还是一个宿迁农村娃的时候，刘强东就知道自己不想要什么：我这一辈子不甘抱着QQ聊天、玩游戏，把大部分时间放在玩，我喜欢工作，我希望我一辈子活得能有价值。
这是2014年京东在纳斯达克上市后，刘强东在接受媒体采访时为自己的人生定下的注解。刘强东少时QQ尚未面世，但他描述的状态确实是大多数人的现实，而他，不甘被困于现实。
活得有价值的*步是为自己找到更大的平台，刘强东紧紧抓住了农村娃能把握的为数不多的机会——通过高考，考上好大学。1992年，因为听说人大毕业生更容易当官，刘强东高考后选择了人民大学，此时他的人生目标是以后当个市长，从而照顾更多的人。
爱折腾的性格在此时就已经得到充分显现，大学四年，刘强东没有成为一个乖乖的学生，而是尝试了许多工作，甚至还开了一家餐馆。刘强东开餐馆的故事已经广为人知，但一个细节恐怕不会引起太多人的注意：因为开餐厅破产，在大学时代的最后一个寒假，在北京的大风大雪里，刘强东从人大走到北京体育大学找朋友吃饺子。
还是学生就能在90年代做几十万的生意，没钱时为了吃到朋友招待的饺子能在风雪中步行几公里，勇、猛、莽，刘强东的性格底色在此时就已经显露无遗。
开餐馆破产了，兜里没钱，年轻的刘强东此时没有得到命运的眷顾。同样是人大毕业生，他的同学有些将要进入体制，开启仕途，有的则在羡慕的目光中准备出国深造，只有刘强东，还没毕业就欠了巨额外债。
和同学相比，大四的刘强东是失意的，但这样的挫折和他日后面对的挑战相比并不算大。在此后的二十多年里，刘强东还将多次向外人展现自己从挫败中重新站起来的能力和勇气，同时书写一个中国商业史上轰轰烈烈的故事。
“莽夫”的眼光
2004年，刘强东做了个看似疯狂的决定——关掉挣钱的、贡献了90%利润的线下门店，All in电商——此时距离他还掉开餐馆欠下的24万外债仅仅过去6年。
为了还债，从人大毕业后，刘强东进入一家日企，除了日常工作还接了很多兼职，两年内还掉外债后，刘强东延续了自己爱折腾的性格，出来创立了“京东多媒体”，业务是在北京中关村售卖光磁产品。因为讲诚信、服务好，京东多媒体的生意越做越大，成了国内*的光磁产品销售商。
就在公司上下准备做大业务，成为下一个国美或者苏宁时，刘强东却决定彻底改变发展方向：关掉京东多媒体那些盈利的线下门店，精力全数向线上转移。
这是今日庞大京东集团的起点，但放在当时情境下却很难被理解：根据CNNIC的统计，那一年，全国网民数量是7950万，上网方式是PC，而全国上网设备数不过3089万台。零售行业的明星是国美、苏宁、五星电器等连锁卖场，就在刘强东刚刚决定转型线上的2004年，国美、苏宁两大家电连锁企业分别在香港和深圳成功上市。
因此，刘强东的决定在多数员工看来是不解的，不解中，有人选择离开，留下的更多出于对刘强东的信任，而非看好转型电商。
砍掉“现金牛”业务去做电商确实冒险，但正是这个“与钱过不去”的决定，成就了今日的京东。勇于冒险的“莽夫”表象下，其实来自刘强东的敏锐观察。
2003年，京东多媒体因为“非典”不得不在线上开展业务，这次试水让刘强东发现了线上的潜力和价值：一方面，线上的运营成本比线下低50%；另一方面，电商模式的库存周转率也远好于线下，网友的浏览记录和时间等数据，都能为控制库存提供参考。
这个观察就像一把钥匙打开了刘强东关于公司发展的全新思考，促成了其作出主动放弃线下利润的大胆决定——当然，今天我们都知道，刘强东“赌”对了。
类似这样逆流而动的举动，刘强东做了不止一次。回过头看，不断挑战既有思维、原定规则，是京东每一个重大发展节点都在经历的事情。
转战线上十年后，京东开启了上市征程。上市前，自第二次融资战后固定下的京东月度经营会向所有投资人开放，会上披露的信息程度细致到京东电话费最多的五个配送站是哪几个？电话费为什么高？甚至会提供邮政局打印的话费清单。
