创业维艰。对创业者而言，特别是初次创业者，这一过程中总是会遇到各种各样的挑战与挫折。这篇翻译自First Round Review的文章，原标题是The First-Time Founder’s Guide to Learning Everything the Hard Way，文中主要分享了美国知名科技数码商城Drop首席执行官创业八年以来总结的宝贵经验教训，希望对你有所启发。
美国知名科技数码商城Drop（原名为Massdrop）刚创立不久的时候，基本上是按照其创始人设想般的那样发展的。
在上线后的*周，Drop实现了1.2万美元的营收，第二周进一步实现了2.5万美元营收，第三周又做到了5万美元。实现这些营收的核心，用联合创始人兼首席执行官史蒂夫·艾尔-哈吉（Steve El-Hage）的话来说，就只有一个“垃圾网站”。
艾尔哈吉和他的合伙人纳尔逊·吴（Nelson Wu）通过折扣团购发烧友社区，从中挖掘出了一些特别的发现。他们的创业想法，在早期受到了众多用户的青睐，也让他们在较短时间内就有机会接触潜在的投资者，并募集到了风险投资。
不过，虽然他们的创业经历可以说是旗开得胜，但很快就遭遇了断崖式的下跌，营收直接降为零。
“我们自己总结道，‘我们可能是因为一直在募集资金，而有所分心。再看看下周的业绩如何。’但是第二周的营收仍然为零。第三周的营收也是零。最后，我们连续八周的营收都一直为零，我们也搞不清楚到底是什么原因。”艾尔哈吉说，“更糟糕的是，我们比以前更努力地工作，但就是没有用户在平台上购买产品。在关停网站过后，我们不得不安抚并向投资者承诺说，‘我们保证没有欺骗你们。’”
八年过后，Drop成功打造出了用户真正需要的产品。“如今，公司现有员工约100人，我们有能力扩大并实现年营收1亿美元的目标。目前方方面面都是有机的，我们也保持着盈利状态。”艾尔哈吉说。
艾尔哈吉的故事证明，他的创业经历可能是硅谷最不被重视但却值得学习的创始人故事之一。正如他所说的那样，他不得不“艰难地学习一切”。他创立的公司所面临的曲折坎坷，为我们提供了许多经验教训，而那些光鲜亮丽的成功创业公司和具有远见卓识的创始人往往却缺乏这些经验教训。
艾尔哈吉22岁就从斯坦福大学辍学，并成为了一名初次创业者。当时，他和他的联合创始人缺乏资金、科技创业公司的相关经验以及硅谷的人脉，这些都可以让坎坷的创业早期变得更加顺利。
当你22岁就开始创办公司时，你会直接遇到的问题是，你什么都不懂。
从重振营收，到后来战略转型，再到高管招聘失误和整个团队严重倦怠需要采取补救措施，艾尔哈吉凭着执着的勇气，埋头苦干，攻破了初创公司所面对的一个又一个的障碍。
在这次专访中，艾尔哈吉坦诚地讲述了他在八年创业打拼过程中总结的五条宝贵经验教训，以及初次创业者所面对的成长之痛，同时为计划创业或已经行动的创业者提供了大量坦率的智慧和有用的建议。
1. 听取用户反馈，重振低迷营收
当面对营收在早期成功之后的断崖式下跌时，为了保持正轨，两位年轻创业者试图重新找回当初帮助他们成功的“魔力”。
“整个过程实际上是一个减法。我们只是在争取不断重现那令人惊叹的前三周。不过，一切都发生得太快了，我们无法真正理解为什么早期会取得成功。”艾尔哈吉说。
为了一探究竟，他们怀着友好的态度与明确的目的尝试去接触那些早期活跃用户。
“我们开始跟用户展开更广泛的交流，分析他们喜欢什么，为什么他们会为之兴奋。通常，我们都保持着倾听的状态，并且会及时地做出回应。我们*不是又一家试图向他们推向产品的公司。我们代表的是整个用户社区，这对他们来说至关重要。”艾尔哈吉说。
