在当下的经济环境里，想从谨慎的投资人那里拿到钱并不容易。所以，每日优鲜拿到最新一轮4.95亿美元融资，确实出乎一些人的意料。毕竟，半年多前，还有行业内人士在担心，每日优鲜所坚持的前置仓业态是个“伪命题”。
根据公开信息，7月23日，每日优鲜宣布完成新一轮4.95亿美元融资。本轮融资由中金资本旗下基金领投，工银国际、腾讯等其他数家机构联合出资，此轮融资也是生鲜到家行业目前的*规模融资。
为什么生鲜到家会在此时出现大额融资？综合行业人士的反馈，虎嗅认为，前置仓行业龙头得到这么大一笔融资，根源在于，前置仓也开始被视为一个民生业态。
民生两个字，不仅具有社会意义，从商业角度，也有特定的内涵。
既然是讲民生，显然稳定的“保供应”能力是*要务，要不何谈民生。请注意，这笔融资被披露的时点，是在新发地事件之后。从供应链的角度看，新发地暴露了什么问题？新发地问题的本质，是说明基于散户模式的“小个体+大平台”的模式在生鲜食品领域受到了根本性的挑战。不出事则以，一出就是大事。在这种情况下，自控型供应链会更加受到各方青睐。
从消费者的视角看，既然是服务民生，就要基础生活服务一应俱全，而最初的前置仓模式给消费者的认知，很大程度是“时间紧迫”下的解决方案，所以才需要1小时到30分钟上门服务。而对于今天的前置仓而言，这个业态有没有可能成为部分消费者无论“时间是否紧迫”，都习惯性购买的选择？能不能突破物业的限制，提供民生需要的更为丰富的基础商品品类和服务？
而从每日优鲜的情况来看，这两个问题都一定程度找到了解决方案。这也是，生鲜零售行业历史上*融资之一发生的隐藏条件。前置仓这样一个小业态，终于被国字号资本在赋能生鲜产业的视角下，赋予了更大的想象空间。
已知和未知的战争
生鲜零售行业发展到现在，能够成为2020年为数不多逆势增长的行业，疫情只是个催化剂。行业核心推动力仍旧来自于需求端的变化。由于城市人口构成和居住结构的变化，生鲜零售的解决方案需要多元化，老中青三代人群呈现不同的需求特点，各有各的偏好。首先要明确前置仓不是老幼通吃的方案，前置仓的适用有自己的限制条件和偏好人群。
其次，从过去一段时间生鲜零售行业的发展趋势来看，前置仓已经不是“最时髦”的模式，去年底被热议的MINI店显然是更新鲜的。
第三，从投资人普遍关心的增长速度来看，像每日优鲜的点位规模增速也不是最快的，你并没有听到前置仓的数量最近增加了多少多少的新闻。
不是因为模式新颖；也不是因为增速最快；生鲜零售也不是一个赢家通吃的游戏，即使是行业*也不会形成规模垄断。那么投资人敢于在每日优鲜身上投这么多钱，究竟图个啥？
中金资本此前接受采访时曾提到：“作为前置仓行业的龙头，我们认为每日优鲜的核心优势主要有两点：一是公司完善的供应链体系，二是公司强大的信息化/智能化能力。对于生鲜电商来说，竞争的关键是供应链和运营能力的比拼，供应链决定了公司能走多远，而运营效率决定了公司能做多大。”
中金资本认为，每日优鲜的核心优势在于供应链和技术，当然，这两点也是融资后需要继续加强的。
在今天的生鲜战场，像每日优鲜这样的企业，其实面对的是两场战争，一场是已知的战争，用户和规模都在其中。简单说就是摸索到今天，前置仓模式，可以说是用户确定，市场确定，对手确定。
用户肯定是以中青年且有家庭的用户为主；市场则是以一线城市和部分二线发达城市为主战场；至于市场竞争态势下的对手，比如美团外卖肯定不是这个战场的对手，但是美团买菜就是。
这几个确定，意味着每日优鲜这样的企业已经越来越清楚自己该做什么，而不会被一些无谓的口水战所打扰。比如，关于前置仓没有流量基础的声音在媒体流传很广。每日优鲜合伙人兼CFO王珺有个很漂亮的反驳：要看是存量流量和拉新用户。如果是存量用户前置仓并不差。如果是拉新用户，前置仓确实不如开个门店。问题是，单个前置仓本来就不是流量生意，不是像电商逻辑那样需要不停的拉新，前置仓需要的是复购！你关心它拉新能力强不强干嘛？
从这点上说，每日优鲜反复强调自己做的是“民生”生意，也算是洞悉了这一点。过日子嘛，就是细水长流，谁家里会天天有客人上门，顿顿上大餐请客？今天的前置仓，在“已知的市场”，已经和过去线下商超所起到的作用，越来越接近。
