​这9本书，帮助王兴完成蜕变

读书成就了今天的王兴和美团，本文系统梳理了对王兴有重要影响的9本书，读者可以看到这些人类智慧的精华是如何影响了王兴，如何指导美团一步步走向*的。

美团创始人王兴被称为“九败一胜”的天生创业者，他连续创业三次，两次失败。2005年，创办校内网；2007年，创办中国最早类似Twitter的饭否网。两个项目一个因资金紧张被卖，一个因政策原因被关停。2010年，他再次创业做美团，如今是市值近2万亿港元的中国第三大互联网公司，王兴也从一名创业者蜕变为一名企业家。

其实王兴本人个性内向，没有天生自带滤镜光环的*魅力，不擅长沟通和管理。那他如何实现了这样的成就？

今日资本合伙人徐新形容王兴是“一台深度学习机器”。红杉资本全球执行合伙人沈南鹏说，“王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨精神运用到企业管理中*的企业家之一”。

王兴经常说一句话，“对未来越有信心，对现在越有耐心”，他的耐心是建立在对自己所做事情的信心之上，信心来自他持续不断、专注投入的学习。快速学习能力和思考本质的个人修养，让王兴在创业过程中锻炼了很强的战略能力，总能找到正确的方向。这是美团通过团购网站的“千团大战”、外卖大战，进入酒旅、电影、餐饮供应链等多个领域并取得优异成绩的一个重要原因。

王兴是如何培养快速学习能力的？

他说，“过去我看了大量的书，这对我经营企业有很大的帮助”。

我们梳理了王兴公开分享的阅读书目，发现有9本书对他影响至深，而且跟美团的关键抉择互相映照。

1.互联网启蒙书：《数字化生存》

这本书是王兴的互联网启蒙书。书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低，这影响了王兴每次的创业选择。校内网降低了人们的社交成本，饭否网提升了信息传播速度，而美团让消费者和商家更便利地获取对方信息。从提供信息到服务交易再到提供配送，美团在餐饮、酒旅、外卖、共享单车等领域为4.6亿活跃用户提供服务。

他还用本书的内容来解释过美团的使命：“帮大家吃得更好，生活更好”。

这个世界可以分成原子和信息两个部分，原子是物质单位，比特是信息单位，互联网可以有两种表现：一种是用移动比特代替移动原子；一种是用移动比特辅助移动原子。

这些年美团所从事的不是移动比特代替移动原子，而是移动比特辅助移动原子的事情。因为不管互联网如何发达、网速如何快、手机CPU如何高、屏幕如何好，它都不能代替你咀嚼一块牛肉或者按摩时候舒服的感觉......因为你最终还是需要吃饭，这里面的物质无法被取代。但是美团可以用移动比特辅助移动原子，帮助大家找到更好的餐馆，知道点什么菜更好，得到更好的折扣或者更好的服务。

王兴谈到，“我们还可以想改变移动原子的方向，你自己开车去一个较远的地方吃东西，不如用外卖的方式，用一个更系统组织的方式把食物送到你面前。换一个组织模式效率更高，对资源消耗率更少，这样总体资源使用率更高。”

“用移动比特辅助移动原子”视角来看美团的业务扩张，可以解释为什么美团把社区团购视为下一条增长曲线。社区团购不仅改变了人们的日常消费方式，也对供应链上下游产生着影响，属于深层次连接。王兴要的就是更深入地改变行业。

2.关于持续专注的快速学习 ：《异类》

王兴早年在美团内部推荐过这本书，书中提出了“十万小时定律”，要成为某个领域的专家，需要投入十万小时持续不断的有效学习。

很多人评价王兴是天生的创业者，看战略方向很准，其实背后是他在互联网方向持续不断的投入学习，专注研究的结果。商业作者李志刚评价说：“王兴所表现出来的聪明是长期学习之后形成的结果。王兴本人有三大特点：对世界充满好奇，始终保持开放心态学习；独立思考；长期专注于研究互联网领域。”