获得积极反馈过后，公司就在社区经营方面加倍努力，开始打造一些功能，并让用户参与到产品筛选和采购环节中来。虽然事情进展没有前几周快，但渐渐也有了营收，并且在逐渐恢复至之前的水平。
“第二个月，我们实现了1万美元的营收。虽然仍然比最初的三周少，但总比没有好。最终，大概又花了6到8周的时间，才恢复到最初的营收水平，后来大概又过了一年，才真正地实现指数级的增长。”艾尔哈吉说。
在这个关键阶段，他们始终保持着对用户的密切关注，即便用户需求并不是特别受欢迎，他们也仍然保持这样的做法。
“我们看到，用户对‘各大品牌应该做什么’有很多想法，但这些品牌并没有听取他们的意见。”艾尔哈吉说，“我们希望打造一个即时交流系统，作为社区购物体验的一部分。许多顾问和身边的人都强烈反对这个想法。为什么我们要提供方式与平台，让用户公开发表其对产品的讨厌和抱怨呢？品牌和产品人则会说，‘攻击谩骂他人的人总是会主动攻击谩骂，你不能照搬照收所有人的意见。’但我们看到，那些都是有意义的反馈。”
许多设计产品的人都是这样的心态：我肯定会神奇般地想像出*的产品，并把它当作礼物分享给我的用户。但事实上，通常都是反其道而行之。现有用户会谈论他们希望品牌做什么，但这些反馈并没有更新融入到产品中。
后来，公司开始提出与品牌合伙并结成伙伴关系的想法，并提议一起做一款产品。
“我们提议，‘我们负责设计、参数规格和理念部分，重点关注如何做一款实现社区需求的产品，而你们就负责工程和制造，’”艾尔哈吉说，“最初让人们加入进来是很困难的，因为这需要承认他们可能没有做出*的产品。这的确需要时间的付出。”
坚持不懈的努力，后来也得到了回报。
“一旦我们开始取得实质进展并最终推出*款产品后，它就成了我们有史以来最畅销的产品。这也开启了我们进一步探索的步伐。”艾尔哈吉说，“我们采取了同样的社区设计方法，并将其应用于键盘类产品，后来也获得了类似的积极效果。”
2. 招聘总是会走弯路，关键在于如何纠正
为进一步扩大全新业务规模，艾尔哈吉和团队在没有明确方向与目标的前提下就展开了招聘工作。
“我们没有太大的资源网络，因此我们需要在短时间内跟很多人见面交谈，并且必须积极地筛选和过滤出匹配人选。”艾尔哈吉说。
艾尔哈吉还分享了从雇佣早期员工和后来的高管过程中总结的经验教训，以帮助创业公司实现规模扩张。
招聘*批核心员工，不要用常规方法看待候选人和面试过程
艾尔哈吉和他的合伙人能够在一天之内安排80至90场面试，平均每场面试只有大约5至10分钟。
“我们只想了解的是，对方是否有兴趣在我们所处的环境下工作。”艾尔哈吉说。（在最初的两年里，创始团队和早期员工全部挤在帕罗奥图的一栋房子里办公。）
在面试过程中，他们主要关注三个关键价值领域，并以此来筛选出合适人选：“我们的目标就是在5到10分钟内大致决定，候选人在这些方面是否匹配。”艾尔哈吉说。
发烧友：“我们想了解他们对各种发烧友社区的了解程度。具体是什么社区并不重要。我们聘用的人当中，有对红虫堆肥特别感兴趣的，至少谈到这方面时表现出非常兴奋，他们能理解这些社区背后的理念。你能体会到我们有一群非典型的用户，他们对这些东西充满热情和兴趣吗？
工作态度：“我们希望听到他们之前做过最难的事情是什么，具体环境并不重要，它可以是某个学期需要同时修完更多的课程。我只在乎的是，对方是如何定义‘难’的，以及它与我们对‘难’的定义之间的契合度，这对我们很重要。”
