成本管理是企业的生死命题。
不少创业公司，成本控制不好，都倒闭了。比如，300人吃掉5000万零食的拜腾汽车，烧光84亿造不出量产车；被投资人踏破门槛的ofo，马桶都是电动加热的，最终却还不起几百元的押金；疯狂老师的员工配备的都是苹果电脑，在人民大会堂给老师开表彰大会，最后却宣布模式失败……
相反，那些资产上千亿的中国企业家们，对于成本的控制异常严苛，却反能屹立不倒。
董明珠倡导“一滴水、一张纸”的管理；雷军为了省钱，“在最贵的地方吃*的菜，在便宜的地方吃最贵的菜”；理想汽车超过3200人的团队，只有两个VP，行政要求出差经济舱都必须买折扣*的，经济酒店都要两个同性在一起住，还说“不是我们缺钱，节约是一种氛围”……
哪些成本可以省？哪些成本不能省？通过什么方式管理成本？灯塔知行社整理了11位商业大佬过去的公开讲话，寻找他们管理成本的秘诀。
1、任正非：自律永远是*成本的管理
任正非认为，制度不可能完善到无懈可击，流程只有与认真遵守的人相配合，才会取得较大的价值和贡献。“如果流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单，那么可能只会以失败告终。”
任正非表示，历史上，很多世界级大公司倒闭，其实就是内部运作的极高成本，导致缺乏活力和竞争力，最后衰退。流程是用来运作的，当然目标是简单、及时、准确，绝大多数人遵守纪律就容易实现目标。
“自律永远是管理的低成本，各级干部应把践行八条作为终生的座右铭，使我们的流程管理更加简洁、及时、准确。‘促进自律，完善他律’形成一个良好的的内部场。我们敢于接受群众监督，形成他律。自律与他律相结合，形成的组织氛围必然是正向、积极的，也提供了流程不完备时的‘自愈’机制。”
2、雷军：实现企业低成本运营的5个方法
在雷军看来，创业公司没有持续盈利之前，一直都算是在过冬。创业者必须具备少花钱甚至不花钱办事，并且还能把事情办漂亮的能力。如果只靠花钱办事，那小公司就不会有机会了。那创业者该如何实现企业的低成本运营呢？雷军给出了5种方法。
老板以身作则建立全员成本意识
省一块钱就至少相当于赚三块钱。原因很简单，一般企业赚来的钱需要支付销售成本、生产成本等，还需要交销售税等，还剩下三分之一就非常不错了。
在成本管理上严格把控
控制成本的要领是，该花的钱一定要花，不该花的钱一分都不多花。比如，办公室可以租用便宜的，但一定要舒服，如果因办公环境的原因而影响到工作效率，这才是更大的浪费。
权衡固定费用和变动费用
在每年、每季度预算会上的重点就是对固定费用的分析，固定费用非常可怕，这些费用一旦开始花，每个月都必须花，且一般不会想到取消；而变动费用，如电话费，一个月似乎花费不大，但累积下来数目可不小。将这两者进行分类的话，可以在遇到危机的时间，停掉变动费用，分析固定费用，将整体的成本在固定费用中一步一步控制下来。
严管应收款和库存
小企业头等大事是关心现金存量可以发几个月的工资，所以，管理现金流就是管理应收款和库存问题。应付款是一定要付的，应收款是一定收不回来的。所以公司一定要严格管理应收款，修改销售政策，尽量现款销售，甚至可以成立专门小组负责催收应收款，以此来控制应收款的增长。此外还要注意库存管理，所有业务主管要定期到库房现场办公，解决库存相关问题，加大库存处理的力度和速度，保持库存的周转效率。
省钱有技巧
控制成本的同时也要把事情做好，所以省钱也是有技巧可循。曾经有人请教台湾游戏业泰斗级人物王俊博，怎么控制成本，他举了一个例子，在请客时，除了要让客人满意还要控制成本应该怎么做？那就在最贵的地方吃*的菜，在便宜的地方吃最贵的菜。省钱有技巧，即要靠群策群力。
3、段永平：投资要看机会成本
段永平认为，机会成本对于投资是一个很重要的事情。毕竟钱是有限的，投资A就会错过B。
所以最正确的方式就是，将所有可以投资的方式都列出来。按照风险和*回报做一个排序。比如银行存款，有一个1%-3%的回报，风险低，投资房产/商铺，也有一个对应租金回报率，债券、股票都有对应的回报率。当然也有一个风险的比率。
根据个人对自己所有能掌握的投资产品做一个list，就很容易的找到对自己来说机会成本最小的选择。自己能掌握这一点是非常重要的，也就是自己的能力圈，这个一定要清楚。超出自己能力圈范围的就不能放在list里面了。
由于对于风险和收益的评估并不总是准确的，所以可以*可以通过自己的风险偏好和收益预期建立一个合适自己的组合。比如 30%的资金，用于银行存储，回报虽低，但是风险小，可以作为抵御各种外界的变化。30%的资金投资债券、纯债基金，风险也不高，回报稍微好一些，用于跑通胀。40%的资金用于投资股票、基金，风险高，回报大，用于获取高收益。
当然，具体组合还需要每个人针对自己的风险偏好和收益预期对自己能力圈范围内的所有产品做一个合理的配置。
4、张一鸣：招人不看成本