王兴内心坚持相信互联网可以改变一切，他关注的是能够广泛影响用户、能够给人与人之关系带来深层次影响的事物。他的创业逻辑思维建立于这样一套理念：寻找的新兴事物要能够触发用户需求的底层，所以他再次创业选择互联网方向时，做了深度思考，提出了三个理论。

2009年12月饭否关闭，王兴决定重新创业。当时有两个基于LBS的创业模式很火，分别是用户在线分享生活娱乐信息的Foursquare模式和团购Groupon模式。王兴思考过后，决定做团购。

他当时提出了预测互联网未来发展方向的“四纵三横”理论。“四纵”是指，互联网用户需求的发展方向：获取信息、沟通互动、娱乐和商务；“三横”是指互联网技术变革方向：搜索、社会化网络、移动互联网。这些交织在一起，构成了互联网上半场（2000年-2016年）发展的蓝图。他认为团购连接的是商务、社会化网络和移动互联网。

2011年，团购行业掀起“千团大战”，王兴从互联网营销的发展模式角度提出了团购行业的盈利模式，也就是“金字塔”模式：互联网营销的发展模式，*阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能投放昂贵广告的大企业；第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，几万块钱就能买关键词做广告，投放门槛降低，但精准度提高；第三阶段是团购网站，通过交易来对消费者进行更精准的推广，服务的商家都是本地的小型企业。

团购的盈利模式是减少商家的广告投入，把这些费用让利给消费者一部分，团购网站也可以分享一部分。当时团购网站鼻祖Groupon走的是“高毛利率”赢利模式。Groupon认为商家*、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40%。但王兴学习研究Groupon后，对比中国本土小商家，提出美团必须走“低毛利”模式。因为先有消费者，才有小商家，所以消费者*，商家第二，在消费者身上获取价值，低毛利才能走通商业闭环，吸引和留住更多消费者。

在此基础上，2012年王兴提出团购盈利的“三高三低”理论：高品质，低价格；高效率，低成本；高科技，低毛利。王兴对团购网站盈利模式的洞察，保证了美团在“千团大战”中没有犯方向性的错误。

3.对竞合的思考：《有限与无限的游戏：一个哲学家眼中的竞技世界》

这是一本哲学书，书里面提出一个观察世界的哲学视角，世界上有两种游戏：有限游戏，以取胜为目的；无限游戏，以延续游戏为目的。

这本书对王兴的影响很深，他给这本书的推荐语是，“有限游戏在边界内玩，无限游戏却是在和边界，也就和是‘规则’玩，探索改变边界本身。实际上只有一个无限游戏，那就是你的人生，死亡是不可逾越的边界。与之相比，其他的边界并不是那么重要。”

这改变了他对商业竞争和合作关系的看法。他说，不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态，太多思考边界和终局是错误的，“哪有什么真正的终局？”

这种“没有真正的终局，竞合是新常态”的思维一直贯穿美团扩张的过程。字节跳动现在四处扩张、不断延伸业务边界的状态，也是美团一直以来的状态。

2010年，美团从团购起步，延伸到外卖、餐饮供应链、酒旅、打车、金融、电影票务、新零售、社区团购等等，在各个领域都遭遇了不同的竞争对手。美团进入网约车领域，也是毫不留情。滴滴的程维是王兴好友，两人中午一起吃饭，谈笑风生，晚上程维才知道美团进入打车领域，成了竞争对手了。有人戏谑称，“半个互联网圈都是王兴的敌人”。

在王兴看来，美团扩张关注的是核心，而非边界。

王兴说，“太多人关注边界，而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其它所有物质。差别就在于——离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”

4.对竞争胜负的思考：《孙子兵法》

《孙子兵法》这本书帮助王兴找到了竞争中取胜的关键点。他多次引用书中的话来解释为什么美团在“千团大战”中胜出。

“‘不可胜在己，可胜在敌’，团购的事情不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们自己绊倒的。”“‘胜可知，而不可为’，你做得足够好，使自己立于不败之地，但这不代表你能胜，只有当你的对手做了愚蠢的事情，你才能胜。因为他们不够有耐心。”

