便一统江湖。
这是在早期职能式架构下，五位创始人分管技术、产品、行政等板块，各司其职，专注于打造一款产品的时代。
2010年，小米以加拿大爆火的即时通讯工具“kik”为模板，率先上线 “米聊”。雷军曾预言：“如果腾讯一年后才有所反应，米聊胜率是50%，如果腾讯两三个月就有反应，米聊应该100%会死掉。”
两个月后，张小龙团队上线微信，腾讯集团举全力推广此产品，米聊走向衰亡。
在视频、体育等诸多赛道上，腾讯都不是*个创新的公司，却总能及时跟随，而后超越对手。
这是在移动互联网时代，腾讯通过创造内部相互竞争而又允许试错的环境，使得各团队保持高度运营自由，从而一次次在社交、游戏、音乐等多领域进化。
对于“创新”，腾讯一直有着不一样的理解。
马化腾曾这样回应腾讯“抄袭”言论：“同样是做一款产品，别人做可能只能做到60分及格，而我们做能做到90分，我们能够带给用户更好的体验，这就是创新。”
《创新者的窘境》一书曾提到，“为什么成功的大企业会倒掉？因为他们按照既定技术轨道发展自己，能力结构逐渐固化，成为无法变革成功的死穴。”
大公司并非死于颠覆式创新，而是在颠覆式创新来临之际，僵硬的组织架构难以及时应对变革，最终死在时代的浪潮里。
在互联网严酷的丛林法则里，这种应对变革的“进化力”相比“创新力”，更能道出竞争的本质。而进化的背后，意味着一次次艰难、阵痛、左右互搏的组织变革。
在一次腾讯学院的内部分享中，张志东曾这样提及变革：
“大型企业的组织变革和中台建设，*是一个难题，需要很大的魄力和智慧，找到适合的演进节奏和建设次序，估计也必然会遇到不少的阵痛，如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。”
从2005年的“BU变革”，到2012年的“518变革”，再到2018年的“930变革”，腾讯的组织变革总是每6-7年一个周期，对应于社交平台、移动互联网、产业互联网的时代浪潮。
而在当下，腾讯又一次站在了变革的十字路口。
错过了短视频风口后，腾讯正欲加速追赶。尽管目前，长短视频团队具体整合方案尚未透露，腾讯为其预留了两三年的融合窗口期，但毫无疑问，这是腾讯在“930变革”基础上的又一次自我“进化”。
对比马化腾和马云，人们总这样评价：“马云是天生的战略家，马化腾是天生的产品经理。”在许多公开场合，马云极少提到具体产品，更多的是关于战略、愿景和使命。
而在马化腾的公开发言里，我们最常听到词是“产品设计”、“用户体验”，是“快速迭代、小步快跑”。
这种朴实的产品经理风格，让腾讯在早期一次次依靠“自下而上”的创新，跟上时代步伐。
不过，互联网领域的战局还在时刻变化，面对竞争对手加速的颠覆式创新，腾讯近两年，不得不一步步习得“自上而下”的全局统筹能力。
对于已经成为巨头的腾讯而言，任何一次调整都将带来机遇和风险。但它不得不随时根据竞争环境做出灵活调整，这决定了它在包含短视频、云计算的下一个C端与B端的风口里，能否跟上时代的步伐。
