三年成团热潮的背后

“你上班，我下班了。”

——在《创造营2020》成团之夜结束后，腾讯视频“创”系列的总导演、好枫青芸CEO孙莉，对哇唧唧哇总裁龙丹妮开了这么一句玩笑。

与前两季一样，在来自节目的7位选手成功组团成为“硬糖少女303”的成员后，将由龙丹妮所创立的哇唧唧哇与腾讯视频配合负责限定团的后续运营。这样的模式延续了三年：在这个由腾讯视频出品统筹的IP中，孙莉与好枫青芸主要负责节目部分的录制执行工作，而龙丹妮与哇唧唧哇则负责成团后，整个团队的运营。

这样的一个独特的合作模式背后，是国内市场已经延续了三年的“成团热潮”：从2018年，腾讯视频开始打造了本土化的生存战选拔“创”系列开始，大量团体组合难以为继的国内市场又重新兴起了偶像团体的风潮。各大视频平台基于成团选秀综艺而打造的“限定团”，则成为了这一波风潮中开辟山林的“排头兵”。

而两周前，从《创造101》成团的火箭少女101“毕业”，正是这场行业大型试验在这个阶段最重要的一份成绩单：在2年共计731天的限定时间内，火箭少女101发行了3张音乐作品，举行3场万人演唱会，发布影视OST近30首；参演影视剧超10部，拍摄3季定制轻团综和2季大团综，在近30档综艺节目亮相；达成112个品牌商务合作……最后，火箭少女101以线上毕业典礼直播的形式顺利“毕业”，为这个限定团画上了一个成果丰硕的句号。

从“成团热潮”兴起三年以来，竞演选拔到打造限定团的内容模式是如何演化的？今天，“创”系列又是如何从一档爆款节目，变成一个IP，再变成改造国内偶像行业的新起点？这背后，平台作为用户诉求的*入口，又是如何整合用户需求，推动行业变革的？

紧跟用户变化

打破高度模式化的限制

2018年之前，国内实际上已经进入到了一个团体组合青黄不接的尴尬阶段：考虑到打造团体组合更高的市场成本以及行业中匮乏的团体舞台机会，国内虽然有几档竞演节目出现，也有“48系”的剧场偶像体系正在起步，但整体而言市场上仍在活动中的、有大众辨识度的团体组合屈指可数。

市场缺少团体组合，用户则少了一种可观看、可消费的内容形态。而从用户的情感投射而言，这也意味着国内市场并没有满足年轻消费者对于“团队精神”“团队协作”的心理投射需求，市场缺口已然存在。

与此同时，产业也在渴望能有一个让“好苗子”集中浮现出来的舞台。企鹅影视天相工作室总经理、《创造营2020》监制邱越将此形容为一种“就业求职市场”上的错位：一方面，行业中有大量的新生代渴望机会；另一方面，业内却又没有一个有效的选拔机制让这些新人能够真正地进行自我展示。这就是“创”系列在国内市场中所面对的本土化产业诉求。

能够一次性给大量新人提供出场及展现机会的“创”系列，在三年前也正是响应了这样的市场需求：从101个参赛选手中，由用户票选出一个限定组合，在平台的运营下完成一定时限内的团队运营，这就是“创”系列以及类似的节目核心逻辑。也因此，应运而生的“创”系列2018年启动后果然带动了整个偶像行业，尤其是团体组合这个细分领域的大火。

在《创造101》结束后的一年时间内，像嘉行、壹心娱乐等老牌经纪公司都开始加大了对偶像业务的投入，而不少新创立的偶像经纪公司也都成功拿到了融资。在平台的推动下，年轻的新人们不但帮自己吸引了大量粉丝，也帮经纪公司完成了资本跨越，帮行业完成了扩张。

在行业发生变化的同时，国内本土版本的节目模式和内容本身也在顺应市场需求发生着变化。

就以“创”系列为例，今年不单在出道人数上从11人减少到了7人，在比赛模式、赛制、舞台设计等等各个方面也都有大幅调整。比如说在首期就直接开始了舞蹈、声乐等不同位置的battle，加速了选手自我展示的故事线；而在舞台设计上，引入了MV式的舞台，大幅提升了舞台演出的质感。《创造101》总制片人、企鹅影视高级副总裁马延琨在《创造营2020》成团之夜后的采访中曾透露，《创造营2020》改动的幅度大概占到了20%-30%。

