财报是评估一个公司阶段性成果和前景的有效手段，评估中国大卖场冠军的大润发，也是如此。
大润发（高鑫零售）刚刚发布的2020上半年半年报当中，给出了一份同比（相对2019年上半年）5.1%的增长率的成果。这个中国快销零售和大卖场模式的领导品牌，现在应该加速在门店业态创新和拓展、生鲜食品品类规模、多渠道多销售方式上，加速实现整体转型升级的步伐。数字化，应该作为上述目标的手段和过程，而不再应该作为阶段性核心目的来重点攻关。
对于5.1%的增长率，高鑫零售执行董事&CEO黄明端对此的解释则是：疫情带来线上订单增长。不过，相对年增长（相对2018年下半年-2019年上半年），还是有6.4%的下滑。这种下滑的主要原因，显然来自全国480多家门店在销售方式的切换当中，出现一些局部的结构调整。门店销售、线上到家订单、B2B批发订单、门店商业街租金等之间，以及大润发+欧尚门店大整合等原因，发生了一些销售方式的切换。不过，单纯今年上半年的门店商业街租金收入的18.8%的下滑（实际为16.76亿元），只和疫情有关，但并不影响整个上半年依然增长的事实。
整个高鑫零售的储备现金，也达到历史最高的16.61亿元。
B2B批发生意受到疫情的影响也是显著的，进货的零售小店、餐饮企业，以及供应商的关系，这项业务的表现属于未能达到预期，但也在小幅度增长中。
众所周知的是，超市和药店，属于疫情期间，即便是武汉作为疫区中心，依然是唯二在保持满负荷运营的业态，是协助政府保民生、保供应的主体力量之一。超市生意，尤其是生鲜生意在疫情期间都获得高增长，也是全行业普遍现象。
也就是说，高鑫零售在上半年出现租金收入下滑、B2B生意未达预期的双重影响下，反而还能交出一份高于2019年同期的财报，可以看作高鑫零售获得来自阿里生态的多方面支持，已经达到*占比的重要性。
财报并未给出来自阿里生态更详细的销售结构数据，只是给出Q1季度单店日均750单，客单价85元；Q2季度单店日均950单，客单价68元的简要报告。
这个数据指向着一个结论，虽然Q2的客单价低于Q1，但是反而符合到家即配业务正常的客单价标准。增长的订单数才是关键，这意味着通过自营的大润发优鲜（O2O门店发货业务）、天猫超市旗下淘鲜达，以及饿了么等其他第三方平台的同城零售业务占比，走向更为健康的成熟阶段。
作为一个标准快销型大卖场，拥有单店6000平米以上、单品数量2万以上的大润发+欧尚，日均2000订单，将是现有门店商品类目和运营能力下的最成熟指标。
来自阿里生态的支持还不止这些。同样归属于天猫超市的门店周边一小时即配业务，同城半日达业务，将是今年阿里重点要在整个阿里系大整合（当然现在还未有清晰成熟方案），扮演重要角色。不过，大润发和天猫超市的共享库存业务，进展不够迅速。原因也很简单，天猫超市和大润发能在库存共享上的商品，大多数都是全球500强级别的品牌。包括宝洁、联合利华、雀巢、强生等超级品牌商。大润发和这些品牌商，无论是全国总代性质的采购权益，还是进销模式的采购形式，以及这些品牌商在不同渠道，采取不同规格不同价格的渠道策略，甚至包括内部分属不同部门对接不同渠道的渠道模式，都不是那么简单打通。天猫超市和大润发之间，是在给全行业探索一条大品牌商全渠道一个策略的新模式。