自主性：“我们明确地告知他们，这不是一项非常规的工作。我们需要衡量他们对打造某个东西的态度。我们全力实现平等，同时要给人以难以想象的自主权。例如，我们的工程实习生在入职*天就自主地对网站主页进行了修改，这在很多地方都不常见。”
艾尔哈吉和他的团队发现，这种锁定关键价值领域的方法，让他们找到了通常招聘标准下可能会被筛选出局的候选人。
“我们面试了一些背景极不典型的人，这些人之前没有从事过白领工作，但非常了解这类发烧友社区，并且具有我们所青睐的关键价值。”艾尔哈吉说，“最后，这反而成为了一个巨大的招聘优势。我们不必去争夺大家都在努力招聘的Facebook工程师。通过我们的方法，我们能发现某些被忽视但与我们价值体系相符的候选人。”
此外，他们还采用了另一种策略，让优秀的候选人试岗几天。
“如果是销售岗位，我们会让候选人打电话，在一到三天的时间里，其工作就是打电话，然后我们会密切关注他们在这几天里的进展。”艾尔哈吉说。
不过，艾尔哈吉很快也发现，没有什么方法是最*的。
“毫不意外的是，我们也聘用了一些不合适的人选。但更重要的是，我们能快速解决这个问题。当我们意识到某人不合适的时候，我们会立即与对方展开坦诚的对话，然后分道扬镳。我们花了很多时间与精力，才找到最初的10至15名核心员工，他们最终也决定了公司的发展方向。”艾尔哈吉说。
抓住二次机会，完胜高管招聘
随着公司规模的不断扩大，艾尔哈吉发现高管招聘完全是另一个维度的事情，从寻找优质候选人，到建立有效的面试流程，总之要在合适的时间点发现最合适的人。
“*次，我犯了很多错误。对此，我的经验法则是，你可能会搞砸50%的高管招聘。而就我的经历而言，这一比例*比50%高。”艾尔哈吉说。
“最困难的是，你无论怎样都会聘用一个做市场营销或者财务等专业领域的候选人，但你可能对这方面一知半解。你可能会因为某个候选人比你懂得多得多的事实而表示钦佩，但这并没有什么实际意义。重点不在于你懂不懂，而是与其他人相比，这个候选人有什么优势，其在多大程度上对你打造的公司能起到帮助作用。”艾尔哈吉说。
作为初次创业者，我犯过的*错误之一，就是高管的招聘。我们花了一段时间才意识到，最重要的是，我们需要聘用那些在其专业领域经验非常丰富的人。
不过，艾尔哈吉也抓住了犯错的机会，并从中总结出了宝贵的经验教训。
“对我帮助*的一件事，就是在过渡期间管理团队，这让我从实操技能和领导力等角度认识到了团队到底需要什么，并以此来展开新的面试。”艾尔哈吉说，“而在这之前，我在面试中重点考察和评估的，只是候选人的综合能力与过往经验。”
例如，“最初我们有一个背景非常优秀的财务负责人，我们也很荣幸能邀请他加入团队。在其任职期间，也施行了许多新的流程，并且都是基于财务管控为核心的。但施行效果却并不明显，并且我们还被各种管控和所谓*财务实践方法拖累了。”艾尔哈吉说。
“最后，我们不得不分道扬镳。在后续的面试过程中，我知道我希望找到的是能让公司成长的CFO，这即意味着候选人能够深入关注财务规划与分析，有能力对业务进行建模，并具备不仅限于会计角度的思维。这*是一个需要承担COO职责的CFO岗位，而我们最终也找到了最匹配的人选。”艾尔哈吉补充说。
“现在我们在招聘过程中更加注重候选人在某方面的优势。我们会说，‘这个候选人在财务规划和分析以及运营方面都非常出色，但是会计方面没有太大优势。’于是，如果要聘用这个候选人的话，那我们就知道，还需要再找个在会计方面表现出色的人。这种方法的效果要好得多，因为在一系列对我们非常重要的工作当中，都有擅长的人负责处理，而不是像最开始的时候，我会因为他们在某方面不擅长，但我认为那是高管的核心能力之一，而过多地叮嘱他们。”