这样大幅度的调整让不少观众感到意外，甚至有短暂的不适，但它背后的逻辑却完全是在情理之中。一方面，僵化的赛制会让用户缺少惊喜；另一方面也会让选手陷入套路，不利于节目捕捉更真实的反应。像是不少海外类似的节目类型，在后期都难免出现模式僵化的问题。

邱越也在采访中对「深响」提出过一个观点：“其实做综艺有一个悖论，就是模式感越强，大家感知到这个模式的调性或者是特点越突出，它的生命力就会越短，因为它的重复性会比较高。”

“创”系列实际上就是一个模式感非常强的内容。邱越也表示，正是因为如此，从一开始“创”系列落地国内市场的过程中，腾讯视频综艺团队就一直在试图打破原有的一些框架，配合国内用户和市场的需求，减轻“模式感”对于内容本身的损耗。

“我们做*季、第二季开始的时候，是致力于用一个好的框架和逻辑完成本土文化和本土态度的表达。我觉得这其实是整个‘创系列’成功的一个关键。但我们并不是只有一个框架，而是在整个节目表达里面真的去看了本土文化和每一届选手的状态到底是什么样子，并基于这些因素才制作出来的节目。”

对于高度模式化的节目，想要延长它的生命力，就必须不断去寻找节目与市场环境、产业，以及社会关注点的变化，去寻找双方的契合点。

而在邱越看来，“创”系列IP的精髓恰恰就在于，它确实是根据每年当下社会的环境，和当下年轻人的社会心态去寻找的共鸣，并以此打造的内容：“更重要的是，我们要能把握每一年当下的社会心态是什么样。我们一直都在试着去捕捉当下每一年年轻用户态度的变化，看社会心理的变化，从而去看我们怎么在节目里能有新的表达。”

对于“创”系列而言，这样对市场需求和用户诉求的捕捉也是贯彻始终的。作为总导演的孙莉曾在采访中表示，在*季开始制作前，腾讯视频就要求她调研并分析了当时国内市场上所有的女团，还有欧美日韩市场上团队的打造及运营模式，甚至是对国内电视剧的女主角进行了分析，从而寻找年轻用户的核心关注点。

一档新节目也可以看做一款新产品，需要大量的市场调研与用户反馈才能迭代出良好的消费体验，这要求内容团队及时捕捉社会心态和用户态度变化，对不断变化中的用户情绪做大量调研，并且凭借敏锐的观察和捕捉能力，将这些反馈转化为用户愿意为之买单的内容。

孙莉也曾在采访中提到：“任何一个作品或者任何一个所谓的现象都并不是横空出世的。”

市场以及选手的反馈最终汇聚成了“创”系列每一年节目中的变化与创新，比如说更丰富的直拍形式、更多生活化的花絮内容，甚至是这一季中顺应直播浪潮、投票解锁心愿后的选手直播等等。而这些创作团队为了打破模式化束缚的大胆尝试，最终也给用户带来新的内容消费体验。

对于一个已经被多次复制的综艺模式，以及一档在国内市场都已经做了三年的综艺节目而言，抓住内容与变化的用户之间的契合点，就是不断延续节目生命力的关键所在。

成团之后：“团”即内容

与大量市场上曾经存在过的选秀节目相比，“创”系列以及类似模式的节目还具备一层特殊性：由于“成团”的目标，以及运营限定团的任务，最终的“团”实际上也是一个“产品”，甚至也是内容本身。

举个具体例子：谈到“创”系列，所需要讨论的范围就不应仅是每年到成团夜为止的节目内容，最终成团的火箭少女101、R1SE，以及今年的硬糖少女303这几个限定团本身也成为“创”系列这个IP宇宙中的一部分。

而对腾讯视频而言，在运营限定团的两年时间内，这个团体的所有作品，无论是音乐作品、舞台、演唱会，还是大小团综，实际上都是腾讯视频所需要把控的“创”系列IP的衍生内容产品。换句话说，2018年的《创造101》是在火箭少女101毕业的那天才真正落下了帷幕，“创”系列的每一季实际上都是一部制作运营周期长达3年的大型作品。

从内容角度而言，这样的长节目运营周期和多题材内容维度，可以说都是行业过去从来没有过的案例，也为平台的后期运营工作带来了不少的挑战——邱越就曾经在采访中表示，这就相当于，平台还要为这档节目做“售后”。

