“在你创造的那么多东西里，哪件最令你骄傲？”《史蒂夫·乔布斯传》的作者沃尔特·艾萨克森曾向乔布斯本人发问。
尽管总被当成孤独、敏感甚至有些专制的*，乔布斯给出的答案不是麦金塔电脑、iPhone或者他创造的其他任何一件产品，而是团队。
创业最重要的是找到对的人，那么第二重要的，就是*化发挥他们的力量——打造一支1+1＞2的团队。放眼国内，阿里有“十八罗汉”，腾讯有“五虎将”，百度有“七剑客”……创业江湖从来不是单枪匹马，也少有孤胆英雄。
创业即战场，变化与不确定性中，优秀团队的必需素质是什么？*的角色发生了哪些变化？作为新型组织的代表，创业公司怎样组建核心团队？如何顺利进行组织扩张？本期华映新知，我们从《赋能》说开去，再探“团队”这个历久弥新的话题。
自上而下vs“一盘散沙”：不确定性中的求生法则
错综复杂的世界中，看似“一盘散沙”的组织，反而拥有格外旺盛的生命力。
装备精良、资源丰富、训练有素、等级森严……拥有如此形容的美军*是传统意义上的精锐部队。然而，在2004年的伊拉克，这支全球*的反恐部队却与看似落后的极端分子陷入了苦战。
回过头看，当时的美军所面对的挑战并非来自敌人，而是来自环境。不仅作战规划时的训练环境与当地实际面对的环境有天壤之别，战场的瞬息万变与要素勾连，也令遵从自上而下管理模式的美军难以适应——看似“一盘散沙”的伊拉克基地组织，却拥有前所未见的组织方式，生命力格外旺盛。
设想中的敌军架构模式 VS 实际面临的敌军架构模式
这种组织架构代表的，正是新世界中一些必不可少的元素。环境的变化不只在战场，还发生在生活的角角落落。
技术的变化正催生出一个与以往任何时候都不同的世界，这个世界更加互相依赖，变化更快，也更错综复杂。错综复杂vs复杂，二者有根本性的不同。解决复杂问题归根结底是可预测的，而局势的错综复杂则意味着，世界在许多方面变得更加不可预测。
流行病蔓延、恐怖主义肆虐、供应链更新、技术迭代……从大到小、由上到下，各类组织如今都面临错综复杂带来的挑战。当曾经的常量已然成为变量，曾经流畅运转的流程逐渐失效，曾经的固步自封只能带来惨败。不确定性之下，更要在在变化中谋求进化。
连点成线：互信+共同目标，打造核心团队
要想赢得球赛，每一名足球运动员不仅要守住自己的那一片草皮，还要为整支球队的胜负担起责任。
除了环境的多变，创业公司本身就自带不确定属性。灵敏、适应力强是小型团队的必备特质。连点成线的过程中，小团队的适应能力从何而来？
集体的战斗力可能大于各自之和，也可能正相反——2004年奥运会上的美国“梦之队”就是一个鲜活的例子。
想要打造具有优秀适应能力的核心团队，除了成员出色的个人素质外，更重要的是令其有机地融合成一个整体。
互信是*步。这是团队根据实际情况协调行动的基础。
作为力量、勇气、技能的象征，美国“海豹突击队”已经成为了一个代号。然而，大多数人所认为的不同，这支超级团队*秀的特质并不在于“*滴血兰博”般的个人素质，而是队员之间甚至可托付生命的深厚信任。
基本水下爆破训练是美国海军特种作战中心的一项训练课程（也被认为是军队中最为艰难的测试项目之一），所有立志在海豹突击队中有所作为的年轻人，都必须在6个月中承受肉体和精神上的高强度磨练。在这项训练中，个人任务非常之少，队员必须一起生活、训练和战斗。
创业的过程也许并不像海豹突击队执行任务一样性命攸关，但道理相通。创业者和团队要风雨同舟，创业顺利则共享富贵，创业失败也要能共同承担后果。
在成员之间建立互信，能使团队在面对不确定性时具备重新布局的能力；而知道重新布局之后做什么，就需要提前明确统一的目标。
稳定环境中（例如传统企业），个体完成所属层级的短期目标足矣。而在如今多变又错综复杂的环境中，目标并非一成不变，因此团队成员更应把握总体、长期目标，并以此为内核，充分评估风险和应变模式。
“明确的目的性意味着团队中的互信，而团队中的互信又促进了团队努力的目的性。”于是，原子化的个人凝聚成有效的团队，足以应对任何错综复杂环境中的威胁。
要想赢得球赛，每一名足球运动员不仅要守住自己的那一片草皮，还要为整支球队的胜负担起责任。