回头来看美团能在团购大战中幸存下来并赢得*，靠的就是“胜可知，而不可为”的思维。

2011年，很多团购网站融资之后大量砸钱做线下广告，一线城市的公交站台、地铁上的移动电视等都是团购网站的广告。当时团宝网宣布在线下渠道投放5.5亿元做广告，糯米网宣布投放2亿元，大众点评网也宣布斥资3-4亿元做广告。与之相反，美团网是当时主要团购网站中*没有参加线下广告大战的，甚至美团线下销售团队都希望美团能做广告以“应战”。

面对竞争对手的广告轰炸，王兴和美团“二把手”王慧文花了时间耐心分析线上线下广告的效果，他们把线下广告的作用分为商家和消费者两部分。还向阿里巴巴前总裁关明生请教，关明生明确指出：面向商家的品牌广告是无效的，在商家端投放再多的线下广告都不如有执行力的线下推广有效。通过一段时间的在线广告投放后，他们发现线上广告性价比远大于线下广告，70%的会员是通过朋友介绍加入的。

看清楚线下广告和线上广告的区别之后，王兴决定不砸钱做线下广告，而是做好两个工作：

①做好在线营销，精细化运营。每位用户来自哪个渠道，一次消费情况、二次消费情况如何，渠道性价比如何，都要算清楚。如果要削减营销费用，立马知道该砍掉哪个渠道。王慧文说，“我们把在线投放的钱算清楚，不是每个同行都能算清楚的。没有算清楚这笔账的同行基本就会在这个环节上被淘汰了。”

②开发各种IT管理系统、财务系统，以支持线下地推高效招揽商家客户，同时招各种技术人才以及高管，打造和建设团队。当时不少商家、用户都表示美团的系统是*用的。

王兴把精力花在提高美团自身实力上，决定了美团为什么比别人走得更稳、花的钱更少、效率更高。

5.关于大格局：《全球通史：从史前史到21世纪》

这本书研究的是对人类历史进程有重大影响的历史运动、历史事件和它们之间的相互关联与相互影响。王兴在内部推荐这本书时表示，“这是一本历史科普书，虽然没有特别多学术上的创见，但有助于了解更宏观的东西”。

了解宏观是王兴的喜好。他喜欢从宏观视角看企业经营和管理，从历史中研究规律、对比现在进行解读，所以很多人说他有大格局。他曾用国际关系等来比喻美团跟其他企业的关系。比如2017年，他用过去十几年来中国在美苏两国之间的角色类比当时美团在腾讯、阿里巴巴之间的角色。

2017年，王兴在美团内部分享了关于“互联网下半场”的话题，从全球经济、政治、国际关系、资本投资方向、传统行业和互联网、移动互联网的发展层层递进，阐述美团的未来在于“供给侧数字化”。

他说，“我的判断是下一波中国互联网如果想回暖的话，一个非常重要的方向是供应链和To B行业的创新，是他们驱动的，所以这是供给侧......这次供给侧改革一个非常重要的驱动力就是让整个中国的产业供给侧实现互联网化、数据化。我们要从产业角度出发来看我们这个产业要向哪里去。”

“我有一个判断，我认为整个中国的餐饮行业的成本和效率有25%左右的改善空间。这是一个很大的空间.......要通过互联网和科技改造，为整个中国服务业的供给侧改革这次升级提供驱动力，推动整个中国的服务业率先完成供给侧改革。”

6.关于企业价值导向：《The Mission,The Men and Me》

这本书作者是美团退役的特种兵指挥官，王兴从中学到一个对企业经营有指导意义的原则。

他说，“作者讲了一个3M原则......首先思考Mission，也就是你的使命是什么？有时候达到目的可能要有人牺牲，但这是你必须接受的现实，要把使命放在最前面；其次就是Men，这帮兄弟跟着你出生入死，你要为他们的利益考虑；最后才是Me，也就是自己。这个3M原则我觉得也适用于指导经营公司。”

