8月17日，京东集团（纳斯达克股票代码：JD；港交所股票代号：9618）发布2020年第二季度及上半年财报，Q2实现净收入2011亿元人民币，同比增长33.8%，创京东近10个季度以来的新高。财报发布当晚，京东股价大涨7.93%，收报66.98美元。涨幅7.93%，总市值达到1048.17亿美元。此后近一周，美股股价持续走高，而年初至今，京东股价已经翻了一番。
过去12个月内，京东活跃购买用户数达到4.174亿，单季度新增3000万，同比29.9%的增速也创下近11个季度以来的新高。这得益于疫情期间在线消费需求的激增，以及京东在全渠道与下沉新兴市场的布局。
当晚，京东零售集团CEO徐雷在财报电话会议中表示，下半年，京东将进一步布局下沉新兴市场。
体系性下沉
电商行业开始大规模对下沉市场的战略布局，始于拼多多的横空出世，当拼多多从水下“反潜”出湖面时，巨头们逐渐开始拉响警报，陆续发力这块“宝藏市场”。
而从行业走势看，纵使没有拼多多，电商企业进军下沉市场也是迟早之事。电商的竞争起点是流量争夺，而固定领域的流量池早晚会饱和，正如当年阿里察觉到线上增长乏力之时，火速抢滩线下零售一般，一旦一二线城市的消费增长遭遇天花板，下沉市场自然会成为理所当然的“下一城”。毕竟，这里还是一片蓝海。
数据显示，目前国内3-6线城市+县镇区域人口超过十亿，约占中国人口总数71.4%；其中移动网民6.7亿，占比达74.7%。
数据来源@数字100市场研究公司
充足的时间、持续增长的可支配收入和日益升级的消费需求，让小镇青年们成了备受关注的新兴消费群体。
信息来源@QuestMobile研究院，2019年5月
而或许是由于“前辈”拼多多的先例，加之下沉用户对商品价格的敏感度更高，这场战役一开打就不免落入了“价格战”的窠臼之中。补贴、拼购、打折、佣金返点……大多借用社交玩法以加大优惠力度，玩法层出不穷。
这个开局，对于以中高端品类为主力的京东来说，算不上多么友好。但京东很快转变了角色：
● 2018年，京东加速了原有社交电商布局下拼购业务的进程，搭建起拼购小程序；
● 2019年9月，以拼购业务为基础，“京喜”全新上线，借助产业带供应链的优势，选品独立于京东主站之外，以产地直采、工厂直营为主，强调产品的性价比。
● 不同于京喜，今年上线的京东极速版选品都来自于京东主站，只是通过大数据积累得出的下沉用户需求，精选出低价优质商品“*”给用户，并简化了操作页面，并推出一些互动玩法，迎合下沉用户的使用偏好。
从结果来看，京喜表现引人注目。2019年11.11期间，京东全站新用户近4成来自京喜，而京喜用户中超过7成来自3-6线下沉市场。今年6.18期间，京喜日均订单量超过700万单。对于京东而言，京喜与主站形成了一种“人货场的差异性互补”——针对下沉消费群体，打造独立供应链的高性价比选品，线上接入微信端、社群店等六大渠道，线下则对接百万京东门店。
而京东极速版旨在满足下沉用户多维度的需求。“用户需要更大尺寸的电视、更大功率的空调，也非常愿意接受扫地机器人等新鲜事物。”京东下沉市场团队告诉亿邦企服平台。选品来自于主站的京东极速版，与京喜各擅胜场，切中的是下沉群体的中高端需求。据市场研究机构监测数据，今年6.18过后，在大部分电商APP活跃用户规模均出现小幅下滑的趋势下，京东极速版7月APP月活用户规模却环比逆势增长21.51%，究其原因，正是由于618大规模促销活动触及到了下沉群体——消费者得知京东极速版APP的存在——京东极速版的差异化选品与服务留存了用户，最终完成了月活大幅上涨的闭环。
京喜+京东极速版步入正轨，线下的“下沉京东”也初露端倪，过去两年时间里，京东已经悄默声地在县镇市场开出了15000家京东家电专卖店，覆盖2.5万个乡镇和60多万个行政村。在全资控股五星电器之后，后者在县镇市场原有的数百家“万镇通”门店及物流供应链，也直接为京东所用。
如今回过头来再看，京东布局线下家电专卖店的用意，大约是冲着“一石二鸟”去的。一直以来，线下门店的缺失始终是京东的短板之一，刘强东也曾提出要“再造一个线下京东”。既要铺设线下渠道，又要进军下沉新兴市场，于是索性从下沉市场开始开店，积累了一定规模与影响力，摸索出线下经营的门道之后，再逆推一二线市场，完成全渠道闭环。
线上线下一体化