不管是“五虎将”还是“七剑客”，绝大多数创业公司都是从几个人的小团队慢慢发展起来的。在早期创业公司中，核心人群有四类：创始人、合伙人、核心员工和投资人。在轻资产驱动的公司中，前两者的搭配更为常见。
作为公司最为早期也是最为核心的团队，成员彼此和睦与否、信任与否、目标是否一致，沟通是否顺畅，不仅奠定公司适应能力的高低，更关乎公司持续发展的命脉。
由线及面：调整架构，扩展组织规模
想维系好大规模的组织，要比想象中难得多。
有效的核心小团队是搭建灵活组织架构的基础，接下来要做的，便是将核心团体在适应力及凝聚力上的优点扩大到更大的规模，比如企业层面。然而这并不容易。
攻克点一：小团队自扫门前雪，可以吗？
在咨询领域，有一个原则叫MECE，即“相互独立，完全穷尽”（mutually exclusive and collectively exhaustive）。过去，MECE式结构在组织框架中应用广泛：*自上而下地进行指挥，拆解并分配任务，而被指示者只需听命于上级，自扫门前雪。传统的军事指挥架构、公司运转架构，都是这样。
在MECE的思路下，所分类别之间不存在重合，但合在一起就能覆盖整个概念。
在上一部分的step 1中，我们已经搭建起一个个小团队。这虽然的确能在一定程度上提升调整适应能力，但是改善仍然非常有限。更多的情况下，在组织下层出现大量有效小团队的同时，上层建筑依然是指挥控制式的结构。
下层为团队结构，上层仍是指挥控制式结构
从团队架构的视角来看，这样的结构在横向上层级分明，在纵向上职责清晰，如果每个小团队各自都能勤奋工作，那么整体上似乎足以实现最高效的运转。然而，和其他控制型架构一样，当面对错综复杂的环境，仍有失灵风险。
阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）是通用汽车公司的第八任总裁，在其长达25年的掌舵生涯里，通用汽车经历了*的增长，甚至在“大萧条”时期依然强劲。斯隆为通用汽车建立了在当时堪称革命性的体系，并将其描述为“用协调式控制进行去中心化行动”——也就是所谓的“深井”体系。
如今我们所面对的是互相关联的环境，现代公司必须能跟上这种环境的节奏。一家公司的顺利运转需要多个部门的分工协作，比如研发、销售、市场、战略、收购等等。公司中的每个部门（即小团队），都不能局限于自己的那一方领地，而要乐于分享资源与信息，突破“深井”，彼此之间取得横向上的有效联系。
攻克点二：大多数创业公司止步于50人规模？
对于大多数货物和服务而言，当达到一定规模之后，每增加一个单位所带来的收益会逐渐有所减少。这是微观经济学中“边际收益递减”的概念。
“厨房里的厨子太多了”，是“边际收益递减”理论套用在人力资源上的典型问题。当“厨房”被“厨子”填满，傲慢便引起冲突，沟通便出现摩擦，互信便受到损伤。
“有人认为团队越大越好，因为大的团队拥有更多的资源，这其实是个谬误。”哈佛大学社会学教授J. 理查德·哈克曼（J.Richard Hackman）提出，“随着团队扩张，团队成员间各种需要管理的联系也会迅速增加。”想要维系好团队，要比想象中难得多。
1人至10人：元老级员工对新员工的接纳变慢。他们内心中开始出现愤懑感，对新人出错的容忍度变低，尽管那些错误也是他们曾经犯过的。
10人至25人：第二批员工开始形成自己的小圈子。他们越来越重视职位头衔及在公司中的地位。日常的交流中，带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁。
26人至39人：出现“权力的游戏”，“而立之辈”会对公司内部的“顽固守旧派”怀抱不满情绪。
40人至49人：越来越多人觉得“发生了什么？现在到底是什么状况？！”
——《为什么大多数创业公司止步于50人规模？（Why Startups Fall Apart at 50 Employees）》
Joe Procopio曾是11家创业公司的创始人，总结一路以来的创业教训，他发现，虽然以上情况并不适用于所有的创业公司，但在创业公司成长的过程中，它们总会经历类似的阶段。
许多案例都能证明，规模妨碍团队的协调能力，而协调能力的弱化，会成为整个组织前途的不祥征兆。