张一鸣认为，公司的人才机制是最关键的。人才机制主要包括三个要点。一是回报，包含短期回报长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长，第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。核心的就是有效的激励策略。
招人不看成本，看回报和产出
张一鸣引入了一个投资概念：ROI（投资回报率=利润/投资），他表示，很多公司会把人才当成损耗的成本，尤其是比较节约的CEO会想，很便宜的找到这个人挺好的。但其实并非如此。拿美国为例，美国的人力成本特别贵，是中国的2-3倍，中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但美国依旧是发展的*。他认为核心原因是，美国通过配置优秀的人才有更好的回报。
所以公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI。公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好。所以张一鸣也一直跟HR部门说，希望pay top of the market，主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内*。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这正是一种进取的姿态。
回报保持足够高的天花板，任何时候能吸引人才
张一鸣这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，*的加入时机错过了。一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。
但张一鸣认为，期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报、有可能财务自由，所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让员工有机会上一个台阶的回报。所以张一鸣认为重点要把激励放到提高年终奖的比例。“我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。这也是让他们知道，任何时候加入，回报都能非常高的。”
如果在有条件的情况下，张一鸣也非常鼓励，能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
员工定薪按照岗位和绩效，排除熟人、资历溢价
头条做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。
所以张一鸣提出，按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬。因此头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出，但不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不要受影响反而影响岗位级别的评定。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系，竞争激烈程度给出offer。
在年度review的时候，张一鸣也是希望当成一个重新面试。“这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的offer，以及什么样的一个薪酬？”“如果下属和你说有一个更好的工作辞职了，你是比较轻松可以接受还是非常遗憾？”
5、董明珠：成本控制从细节做起，每一滴水都要节约
董明珠认为，降低成本要靠管理、靠技术，*不能降低品质。降本增效，是通过提高效率来降低成本，而不是靠降低产品的质量。
董明珠认为，成本控制要从细节做起，节约每一张纸每一滴水。“过去，我提出来一滴水的管理，一滴水一小时可以集到多少公斤？我们要把这种精神融入到每个人行为来降低成本。真正的成本控制，不是靠偷工减料，而是靠每个人的成本意识。成本意识是要不断发现不合理的地方，共同想办法去解决、处理。”
6、李想：几乎变态的成本和效率要求
因为早期融资能力不足，李想在内部推行了严苛的成本控制方式。
李想称，对于自己是几乎变态的成本和效率的要求。对于用户，座椅完全合格，但是用户感觉硬，我们愿意花费千万级的成本给用户免费升级。李想透露，过去五年花了10亿美元，其中一半的钱放在了研发上，30%多的钱花在了工厂上，只有百分之十几花到了人员和销售上。