财报显示，今年上半年，京东的“拳头业务”——电子产品及家用电器商品（家电3C产品）营收1918亿元，同比增长19.7%，占到京东总体营收的55.2%。而围绕家电3C业务，京东近来动作频频，先是战略投资国美零售，共同启动300亿元的联合采购计划；继而全资控股江苏五星电器，收编后者在线下场景的所有门店与供应链系统。加之财报信息可以看出，接下来在针对全渠道模式布局与下沉市场的突围中，京东家电依旧是排头兵。
8月12日，在京东官宣全资控股五星电器并成立新公司的发布会上，京东集团高级副总裁、京东零售集团3C家电零售事业群总裁闫小兵表示，“到2025年，京东将在一线城市开设20家京东电器超级体验店，以‘一城一店’模式在地级以上城市开设300家京东电器城市旗舰店，开设5000家万镇通乡镇店。这些门店与目前已有的15000家京东家电专卖店一起，将在线下再造一个京东家电。”
此时，距离徐雷在年初称“未来三年，希望在下沉新兴市场再造一个京东零售”刚好过去半年，京东在线下场景的下沉战略也在持续加码。
打开搜索引擎输入“京东家电专卖店”，紧跟着的关联词是“商品和京东同价吗？”这可能是在一线城市生活惯了的人无法想象的，县镇市场的消费者，最首要的需求是希望可以买到线上线下同价的产品。
过去的县镇市场，传统家电、3C专卖店大多是个体户经营，在商品本身的“建议零售价”上加个几百元是常事；而即使是一家多品牌的综合店，导购也会偏向给顾客推销提成返点高的商品，却忽略产品本身的质量与性价比；此外，装修老旧、体验不佳、售后不力等问题，也令消费者叫苦不迭。无奈的是，下沉市场除了少数年轻人以外，大多数人仍然倾向于到实体店购买大件家电，所以这个恶性循环多年未能打破。
从这点上来看，无论是京东的家电专卖店，还是苏宁的零售云，能做到“线上线下同价”，就足以让消费者+1分了。京东家电专卖店总经理刘俊告诉亿邦企服平台，京东家电专卖店最基础的能力，就是品类齐全、价格统一、服务到位的标准化。
另一个让下沉消费者头疼不已的现实是，大部分乡镇市场没有综合性家电卖场。举个例子，假如一个家庭刚刚安置了新家，需要购置一整套家电的时候，只能选择换一家买一件，直到买全为止。这样一来，不仅购买时费时费力，后期的安装、售后也极为繁琐，甚至可能当一件产品出现问题之时，用户已经忘了当初是在哪家店购买的。为此，京东家电专卖店提供全品类之余，额外增设了随时上门检修的服务，即使商品购置于其他门店或场景，在力所能及的情况下，京东家电专卖店也会提供帮修服务。
“大家都是邻里乡亲的，举手之劳的小事帮一下呗，京东也支持我们这么做，说不定人家下次就来买了呢！”一位店主说。
浓郁的人情味，是这个新兴市场*于一线城市的地方。而人情味的另一层意义，是每个人都拥有自己的“私域流量池”——和七大姑八大姨抬头不见低头见的地方，人人都手握七八个微信群，“xxx村广场舞大队”、“xx镇麻将小分队”、“xxx乡今天断电了吗”……
基于此，京东家电专卖店也会赋能店主们一些线上运营的技巧，通过微信社群或直播的方式，向消费者推送产品，并构建沟通场景。疫情期间，京东家电专卖店“闭店不打烊”，正是通过社群与直播的补充运营，对冲了线下销售的损失。而考虑到一些店主并不擅长此道，京东会在微信群里配备微信机器人管家，负责信息推送及简单的问题处理，同时也会通过信号分配对主播进行流量扶持。
当然，也有店主本人能说会道，情商极高，可以把微信群和直播间打理得井井有条，那么微信机器人就只会在固定几个时段发送一些消息作为辅助，其他时间主场留给店主本人。刘俊强调，京东家电专卖店非常重视店长个人能力的发挥。
她举例，15000家门店，总会有人生意火爆，有人差强人意，但15000家店就是15000双眼睛，而经营的智慧就隐藏在群众里。京东没有设置“末尾淘汰制”或制定严格的考核制度，而是会向经营得当的店长请教技巧与门道，继而在例行会议上分享给其他地区的门店，通过反复论证、复盘进行方案的迭代与升级，实现京东与店长之间的双向赋能。
京东家电专卖店的店主定位有点类似于拼多多、社区拼团等渠道团长的升级版，是连接京东与消费者之间的粘合剂，这就需要在管理上多费点功夫——不能太放任自流，也不能太过于苛刻。“但最重要的不是制度。”刘俊表示，“是互相信任。”在京东和店主的合力经营下，如果门店可以赚钱，实现长久的、可持续的发展，店主自然而然地相信京东，就会形成潜移默化的良性循环。当彼此信任达到一定的程度，店主就不会再认为“京东在约束我”，而是“京东在帮助我。”