这个接近，是指当每日优鲜经营的SKU总数量可以达到3000-3500种时。这个SKU数量基本上可以满足一个家庭的日常生活从吃到用。
但是换个角度看，每日优鲜做到这一切的时间，只用了六年时间，如果纯从SKU的角度看，2018年每日优鲜商品库的SKU数量还是1500种，一年半以后增长了100%。
如果是一家线下零售商这样玩，大概率是把自己玩死。但是至少每日优鲜还活着。这一条就够了，所以资本投了。
今天的投资人经过这么长时间对于生鲜行业的观察，终于开始有了自己的定力，不再看总规模增长，不再看所谓用户数的增长，你能短时间把SKU数量翻翻，还没有出什么问题，因为这种增长能力，我投了。
每日优鲜实现这种增长的路径，与传统零售不同。简单来说，从选址、供应链到履约，每日优鲜从模式设计之初，就增加了大数据驱动的维度，数据驱动不仅带来了决策的智能化，也带来了决策分析依据的精细化；第二，配送到家的模式，从用户下单到交付，从一开始就是一个完整的闭环，实现了商流与物流的统一。正因此，商品品类的扩容，用户钱包份额的增长，是比外在规模增长更为健康的内生性增长。
当然，战争远未结束，这是一场未知的战争，每日优鲜还需要更多时间、精力、财力的投入把这场战场打完。在投资人看来，本轮融资的资金一定是会围绕着公司的核心业务进行投放，如果竞争对手选择在这个时点做新一轮的烧钱获客，本轮的融资对每日优鲜而言是极好的补充。但无论是从中金资本还是每日优鲜的角度出发，双方都更希望这笔资金可以投放到公司在供应链的积累以及更多技术能力的迭代开发，进一步夯实公司在供应链资源上和管理效率上的优势。
这就是供应链和智能技术的新战争，也是隐藏在中后台看不见的战争。
重思前置仓
在分析这场看不见的战争之前，请还是允许我们再重述一下，前置仓这个模式核心是什么？为什么一直有争议，而每日优鲜和资本又为何坚持。
前置仓它就是一个“多此一举”的模式，方便了消费者，但是增加了商家的成本。过去我们分析前置仓，当每日优鲜还是一个主要卖水果的创业公司，当叮咚买菜还在用活鲜敲用户门的时候，虎嗅此前文章也表达过类似观点，我们认为前置仓的核心作用是服务功能，而不是商品本身的差异化，更多是体现服务的差异化。
但是以每日优鲜为代表的前置仓的进化，开始逐渐跳出了分析人士的预设逻辑，从吃到用，从常温到短保。更重要的是在丰富品类的过程中，每日优鲜没有选择走向平台模式，而是坚持了自营模式。这也是每日优鲜的老股东时代资本合伙人张自权所提出的，过去有阿里和京东两种对应的模式（平台和自营），今天一定也会有，美团已经占了一个位置，那么另一个很可能是每日优鲜。
自营带来的挑战是巨大的，无论是从供应链还是运营，还是服务。但是每日优鲜的逻辑有一点和传统零售商不同，那就是一切从数据出发，人要服从数据，相信AI会更聪明。在这一点上，另一个偏执者是便利蜂的创始人庄辰超。
这种从数据出发的逻辑，带来的影响一是前端的智能化，以前我们认为消费者吃什么是无法预测的，所以前置仓模式不可持续。但是真用久了每日优鲜你会发现，你越是买的多的，你越是爱吃的，每日优鲜就会让它出现在你手机屏幕的顶端。这实际上是利用人的惰性，用推荐代替你的选择，很符合心理学者弗勒姆名著《逃避自由》所讲，有选择是一种痛苦。就像你到餐厅吃饭，聪明的餐厅服务员会推荐招牌菜一样。
即使你有逆反心理，以一般城市小白（领）的厨艺而论，你真正会做的食材，认得的蔬菜，也就那么十来种。一个小区加起来，可能也就几十种。一个百亿销售规模的公司用直采的方式搞定几十种蔬菜，应该不是太难。APP也会推新，比如它看到你很爱吃生菜，有时候会故意推荐一两款新出的其他品种的生菜，看看你的反应。
相信数据对于每日优鲜，是一种公司创立之初就形成的最高共识。没有这个共识，前置仓玩不下去。这种数据意识对于运营的影响，就是每个环节都会被拆成无限小的信息颗粒去分析。举个例子，配送环节按照一般的说法，无非是三个环节，但是每日优鲜可以拆成十几个环节，然后再去分析怎么降本增效。
对于今天每日优鲜的模式，王珺表示，“以前前置仓，是大前台+小中台，但是今天，已经是大中台+前台。”这里说的大中台，就是“全链路的数字化”，涉及采购、管理、运营方方面面。