为了进一步介绍这个方法，艾尔哈吉还分享了一些高管招聘过程中的实用策略，帮助你用*的方式从根本上改变公司的发展轨迹：
明智地挑选面试团队：“认真思考到底应该邀请谁来面试候选人，并确保面试团队每个成员都有否决权。如果你不关心某人的想法，那就不要邀请他进入面试团队。如果你确实关心他们的想法，那就确保他们能在获得授权的前提下承担责任。”
把面试当作工作会议：“最有用的一个策略，就是把面试过程当作工作会议，就像是跟顾问团队一起合作一样。一个小时的面谈过程中，花10分钟给他们介绍公司情况及业务，然后迅速进入目前面临的*问题，了解对方对此的解决方案思路。首先，我们需要了解他们在真实情况下会如何解决问题。其次，这让我也愿意面试更多的候选人，更广泛地了解潜在的解决方案与想法，从而提高实现目标的可能性。”
设定阈值：“当我在招聘中犯错后，我会坚持在面试30个候选人过后再做出决定。虽然30个人很多，但如果都是不合适的人选，那只会令人更加痛苦。我希望自己把它当作一种责任，因为之前搞砸了，所以我不应该再次犯错。当面试到第10个或第12个候选人的时候，你在识别优秀答案与一般答案之间的鉴别能力会越来越强。到了第20个候选人时，你可能会了解一些让你大吃一惊的答案，一些你可能从来没想到的答案。”
3.顾问不可或缺并且多多益善，多花时间跟他们相处
在成功募集资金，并坚信公司在发烧友社区这一领域的使命过后，艾尔哈吉又转而努力去应对经营一家成长中的公司所面对的各种挑战，这也是他*份“真正的工作”。
“尤其是在公司快速增长的几年里，我们在短短的9到10个月内，员工规模就从10人增长到了80人，这对我而言，实际上是从没做过真正的工作，到管理一个一定规模的团队。”艾尔哈吉说。
对于“零基础”创始人而言，要想实现速成，就需要借助群体智慧，让他以及他的团队有所支撑与借鉴。
“最开始我找的是投资人，从他们那里了解已经实现规模扩张的CEO。接下来，我们就去找了这些CEO，了解并让他们推荐每个领域的*人选。比如，‘你认识的*秀的工程副总裁是谁？’‘你认识的*秀的人力资源总裁是谁？’”艾尔哈吉说。
“介绍给我们的大多数顾问，都并不算特别出名的人，其中许多人甚至都不为人知。在获得一系列名单过后，我也适当地筛选了一番，确定谁可能对我们有所帮助，或者愿意投入更多时间，最终确定在每个职能部门或专业领域都配备三名顾问。”艾尔哈吉说。
Drop公司的顾问委员会共有约20至30人，但打造一个*稳定的顾问团队只是一个开始。一路走来，艾尔哈吉不得不不断地做出调整，充分利用与顾问们在一起的时间，并发挥*的优势作用。
“许多公司都没有刻意安排顾问团队的架构。大多数时候，可能只是跟他们喝一两次咖啡，告诉他们你准备做什么，对方也会告诉你他们做了什么，然后你也许还会再和他们喝一两次咖啡，仅此而已。”艾尔哈吉说，“但我平均每周跟顾问团队见面的时间大概20个小时，有的情况下甚至会更多。”
许多顾问也真的很想帮忙，如果你能让他们帮忙并真正产生积极影响，他们也会愿意投入越来越多的时间。
为了建立这些牢固的顾问关系，艾尔哈吉主要采用了以下几种策略：
把见面当作研讨会，而不是闲聊近况：“最有用的做法就是明确提出现在遇到的某个问题，看看他们会如何解决。这并不算一个特别高级的策略，比如，你只需要跟对方说，‘今天我们有一个小时的会面时间，我们这一个小时就来解决这一个问题。’仅此而已。”保留多种声音：“每个领域都设立两三名顾问是非常有益的，这样我们就可以有效地开展异步会议。我们不会同时邀请几位顾问一起参会。通常，一位顾问会分享他的解决方案，然后我们会把这个方案再分享给其他顾问，从而就同个问题展开多角度的探讨。”