隐藏在事无巨细的信息里的更深层事实是，自2007年决定自建物流后，刘强东及京东一直背负着巨大的压力和挑战。
自建物流是京东历史上最颠覆外界思维的决定，即使是从早期就支持刘强东的今日资本创始人徐新，最开始也只同意开通十个城市试点，而且要求京东把相关数据汇报给董事会，董事会看过后再决定要不要在全国铺开。
事实上，互联网领域完全不缺各种高毛利的“好生意”，而物流是资产重、利润薄的“苦活累活”，烧钱做物流让京东经历了十余年的亏损，面临巨大阻力也要自建物流，再一次展示了“莽夫”色彩的刘强东有自己的思考逻辑：降低成本、提高效率、改善体验。
刘强东决定亲自下场干物流的底层逻辑并不难理解：相比美国7%、日本5%的社会化物流成本，中国的这项数据直到2014年还是17%，物流成本侵蚀了大量的企业利润，消费者对糟糕的物流体验也积怨已久。因此，通过自建仓配一体的物流体系，大幅减少货物的搬运次数，在实现降本增效的同时，也能解决配送体验问题。
而要实现设想，意味着京东需要在全国投入巨大人力物力，建设仓储设施、招募配送人员，因此京东物流从诞生之初就饱受争议，但时至今日，京东物流为京东铸就的护城河价值已经无需置疑。
今年年初，基于在疫情期间的出色表现，京东物流再度成为拉动京东整体增长的引擎。在收入上，继2017年向社会全面开放后，京东物流完成了从“企业物流”到“物流企业”的转型，根据京东物流CEO王振辉的说法，去年京东物流的外部收入已经超过总收入的40%，规模效应不断显现。
类似这样“逆流而上”的决定，在京东的发展史中比比皆是，除了转型电商和发力物流，京东还有过入局大家电、拓展全品类等大动作。虽然这些动作在当时都遭到了反对，但时间总是证明，刘强东是对的。
故事看上去似乎是与天赋和运气紧紧捆绑，但对背后细节再挖掘不难发现，眼光精准只是一方面，京东每次逆流而上实现突破的背后，还与刘强东看准了就下重注的性格息息相关。
事业里面没有B计划
如今的刘强东，更多是成熟企业家低调内敛的形象，但在早期，业务上不断冒险，表达上“口出狂言”的他是一个十足的“战斗派”。和互联网圈爱说“黑话”的风气不同，刘强东不讲高深的理论，不堆砌华丽的名词，看准方向就押下重注，屡屡以团队执行力和资本开道，向目标发起冲击。
这样的外在看似鲁莽，但在最聪明、最精明的一批人——投资人眼里，刘强东是一块宝藏。用徐新的话讲，刘强东是千里马，是个有“杀手直觉”的人。
所谓的“杀手直觉”，指的是刘强东在商业领域超前的战略眼光。在国内互联网普遍拿美国“前辈”作为参考的背景下，企业创始人跳出既有思维，触及本质的能力格外重要。
2009年，京东把商品品类从IT拓展至大家电，之后又继续拓展至全品类。在原有IT数码产品已经盈利的情况下，拓品类意味着公司又将陷入亏损泥潭，上市计划也会推迟，加上美国电商也没有做这么多品类的先例，公司内外对刘强东的决定充满质疑。
但刘强东觉得这事必须做，这个想法源于他长期逛论坛的发现。
出于对用户体验的重视，刘强东常会和网友讨论，跟客户吃喝、聊天。在交流中他意识到，影响用户体验的关键是商品品类多不多，用户并没有承诺IT就在京东买，图书就只去当当买，而是更希望能在一个平台把东西都买全了。此外，如果用户只能买IT数码，而不能买食品、衣服、冰箱，消费频次将非常低。
因此，相比做大业务，拓品类更是为了解决平台的核心痛点。对于电商行业来说，获客是平台*的支出之一，但如果高价广告费换来的用户一年只在平台消费一次，单客户消费额将难以提升。更麻烦的是，随着流量成本越来越高，垂类电商投入产出比的走低几乎不可避免，这一点在近年垂类电商的窘境中已被验证。
尽管刘强东没有提，但他的思路对应的其实是如今盛行的ARPU（每用户平均收入）概念、靠日用百货带流量的做法则与“高频带低频”逻辑不谋而合。外界很难从刘强东的“大白话”里找到多少高深的词汇，但对竞争的本质、用户的需求，显然刘强东抓得很明白。