美团最初的价值观排序是“消费者*，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五”，恰好符合“3M”原则。一个公司的价值观必然是创始人人格的投射。

王兴认为，对美团而言消费者和商家都属于要服务好的客户，但消费者*，商家第二，因为有消费者才有商家。

“员工”排在第三，因为王兴知道创业成功靠团队。一路创业从校内、饭否到美团，王兴的同窗王慧文、穆荣均、陈亮、郭万怀等人一直是美团的核心管理层。大家跟随王兴的一个重要原因是他对商业的深刻洞察和快速学习能力，另一个重要原因是他有契约精神，值得信任。

最初王慧文、陈亮等加入美团时只有口头之约，没有签劳动合同和股权协议。当时美团正值高速增长、疲于应对外界竞争的阶段，团队忙得如陀螺般团团转，没有建立正式的管理流程。等正式流程确立之后，他们才坐下来明确劳动合同的事。王慧文是一年之后才想起来跟王兴明确股权协议。可见，核心团队对王兴的信任度之高。

“王兴第五”是王兴对自己的不断提醒。不过他读另一本书时，对创业者的自我修养有了更深的思考。

7.对创业者自我修养的思考：《大学》

王兴认为，四书五经中《大学》里的“修身、齐家、治国、平天下”，是对创业者的自我修养极其好的建议。他在一次分享中提到了“需要修身后才能齐家，然后才能治国，然后才能平天下。”

平天下

先看“平天下”，你要彻底占领这个市场，而“天下”就是你的目标市场，怎么定义你要干、能干的事非常重要。你要选择正确的目标市场，而且要有足够的规模、有足够的价值。

那么你怎么去“平天下”呢？你不可能自己去干每件事情，要有人写代码、做设计、谈客户，你需要“治国”，这里的“国”指的就是你的整个企业。

治国

一个公司一开始只有单一的业务，按职能部门分，后来业务多了，就要按事业部门分，再后面就要按事业群分，或者外面他们有投资公司，有生态链的各种合作伙伴，这才合成一个“国”去“平天下”。治国就是要设计好、治理好整个企业以及相关的生态体系。要怎么“治国”呢？先要“齐家”。

齐家

对创业者而言，家就是你的直接下属，因为不管公司规模多大，CEO能直接管的人都是有限的，也就是七个左右，直接下属就像你的家人一样。个人精力是有限的，他们的质量、投入度、成效对你治国平天下的计划有着至关重要的影响。

那“齐家”怎么理解呢？有几个意思：

①你要配齐这个团队，因为创业公司要做成一件事，需要不同的职能，很难有一个人各方面都是天才。

②团队十几个人，人数很少，但是大家的想法不会是完全一致的。你要使大家的想法尽可能一致，也就是心要齐。大家用力的方向一致，才能把事情往前推。

③不管团队里的每个人在能力、态度上有什么区别，你对待他们的标准都应该是一致的。这样你才能把身边的人带好，让他们很相信你，而且愿意投入，他们一层层地往下影响。这是“齐家”的意思。

那么怎么样才能够“齐家”呢？这就需要“修身”。

修身

作为CEO，你就是公司的支柱，也是公司的天花板。CEO要做很多很多的事情，但是其中有一项非常重要的就是修身，要每日三省吾身，不停地反省、不停地学习、不停地想办法提升......在心力上要提升、在脑力上要提升、在体力上要提升。毕竟创业是个非常辛苦的事情，把一个事情做好，需要又猛又持之以恒。

从一切地方学习，从书本里学习，从身边的人学习，从比你年长的人那里学习，从比你年幼的人那里学习，从你过去的成功经验和失败教训里学习，或者更好的、成本更低的从别人的成功经验或失败教训里面学习。