有始有终：“每当顾问给我们提供好的解决方案过后，我们都会去尝试，并及时反馈给他们。比如，‘您之前提到的这个方案，我们已经尝试过了，结果是这样的······非常感谢。’这种互动方式，比大多数人跟顾问沟通的方式好至少50倍，这能让顾问清楚地了解到他们发挥的影响作用，从而能促进他们更加积极主动，促进公司的成长与发展。我认为，正式通过这种方式，才改变了他们的承诺，这也是为什么我们在*年里会花如此多的时间跟顾问相处。”
4.积极管理团队和自身的倦怠
艾尔哈吉承认，他每天的工作时间都很长，Drop在早期的企业文化也很有拼劲。
“当我们推出Drop时，我什么都不知道，我只觉得，如果我要*限度地提高成功的可能性，我需要每周工作100个小时。作为初次创业者，如果你觉得自己很多方面都不懂，每周又只工作30至40个小时的话，你可能在很多方面都会有所欠缺，也无法*化成功的机会。”艾尔哈吉说，“如果你已经有一定的经验，或者最终在较短时间内就成功打造出了一款实现产品与市场契合的可拓展产品，那你每周就可以只用工作50个小时。不过，鉴于所有工作都在测试、试验、迭代、试验又迭代之间周而复始地循环，我在早期对自己的要求非常高。”
在加班加点地摸索自己作为初次创始人兼首席执行官的角色时，艾尔哈吉很少抬起头来去了解身边同事的工作情况。
“不可否认的是，肯定有一些时候，公司其他高管人员基本上都进入了倦怠期，而这些人实际上本来就不容易产生倦怠。”艾尔哈吉说，“我猜想，‘既然这些同事都会产生倦怠的话，那我们就真的已经达到极限了。’”
艾尔哈吉特别重视团队福祉，他还会强制某些犹豫不决的管理者休假。然而，实现平衡是一个缓慢的过程。
“一旦人们产生倦怠过后，就很难再从中恢复过来。在我看来，要真正从倦怠中恢复到正常水平，平均需要9个月的时间。”艾尔哈吉说。
对于自身或团队成员的倦怠，艾尔哈吉主要采取了以下两种应对方式。
发现团队倦怠迹象，制定相应的行动计划
随着时间推移，艾尔哈吉更加能提前发现团队的倦怠。
“*存在一些即将产生倦怠的特征，这些特征通常都与兴奋有关。如果某个同事对某项工作进展感到特别兴奋的话，他们会不断提出新的想法，并且保持积极主动的工作态度。然而，当这些想法最终证实是无用的过后，你就会看到他们陷入消极循环。他们在会议中更容易变得恼怒。”艾尔哈吉说。
在发现团队倦怠特征过后，下一步就是跟他们展开对话。
“通常，当团队成员产生倦怠的时候，他们自己也能感受到。但更重要的是就此而展开对话，比如，‘我认为你已经进入倦怠期了，主要原因是······’对此，他们几乎每次的回答都是，‘是的，你说得没错。’”艾尔哈吉说，“有时候，也有可能是他们所做的工作不是自己想做的，或者某些工作，甚至生活方面的事情，可能超出了他们的控制范围了。”
即便没有及时发现团队成员的倦怠特征，并且在面对某个同事的倦怠而感到震惊时，艾尔哈吉也明白，最重要的不应该是放任不管。
“之前也有高管提出辞职，在谈话过程中，我问过是不是因为感到焦头烂额，他们也承认了。对此，我会让他们提出解决方案，而不是接受他们的辞呈。”艾尔哈吉说，“总之，一起努力，尝试去做一件事情，如果最后对方仍然希望辞职的话，那就辞职吧。早期团队成员中几乎每个人都有这样的经历，但之后都会继续工作好几年。”