在公司发展壮大的过程中，我们需要对人员变动保持谨慎。不管是人才的引入还是调出，都应该循序渐进。在公司价值逐步放大的过程中、在考虑团队结构合理性的基础上，有节奏地调整。
关键词一：共享，连接信息断点
共享意识包含两个因素：一是极端的、分享性的透明度，二是在各个团队之间建立强横向关联。
动作电影里总有这样的桥段——身材健壮的FBI特工神情严肃，压低声音：“必要时我会告诉你，但我觉得没有必要。”
影视来源于生活，军事组织或更为庞大的组织在处理重要情报时正是如此：心照不宣地对相关信息保密并沉默。
然而，嘴上说着“有必要会告诉你”的“FBI特工”、管理者、甚至是某种算法，真的能无误差地判断出“有必要”的时机吗？
《赋能》告诉我们，假装能清楚预见信息并以此为前提继续运作是骄傲自大的表现。要解决这个问题，就需要重新考虑组织内分享信息的方式。
织要想在各因素高度关联的环境中平稳运作，就需要团队中的每一个人都能意识到整个体系的全貌，拥有体系思维。
与此同时，在组织内部实现一定的透明度，培养共享意识，则是把信息沟通机制扩散到所需要的规模的必备条件。
从城市运作到细胞活动，体系思维可以被用来理解许多事情。
共享意识包含两个因素：其一是极端的、分享性的透明度。这种做法能让所有参与者意识到组织的整体情况，让各个“深井”小团体达成系统性理解，完成协作，这一点类似于小团队中的“共同目标”意识。其二是在各个团队之间建立强关联，在各个单位之间建立强大的横向联系，这点则对应了小团队的第二个构成要素——“互信”。
一定意义上，共享意识正颠覆我们对于信息和责任的看法。下一步，权利和领导将由“赋能”改变。
关键词二：赋能，应对不确定性的关键
管理者不是国际象棋大师，要控制组织里的一举一动；而应该是一名园丁，更多去培养而非指导。“双眼紧盯，而双手放开。”
现代经营管理之父亨利·法约尔曾列举管理的五个功能：规划、组织、指挥、协调、控制。其中，充分翔实的信息是达成后三项的共同基础。如此说来，*得到的信息越多，就能越来越有效地对组织下达指令。然而，面对错综复杂的新生态，这却不再成立。
如今的新技术能为*带来海量信息，帮助他们进一步抓紧手中的决策权，但与此同时，也带来了新的问题：当速度仍是竞争致胜关键，当准确掌握全局的条件不复存在，权力的集中必然会付出沉重的代价。
“宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案，也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天。”如今的决策数量和速度要求远非单个的*所能胜任，天赋再高、能力再强，也是如此。
向了解情况的一线人员赋予决策、行动的权利，也就是“赋能”，已经成为信息时代不可避免的需求。作为领导，其角色将不再是负责指挥与控制的宏观管理者，而要能向下赋能，成为组织环境的创造者。“我们不应该去试图做一名国际象棋大师，去控制组织里的一举一动，而应该做一名园丁，更多地培养，而不是指导。”
怎样做好一名园丁型*？我们从书中概括出以下TIPS:
创造和维系团队工作的氛围是重要责任；
尽量少地做决策，尽量多地启发你的团队；
以身作则，言行一致；
注重沟通，避免居高临下，理解并尊重员工的视角；
当员工做了正确的事情，不吝惜鼓励与认同；
如果有提出问题的打算，要提前留够倾听的时间；
不用含糊的方式与员工对话，明确首要任务；
对少数关键议题反复强调，确保员工充分明确重要性；
参与会议，设计流程，向员工展现所期待的样子，而非书面指导；
全神贯注地倾听后，多问启发式的问题；
在某些事情上不抗拒承认“我不知道”，并寻求他人的看法和建议。
园丁型领导绝不意味着被动，要想维持一个良好的生态系统并让组织在其中顺利运转，就必须“双眼紧盯，而双手放开”。
效率至上的管理方式在上个世纪曾经奏效，如今却逐渐与错综复杂的时代相脱节。
团队的目标不应再局限于追求效率*化，而是获得持续适应的能力并取得生存优势。“赋能”的需求应时而生，它要求我们打破“深井”，用全新的网状结构重塑条块分明的传统组织，并要求管理者努力为这样的变化创造适宜环境。
创业本就是场变故丛生的战斗，对于任何一个想在当下取得成功的团队而言，“如果改变才能成功，那么改变就是你的任务。”