有意思的是，尽管京东对下沉市场“志在必得”，但京东家电专卖店的运营理念却显得格外“佛系”，对店主如此，对消费者亦是如此。
刘俊表示，京东家电专卖店不会强制引导消费者下载京东APP。此前，很多行业声音认为，京东家电专卖店的核心定位，是京东的另一个“流量入口”，其目的是为了导流到主站，打造更具粘性的固定消费客群。
“家电专卖店也是京东，APP也是京东，消费者在专卖店买了东西，不管他下不下载APP，都已经是我们的客户了。”在京东看来，京东家电专卖店本身就是流量的载体，家电专卖店的下沉，也是京东整个品牌的下沉，消费者对京东有了认知、认可、信任，无形中提升京东在下沉市场的品牌效应和美誉度，家电专卖店就已经完成了任务。一旦消费者确信京东可以买到货源可靠、物美价廉、质优量足的产品，即使不去引导，他们迟早也会主动下载APP。
京东的新起点
可以说，京东家电专卖店始终处在京东全渠道、全品类下沉战略的闭环之中。一方面，店主的社群运营和店内的云货架会引导消费者购买其他需求品类；另一方面，门店也会通过打造关联场景来搭配其他品类，如家居家装、五金等。
时至今日，门店的线下体验仍然是不可替代的。消费者线上的购物行为往往具有较强的目的性——圈定一个要买的品类、搜索一些品牌、货比三家、下单；但线下则不然，“逛”的需求始终存在，这就会引发突发型消费或关联型消费。比如消费者在门店看到其他人在试用榨汁机，随即购买同款；或是本意只想买一台洗衣机，在经过导购适当引导后，发现烘干机比自然晾干更方便卫生……
这也是为何，京东始终执着于线下渠道的部署：线上的京喜、京东极速版是一环，而线下的家电专卖店、城市旗舰店、便利店、电脑数码店……也是重头戏。京东对下沉市场的野心与愿景，是用星罗棋布的触点构建起全渠道、全触角、全链路的全面下沉网络。
京东集团战略规划部唐晨表示，今年下半年，京东在下沉市场的布局策略，将主要围绕三个重点举措：1、围绕用户进一步深耕，提升京东在下沉市场用户的渗透率；2、加大模式创新，比如产业带、京喜等的投入；3、基于对于外部环境变化的感知，灵活调整策略。
在这个“举全京东之力”的体系性战略规划之中，参与者不止是京喜、京东极速版、京东家电专卖店等前端渠道，后台服务部门如京东数科、京东物流等，皆是下沉的一员。
比如，在新基建的大势所趋下，京东物流升级“‘千县万镇24小时达’时效提速计划”后，今年拟投用12座亚洲一号，面向二到五线城市，新建或扩建13座城市仓和转运仓，加速快递进镇进村。这些城市仓和转运仓的4-6线城市订单占比最高能达到90%，在完成扩建后，无论是本地商品满足率还是24小时达覆盖率，都将大幅提升；
再如京喜所带动的产业带“双百计划”。京喜的本意，或许只是为给下沉消费者带去高性价比的产品，而为了提升产地直营的比例，京喜没有采用现成的供应链，而是向上游延伸，拓展更多的源产地与工厂，布局源头型供应链。如此一来，在服务c端消费者之余，京喜产业带也得以赋能小b端，而这些上游的源产地与工厂，也大多位于下沉市场。财报显示，刚刚过去的第二季度，京喜产业带商家数量较一季度增长550%，已在全国布局超过150个产业带和源产地。接下来的“双百计划”，就是持续加码，建设100个工厂型产业带和100个源产地产业带。不止是采购产品，京东对商家的赋能，将包括数据共享、物流共享、溯源直播等多重领域，指导源产地商家提升自身的运营能力，用C2M模式重塑产业带。
此外，5月27日，京东与快手签署了战略合作协议。双方将在快手小店的供应链能力打造、品牌营销和数据能力共建等方面展开深入合作，共同打造短视频直播电商新生态。简单来说，打通之后，快手用户将可以在快手小店直接购买京东自营商品，并能享受京东的配送、售后等服务。
可以看出，京东的下沉与其说是“下沉战略”，不如说已逐渐演变为“下沉生态”。除了触达消费者以外，也纳入了更多的生态合作伙伴，微信快手是，产业带上的工厂是，家电专卖店的店主亦是。而缘于今年外部经济环境的不确定性，京东认为，在下沉市场可能涌现一些新的2B机会，如新基建、供应链赋能、大数据赋能等。京东也做好了辐射更多领域的准备。巨头的意义或许正在于此——一子落，满盘皆活。
时间线拉回到2020年初，CEO徐雷在2019年度京东零售表彰大会上表示，“京东2020年要打赢三大战役——全渠道、下沉新兴市场和平台生态”。如今来看，京东在下沉市场的布局恰好契合了三条主线。这也将是“京东再造一个京东”的起点。