除此之外，就是在公司有了一定实力规模之后，每日优鲜需要深耕供应链，特别是生鲜品类的供应链。怎么才算深耕？在北京，根本不需要依赖新发地进货，算一个标准。这意味着，生鲜的核心品类的供应链是一条“管道”，从源头到仓，不需要二道贩子。
王珺指出，最近每日优鲜在做一个事情，就是一周推出一个战略合作伙伴的商品，对方提供给每日优鲜的商品一个独享的价格。但是背后有健康的毛利率，不需要打掉补贴。这也是供应链能力的体现。
事实上，在融资前后，关于每日优鲜的盈利能力究竟如何，也有一些说法，每日优鲜表示，它在全国都能实现健康的履单利润，也就是扣掉采购、优惠券、损耗、物流、配送、前置仓和大仓的房租、人工等运营成本项，还能实现盈利性增长。
当然，在生鲜供应链问题上，没有哪家公司敢说自己做的足够好了，每日优鲜可提升的空间还有很多。“我们的商品解决方案还不够完善，食品安全也是重中之重。”王珺说。
生鲜牌桌
毋庸置疑，生鲜品类还是今日每日优鲜的核心品类，这也是前置仓的问题经常会和生鲜行业放在一起讨论的原因。
但是在这个牌桌上，不止是每日优鲜代表的前置仓阵容，还有京东阿里这样的老牌电商；还有线下的商超区域龙头；以及已经走上全渠道道路的新零售巨头，盒马、永辉大润发等等。
相对于这些“牌友”，拿到钱的每日优鲜真有那么乐观吗？
对于传统电商巨头，每日优鲜认为，生鲜品类不是一个仅仅有钱，人足够聪明就能做好的品类。传统电商的优势在标品，而生鲜恰恰是非标品，所以每日优鲜要继续深耕生鲜；对于区域商超龙头而言，在供应链端各有千秋，每日优鲜希望能够利用自己的互联网技术和与生俱来的即时履约能力，提供更优的用户体验。
真正比较强劲的对手，是新零售或者智慧零售阵营的巨头，永辉的生鲜供应链，盒马的最快30分钟送达，以及大润发的全品类经营能力和成本控制能力，也都是有非常深厚的积淀。
对于这种竞争格局，中金资本认为，针对不同类型城市在生鲜消费上的区别，未来行业的竞争会是多业态、多寡头同步竞争的格局。而前置仓模式“很好的满足一部分消费者对于生鲜高品质、便利性、丰富度的诉求，并且通过轻量化的前端，省去实体店铺成本、优化库存管理成本和对店长的依赖，形成对传统业态的结构性成本优势”。
王珺则指出，通过融资，“这些钱能帮助我们在未来几年继续投入在技术端，把我们这套数字连锁系统做大做强，今天我们可能用五年把1000多个仓做好做透，未来希望这套数字化连锁每年都能开出更多仓，且开出来就能做好做透”。
这段话的意思是，借助资本的力量，每日优鲜通过在技术上的投入，未来也可以具备高效复制的能力，实现增长速度和质量的平衡。这在每日优鲜内部，被称为智慧连锁。
在过去成熟的线下商超行业，供应链是解决商品力的问题。而连锁经营的本质，就是在管理和运营的维度，把一切可以标准化的动作、流程、经营技巧标准化。在员工层面，把经验沉淀为制度，变为操作手册，通过严格的上岗培训，不断强化。在管理理念方面，则是通过企业文化的塑造来强化经营意识的统一。
而在数字商业时代，人的执行其实是被简化了，但是中台的决策任务更重了。从开一个仓开始的智能选址，到运营中的智能定价，以及仓内运营的智能补货，一直到履约时的智能派单等等，无数个过去由人凭借经验的决策环节，都要交给系统来做。这就是每日优鲜所希望打造的智慧连锁。在零售行业，真正难以标准化的其实并不是商品本身，而是不同的消费者不同的文化背景，以及不同的管理环境所构成的营商经营环境。
在零售数字化这件事上，目前大家应该都还在起跑阶段，实体零售也好新零售也好都是边学边干，就看谁的学习曲线更短。
所以王珺才说，换一些城市，还能复制这么多个仓，而且质量不掉，才是真正的智能化，这当然是一个并不容易实现的目标。
其实对于今天的每日优鲜来说，可能未来真正*的挑战，已经不是资金和技术，而是人心。用创始人徐正的话说，未来*的挑战是组织力。
当一个初创六年的公司就走到百亿规模时，并经历多轮融资后，这究竟还算不算是一家创业公司，还是以行业龙头自居？它如何看待自己和竞争对手？它是不是还能像最初卖水果那样对待每一个亮起的订单，日渐增长的员工会不会带来公司管理的复杂？这些问题，或许才是拿到钱的每日优鲜，更需要费思量的事情。