“在我的事业当中，我从来都没有用过B计划。如果有B计划，可能京东就不会像今天这样成功”，一次在清华的演讲中，刘强东如此表示。
看得明白，做得果决。这是刘强东掌舵京东的典型风格，加上他在公司管理上的踏实和守信给了投资人信心，创始人和资方之间总能实现默契，这种信任关系和合作模式在互联网行业十分特别。
而这样的风格，同样延续到了子业务上。
底色的传承
2014年，有过宿迁任职经历的泰州市主要领导找到刘强东，希望京东和当地共同打造“医药城”，随后，刘强东相继派了两支队伍过去考察，但考察结论都是“太难了”。
“太难了”对于刘强东来说不足以成为退却的理由，一直以来，做难做但创造价值的事才是他的行事风格，医药和医疗行业现实存在很多亟待解决的问题，价值、机会都是巨大的。听完下属反馈后，刘强东也对如今京东健康负责人辛利军给出了自己的反馈：“你们要么做成，要么换人。”
压力变成动力，此后，接下任务的辛利军还曾把两条发展路径摆在刘强东面前：一条是京东健康继续做零售，捎带提供健康服务；另一条是开始做健康服务，同时利用好零售的供应链，开辟一块新的战场。
只做医药电商无疑是最能赚钱的方式，且京东在电商领域优势明显，如果京东健康的目的是创造漂亮的财务指标，这显然是一条捷径；入局健康领域则意味着大量的技术投入和“苦活累活”，但诊疗并不能直接带来收入，远没有“卖药”来得那么直接。
刘强东选择了后者——“干就要干得彻底，如果京东要进入健康产业，就要剥离出来，按照它自身的规律来发展，而不是跟着零售走。”
无独有偶，类似的情况也出现在京东数科（前身为京东金融）的发展历程中。
2013年底，如今的京东数科掌门人陈生强和刘强东在纽约聊到做金融，陈生强问刘强东有什么要求，刘强东说：*个点就是做最长久的生意，一定是最苦的大家不愿意去做的；第二，如果可以挣100元，挣70元就够了，另外30元别挣。
前者好理解，京东过往做自营、发力物流都是例证，后者似乎有些违背商业逻辑，但如果结合从京东早期延续下来的“十节甘蔗”理论一起看，“有钱不赚”其实是完全合乎理性的做法。
在创业早期，京东的定位是用技术做供应链服务，刘强东将供应链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个归品牌商，后五个归零售商。根据“十节甘蔗”理论，企业想要取得更多利益，靠的是进入更多产业链环节，而不是*化某个环节的收益，压榨属于其他环节的利益，因为这样的模式非但不可持续，还很可能被新入局者颠覆。
也就是说，京东做“苦活累活”是为了拿下更多的“甘蔗节”，放弃“30元”则是为了做更长久的生意，而这一点不仅体现在京东零售上。
京东数科、京东健康、京东工业品，这三个独角兽和集团的“底色”几乎一脉相承。显性上，独角兽早期的业务发展都和京东的电商、物流基础息息相关，京东数科的金融业务、京东健康的医药零售、京东工业品的物流支持皆是实例。
更深层的传承体现在业务思路上，和集团一样，三只独角兽做的也是行业里最难的部分，试图真正提高行业效率，为客户带来好的体验。对应着“以供应链为基础的技术与服务企业”定位，京东在孵化独角兽的同时，相关理念和能力也随之进入到更多领域。
“我的商业信条永远就是：只要你的商业模式能够解决社会问题、能够创造价值，你就一定能获得成功，所以我可以等五年、十年，我无所谓。”在与吴晓波的对话中，刘强东曾如此描述他的商业信仰。
2020年，刘强东几年前撒下的种子进入收获期：在资本市场，“京东系”独角兽刷足了存在感，而无论是正在冲刺IPO的京东数科、京东健康，还是估值20亿美元的京东工业品，背后都和刘强东的意志息息相关。
回顾近30年的发展，刘强东如愿以偿，没有成为在打游戏玩手机中度日的普通人，他创办的京东已经定义了人们的部分生活，而他发掘的独角兽，还在持续拓展边界。
狠人刘强东，故事未完待续。