在评论拜腾失败原因时，李想称，理想汽车超过3200人的团队，只有两个VP，连高级总监都寥寥无己。行政要求出差经济舱都必须买折扣*的，经济酒店都要两个同性在一起住。“理想ONE的上市发布会用了不到200万拿到上万的订单。这么难的行业，必须训练一个从18层地狱为起点往上爬的创业企业，熬出地面才能有更强的竞争力。别说外人不明白了，就是大部分同事也需要5年才能理解这一切。选择和时间做朋友。”
7、王健林：削减成本不是面对危机的*办法
王健林认为，中国经济由高速增长阶段转入高质量增长阶段时，过去那种“追风口、赚大钱”的机会越来越少，各个行业的竞争都趋于白热化，绝大多数中国企业整体都进入了赚辛苦钱、赚慢钱时代，暴利、赚大钱时代一去不返。
虽然创新、科技、模式也很重要，但再好的创新、科技和模式都要靠管理来落实，没有好的管理就无法形成执行力，可以说管理就是企业的核心竞争力，决定了企业能否做强做久。
不过，对于民营企业，尤其是对于一些中小民营企业来说，少谈一些什么高大上的管理理念，企业经营要回归本质，下大力气抓成本、抓现金流，保证企业活下去、活得久，这才是王道。
王健林认为，面对危机时，作为企业经营者不是简单地想办法减少开支，而是要进行流程的再造，或者是进行创新的营销。这样会使公司做得更好一些，改变打法。
8、冯仑：后开发时代，财务竞争力是核心
冯仑认为，进入后开发时代以后，房地产行业将呈现四个特点。
一是产品变得越来越复杂，产品线不再只是住宅；二是竞争力发生了转移，不再竞争成本、规模和速度，重要的三个竞争力里，营运能力尤其核心；三是财务能力变成了竞争力，后开发时代要做各种复杂的产品，需要更低的财务成本去适应不同的产品形态；四是后开发时代对地产商的巨大挑战，要求具备“导演+制片”的能力，也就是讲述空间故事的能力。
比如在财务能力上，冯仑认为，后开发时代的物业经营，房地产企业竞争力的重点是财务安排能力，大部分住宅以外的产品都依赖长期、低成本资金支持。
9、马云：数字技术降低企业成本
当今，所有行业都面临前所未有的机遇，“数字技术可以降低企业的推广成本、渠道成本、人力成本和管理成本”，马云说，每一个传统行业都有机会变成技术驱动的现代行业，“这次疫情正在把很多原来的应急技术变成日常技术”。所以说，“在数字化进程中，*的受益者不是互联网企业，而是用互联网改造自己的企业。”
10、刘强东：成本比毛利更重要
刘强东认为，任何一种商业模式，如果不能把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。京东从*轮融资到上市，刘强东一直都是强调，成本比毛利率更重要。“我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。”
他认为核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，因为Costo把毛利率压到了*。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为他有巨额的会员费收益，他公司在全球的净利润主要来自会员费。
Costo的成功是因为把过去零售行业15%-22%的成本，一下子降到只需要10%，销售产品，而且能够获取利润。这才是真正的核心竞争力。
刘强东称，目前京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。
11、方洪波：制造业转型要保持成本优势
方洪波认为，改革开放以来中国制造业的成功原因，主要靠大规模、低成本。但2008年后，制造业发展模式的两个前提发生了变化，一个是规模效益的优势没有了，另一个各种要素成本上升，中国制造的低成本优势丧失了。这意味着传统制造业要转型，怎么转？方洪波认为，转型升级就是要寻找新模式，有3个方向：寻求新的成本优势、培养建立差异化的能力、以及实现产业间转型升级。
*个方向是，保持成本优势。
有两条路径，*种是转移到中国西部或者东南亚等低成本地区，但对于绝大多数企业无法实现这种转移，因为受到管理能力、资本力量以及业务区域、战略的限制。第二种是建立效率驱动基础上的新的成本竞争能力，这种效率驱动不是简单的驱动机器换人、自动化、无人工厂，而是非常立体、系统的概念，是贯穿整个端到端，全价值链的工具和方法。
第二个方向是，培养建立差异化的能力。
首先是产品*，比竞争对手更快推出产品；其次是真正意义上的技术差异化；再者是商业模式创新，创造以用户为中心的新的经营模式，以更高效率把产品传递给用户，给用户带来新的价值。
第三是产业间的转型升级。
从以前的劳动密集型转移到技术密集型、资本密集型。从低端制造业向高端制造业或者先进制造业转型。
在方洪波看来，制造业转型的3个方向中，*方向最容易做到，第二和第三个方向，要做到比较艰难，需要漫长积累，以及资本投入。