来自阿里生态的另一项支持，则是今年红得发紫的社区团购业务。菜鸟网络的菜鸟驿站，作为拥有遍布全国最多社区线下网点（5万+）的实体资源，天然的承载了这个业务的资源输出。对于大润发来说，这个业务最为关键的地方，不在于供应链，而在于运营端的能力搭建。如何充分利用每个自提点的终端功能，将用户拉新、转化、订单履约、售后、日常运营维护做好。这对于大润发和菜鸟驿站来说，都是从未触碰的新业务、新方法。简单一句话，搞定好团长。
当来自阿里生态的业绩关联度越来越高的时候，大润发自身要去努力的工作，则是想方设法将门店业态创新和拓展、生鲜食品品类规模、多渠道多销售方式上，加速实现整体转型升级的步伐。
黄明端在财报分析师会议上的表态，落地在中小型门店的创新和拓展。众所周知的是，目前大润发在心急火燎的大干快上项目，叫做小润发（大润发mini）。这是针对前两年在盒小马（该品牌已经正式回归盒马，隶属于盒马早餐项目品牌），这个试图占领大润发大店之外，更为社区神经末梢的业态，所做的一次模式升级。
这种升级的地方在于，更加注重生鲜品类的能力建设和品类占比；更加重视单店营收水平和盈利水平的打造；更加强化加盟商的筛选和门店选址的精准度；更加渗透社区家庭日常高频购买的一站式综合能力。
就连它的品牌名称小润发，也在新任大润发CEO林小海的建议下，选择了更容易让顾客对大润发品牌的识别和信赖，转移至这个小店的消费习惯建立。小润发，润发工坊，都是现在大润发敞开来用的品牌。
大润发此前存在一个过于依赖门店的模式惯性。即全公司在营采销方面的所有能力和资源配置，全部围绕着大润发门店展开。这种完全围绕着前端门店设计的内部资源配置和组织架构，导致大润发一直渴望有一个标准的业务中台（供应链）、数字中台（技术驱动创新）、人力中台（不再一人配一岗）方面，来释放新业态、新渠道、新业务的创新力度。这也是为什么大润发此前在新业态，尤其是看似技术含量低于大店的小业态创新方面，明显滞后了。
对于大润发来说，加速在多业态方面的创新，才是更加速承载阿里生态资源的自身功课。这样，大润发才能在阿里同城零售的系统布局早期，就能从零起步，参与到阿里系生态建设的一个重大战略业务的核心圈。获得参与新业务的模式设计，而非仅限于配合执行的更高地位。至于已有大店的转型升级，目前来看，实际难度远比当初预想的要更为复杂。
这种复杂的地方是多维立体的。需要保持现有门店年销水平不变（至少不下滑）的情况下，还要先在单区单店完成成熟度极高的试点验证，以及后端供应链的改造要先于前端门店的改造，甚至应该是良好的后端供应链改造和中台建设完成之后，前端门店是在旧模式新店和新模式新店之间同步展开。
中国实体零售业的整体创新程度和成熟度，也在加速展开中。美国Costco、德国ALDI在上海的成功开店，已经给了中国零售业很大的模式竞争压力（还未到业绩竞争阶段）。沃尔玛在自身的生鲜品类加强，以及依托京东系的线上订单加持，也没落后于行业的进步。家乐福能够进入到苏宁体系，显然苏宁需要在家电品类之外，创造快销品类的第二品类价值点。多点和物美的线上线下一体化探索，也没闲着。就连阿里系自家的盒马，已经在生鲜源头和商品开发创新方面，进入到“走自己的路，别人模仿不来”的稳定阶段。
留给大润发创新的机遇和时间不是那么同步，市场机遇是越来越好，但是时间应该越来越紧张了。
当前的高鑫零售管理层，也进入到年龄和阿里全面接管业务的交替关键期。虽然法国欧尚依然是高鑫零售的大股东，但是阿里显然才是大润发未来的话事人。
大润发既然已经在今年上半年挺过来了，下半年在小业态创新方面，应该继续加强资源的投入和权重的提升。至少，财报里说的30家小型社区超市（小润发），需要实打实的完成拓展目标。