如果你因为想做其他的工作，或者觉得这份工作不再适合你而选择辞职的话，那这会是很好的理由。没有人会永远在一家公司工作。但如果是因为工作环境让你抓狂而选择辞职的话，那对首席执行官来说，这是能够控制和改变的。
把自身倦怠当作公司KPI来管理
除了团队成员的倦怠之外，艾尔哈吉也不得不面对自己的倦怠（尽管它出现得比较晚）。
“在推出Drop的第四五年之间，我也产生了倦怠心理。在获得大额B轮融资过后，我们保持着超速增长的状态，这是很好的结果。但在那之前，我一直在不停地工作。我们做了许多决定，以至于我不得不加强学习。至少对我而言，我需要一点时间缓一缓。”艾尔哈吉说。
于是，他给自己放了这么多年以来的*个假期。半年过后，他又休了第二次假。
“我开始花时间跟朋友们相处在一起，不然彼此间的友好关系可能都保不住了。我还开始尝试健身，让自己变得更健康。总之，我做的所有事情，都是朝着长期可持续发展方向而行动的。”艾尔哈吉说。
我需要对自身职业倦怠负责，确保它能够像公司KPI一样得到积极妥善的对待与管理，并且还尝试用同样的方法对待团队成员。
遇到问题不可能放任不管。对此，艾尔哈吉还会在日常工作中不断调整他的应对方式，让自身和团队成员都减少职业倦怠的可能性。
“在对待和管理倦怠方面，我变得更加积极主动，而不是任由这种心理不断膨胀与爆发。在遇到这种心理时，我会尝试去做不同的事情。我后来开始做过一些副业项目，这对长期可持续发展有很大的促进作用，同时也能有效解决倦怠问题。”艾尔哈吉说。
公司表现方面的*风险之一，就是创始人的倦怠心理。首席执行官的职责，就是以某种特定方式呈现并传达其承诺、专注与兴奋。否则，就可能会引起涟漪效应，导致危险的后果。
5.发现潜在的长期问题，做不讨好的决定，并坚守“阵地”
许多年过后，艾尔哈吉仍然保持着最初创业时的学习曲线。在Drop最近的发展历程中，艾尔哈吉又面临着一些艰难并且不讨好的决定，让他想起了创业初期那些“波涛汹涌”的日子。
“在过去24个月里，公司领导团队需要改变原有的工作方式，从新的视角认识和应对达到局部*值业绩的早期指标。当时，公司整体业绩良好，营收在前一年5000万美元的基础上翻了一番，突破了1亿美元。从各方面来看，这个成绩都是非常不错的。但在内心深处，创始团队对核心模式却有所顾虑。在那个节骨眼上提出质疑并不常见，毕竟当时可以说是创业有史以来*的时候。”艾尔哈吉说。
“当时，公司主要有两条业务线。一条是团购线，用户可以通过折扣价在平台上购买第三方产品，而这部分业务已经非常庞大了，也需要团队投入大量的心血。另一条则是自主产品线，这条表现稍微逊色的业务线，主要销售的是我们在设计产品过程中和社区合作推出的产品。那个时候，我们绝大多数营收都来自团购线。我们在这方面的留存也是非常不错的，各项KPI指标，包括净推荐值（NPS）、留存率以及有机增长等等，都很稳健。”艾尔哈吉说。
但进一步观察后，就会发现令人担忧的地方。
“团购线的单位经济效益实际上非常糟糕，但到那时已经过了足够久的时间，如果我们真的能找到改善方案的话，那早都应该找到了，但实际却不然。利润率非常低，为了增加营收，我们不得不砍掉部分招聘名额。我们对第三方产品的价值主张都是建立在价格之上的，这实际上没有什么优势。烧钱率还不错，我们还没有到疯狂烧钱的那一步，但我们知道，长期来看，这将是一个问题。”艾尔哈吉说。
“与此同时，我们自主设计的产品线的质量是非常高的，用户也对此非常激动。这部分的单位经济效益非常惊人，社区参与度也比平台上的任何其他产品都要高很多。”艾尔哈吉说。不过，尽管有积极的反馈，自主设计的产品却从未达到与团购线的第三方产品相当的营收水平。