8.关于管理：《高产出的管理》（又名《给经理人的*节课》）

王兴一直学习如何从一个技术人员转换成一个好的管理者，他在这方面看了很多书，其中对他帮助很大的一本书是英特尔前CEO安迪·格鲁夫写的《高产出的管理》。

王兴说，“格鲁夫本身是一个科学家、工程师出身，但他最后成为英特尔的CEO，是一位非常成功的管理者。他带领英特尔经历过非常大的转变，他可以从一个工程师的角度去理解管理的问题。”

王兴从这本书中学到打造优秀组织需要做好三点：

①产出导向：一个人的产出不是他个人的产出，是他带领的或他所影响的整个组织结构的产出。

②管理杠杆率：把精力花在杠杆效应*的地方。

③团队的高产能来自每个个体都各尽所能。

美团从成立之初就是一家高速发展的企业，急需优秀人才，但美团坚持学习亚马逊的谨慎招聘原则，招人水准应该比现有团队50%的人高，只要按照这个标准，整个团队会越来越强，团队产出和产能才会高。尤其是重要岗位的人才引进，不引进是零，引进成功是一，引进不成功是减一，一退一进，差距就拉开了。秉持这个原则，在2011年团购竞争最激烈的时候，王兴花大精力引进了一批业务高手，包括COO干嘉伟、负责移动端的陈亮等，每来一个高手，美团的竞争实力就上一个台阶。

2013年，美团员工已近4000人，管理体系尚未建立，管理混乱、权责不明、分工不明等问题造成员工高流失率，对团队冲击很大。王兴这时候才意识到建立管理体系的重要性。管理体系建立的越早，越有利于团队成长、业务发展，这是乘法效应。

从2013年6月到2014年*季度，王兴花了近一年时间建立整个公司的核心价值观，梳理公司的管理架构，完善福利体系、薪酬制度、奖励制度等。让所有员工明白自己在公司内有什么样的晋升渠道，明白自己未来的成长路径是怎样的。

王兴从那时开始学习做领导梯队管理，他要求自己要尽量少做决策，把权力下放。他常说，为了执行上的懒惰，愿意做战略上的任何勤奋。有时候高管给他发三个Email都不回复，但是跟行业专家一谈就是三五个小时。现在占用他精力最多的两件事，一是思考顶层业务之间的关系，二是人才组织的成长。

9.关于组织人才培养：《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》

王兴多次在内部推荐学习这本书。在2013年到2014年，美团建立管理体系时，王兴就送这本书给管理层，组织大家研读。开会讨论某件事该如何处理时，他会说，我们用的是《领导梯队》里第X章第X节有关X问题的解决方法来讨论这个问题。

2019年，美团即将十周年之际，公司规模达到大公司级别，这时候公司需要建立顺畅的领导人才梯队、管理层迭代机制。王兴再次推荐这本书。

2019年，王兴在内部沟通会上说：“我一直在思考下一个十年美团应该怎么样，不变的是以客户为中心，我们能服务哪些人，提供什么样的服务，这是从业务的视角。更重要的是从组织使命出发，我们怎样能让组织不断迭代、不断增强，怎样能有一波波的人才涌现出来。”

2020年初美团启动“领导梯队培养计划”，副总裁郭庆、副总裁李树斌被增补为最高管理决策机构S-team成员。2020年12月，美团前联合创始人、高级副总裁王慧文卸任，领导梯队开始转动。

在人才培养上，美团做出两个转变：一是从过去以外部人才引进为主转变到培养和提拔内部优秀人才上来，未来人才要基于培养来实现，少空降。二是给予人才更多的发展和试错空间，管理者通过几次轮岗、失败几次，会更好地学习如何管理。

王兴明白建设领导梯队，提升组织能力，需要长期有耐心，包括“组织对个人的耐心，个人对自己的耐心”。他最不缺的就是耐心，十多年创业历程早让他明白一件事，“对未来越有信心，对现在越有耐心”。