领导层看到了这个不太可观的方面，并做出了一个出人意料的举动，决定放弃备受欢迎的团购业务线。
“我们决定，不再以折扣价出售任何第三方产品，从长期来看，我们认为这是威胁企业生存和发展的一项重大挑战。”艾尔哈吉说，“我们非常迅速并激进地做出了这一决定，只保留自主设计的产品线。这是一个极其艰难的决定。就自主产品线而言，我们从以前的35个品类，缩减到专注于消费类电子产品，这同时也意味着，许多员工可能也会因此而离开公司。”
后来，Drop高管面临的是雪崩式的负面反馈，并且资产负债表上的数字也出现了断崖式的下跌。
“这是一个不讨好的决定。用户不满意。投资者不满意。许多员工也不满意。短期内的影响非常可怕。我们还被迫解雇了许多优秀的员工，他们也对公司发展做出了*贡献。做出这个决定后的三到六个月中，我们的营收在*个季度缩减了30%，随后一个季度又缩减了30%。”艾尔哈吉说。
但那个时候，Drop实际上已经经历过大风大浪了，艾尔哈吉和他的团队对于各种艰难抉择一点也不陌生。
“在经历过包括几次都差点没有现金流等艰难的事情过后，我们在面对这样的抉择时，能够更加坚定地下定决心，并快速付诸行动。”艾尔哈吉说，“尽管最初的反应普遍都是负面的，但激励我们做这件事的核心问题没有改变。我们仍然相信，从长期来看，就必须走这条路。”
领导团队坚守这一“阵地”，最后也得到了回报。
“到了第六个月，我们的营收终于开始反弹。到了第八个月，我们的营收又回到了之前的水平，毛利率已经非常可观了。到了第十个月，我们就实现了盈利。”艾尔哈吉说，“如今，公司正处于有史以来*的发展状态。作为一个组织，我们也实现并保持了更高的关注度。我们前进的道路更加清晰，我们也能看到进一步增长的空间。在我看来，如果是在四五年前，我肯定无法做出这一决定。但如今，这确实是我们做出的*决定之一。”
许多破产倒闭的公司，尤其是消费类公司，都知道自己需要做什么。但问题就在于，真正行动起来是非常艰难的。毕竟，如果真的要继续经营下去，就必须做出实质性的改变。
艾尔哈吉建议初创企业创业者，在面对两条都不*的道路，权衡到底选择哪条路的时候，你只需要相信你的直觉。
“你实际上有两个选择：你可以快速激进地做出改变，从而达到你认为公司需要达到的状态；或者你可以等待，看看自己的直觉是否正确，而最后你所担心的事情都变成了大问题。这里的一个关键在于，如果你选择等待，但最后证明自己的直觉是对的，那你要想再做出改变，可能就无能为力了。你自己浪费了太多的时间。”艾尔哈吉说。
如果我们要破产倒闭，那绝不会是因为我没有做我认为需要做的事情，也不会是因为由于某件事情太难或者他人可能不喜欢而导致我没有做我认为是正确的事情。
如今，Drop已经走过了最艰难的阶段，对于那些还在同一条创业船上的创业者，艾尔哈吉也非常理解他们的感受。当然，艾尔哈吉也知道，作为公司的首席执行官，他还将面对全新的艰难抉择。但他发现，每一个艰难抉择都会给他带来更多的信心与坚定的信念。
“很多时候，当我跟需要帮助的创始人沟通时，他们所陷入的困境都是，他们已经尝试了一切，并且一直在疯狂地工作，但就是没有任何效果。因此，他们很沮丧，很痛苦，也没有了新的灵感来源。对于初次创业者而言，这尤其困难。毕竟，在这之前你可能没有经历太多的成功，也没有太多可以依靠的动力。”艾尔哈吉说，“如何应对和处理这些问题，将决定公司是否能成功。我们的目标，是想办法重新启动、重新定位，并制定全新的计划。总之，走出这个坑，再去试一试。”