而想要做好这部分“售后”内容，平台就必须深度卷入限定团的运营中去，不是简单地将限定团委托给一个运营方就结束了。

尤其是，限定团的运营对平台来说也是至关重要：限定团的运营效果，很大程度上决定了平台在后续节目的制作中能够吸引来什么样的选手，并决定了用户的关注投入预期。各方都会基于现有限定团的运营情况来判断自己应该对新的节目做多大的投入，它就是平台长期运营内容IP的一个基础。

但对平台而言，过去三年对限定团的打造不可谓不艰难。

经济约的调整就是*道难关。主导投资了SNH48的辰海资本合伙人陈悦天在2018年曾这么评价过：“我不知道在日韩那边怎么样，但在中国，我从没有看到过一个产品背后有5个所有方，还能协调好活动排期和利益分配。”

不过从最终结果来看，这个难题反倒变成了视频平台对国内偶像生态的一次全面升级改造。

龙丹妮在创造营2020的成团之夜的采访中曾表示，做火箭少女101就是“以腾讯视频为主导，建立限定团产品的标准。”从《创造101》到《创造营2019》，再到《创造营2020》就是不断通过与不同从业者合作，打磨这套标准的过程。也正如龙丹妮在采访中所说，这个过程中，“没有*合约，但建立标准是这个行业非常难能可贵的事情。”

规则与标准的树立不仅仅体现在行业合作的契约与流程上，也体现在最为日常的一线操作中。成团之夜上，马延琨也曾忍不住“诉苦”：火箭少女101刚刚成团的时候，市面上连现成的能给团做造型的团队都很难找，出去演出连摄制组都不清楚怎么才能拍好团体表演，经纪人必须到导播室里直接盯才能出来好的效果——这都是运营团队从经营火箭少女101、R1SE开始，三年来一个个趟过来的坑。

而在这个大的内容与艺人经纪产业生态中，内容制作团队、平台，与“团”本身就是在彼此依存的同时，凭借互相的需求才找到契机与驱动力实现自我提升的。包括腾讯视频，在打造团的过程中实际上也在打造一整个产业生态，改造行业、教育市场，带动产业去适应“团”这样的新兴“产品形态”。

平台的角色还不仅仅于此：有一点几乎可以说只有平台才能做到的就是提供“舞台”。对于新人而言，如果没有足够的后续资源支持，没有更多适合团体新人的展示机会，那么就很有可能变成“出道即*”“成团即解散”。

邱越口中的“售后”的重要性也正是如此体现的，团综、唱片等等都是“创”系列这个节目的售后组成部分：“观众把她们选出来，她们成为艺人之后，她们只有舞台只有作品了。但实际上并没有空间去呈现她们在一起的关系、生活状态。实际上，观众在经历这么大的选秀节目，产出了‘团’这个‘产品’之后，真正跟着这个节目、持续关注这些艺人的所有用户，他们是需要一个回馈的，他们也希望被选出来的人能真正地成为一个团。”

“团”本身是用户所希望消费的对象，内容上也必须有展现“团”的形态的产品出现。对国内市场而言，“团综”就是在这样的维度上出现的新产物之一：大团综通过探险、冒险等场景，展现限定团真正成为团队以及成员自我探索的过程；小团综则通过生活、练习等日常片段，满足观众对“真实”的需求。

除此之外，真正意义上的“团体舞台”也必不可少。

从2018年开始，一系列的限定团都是经历了无数个团体公演舞台才脱颖而出。但在真正“成团”之后，由于国内缺少像日韩一样成熟的“打歌”舞台体系，反而失去了展现他们核心唱跳能力的机会。这个背景下，平台的角色就相当关键了：只有平台才有能力为团体提供以“团”的方式进行演出、展现能力的机会。

像是《炙热的我们》这样的一些团体竞演节目实际上也正是在服务这样的需求：观众希望看到制作精良的团体唱跳演出舞台，新人团体们则需要这样的舞台去展示团体的能力；而从另一个角度来说，行业也需要有这样的机会去理解、打磨团体的舞台究竟应该如何去展现，又如何才能建立出一套真正的行业标准去展示今天行业对“团”的理解。

每一个创新突破的背后，类似腾讯这样具有强大资源的平台方所提供的机会与支持必然是关键——这些资源正是一个限定团能够坚持完成三年孵化、成长以及规范化运营必须的养分。除此以外，各方做好团的初心和决心，也是真正推动国内“团体”三年以来自我蜕变的核心动力源。

以用户价值为支点

撬动行业革新

在三年的演化之后，平台推动行业变化同时也在持续放大这个内容模式的市场价值。

在综艺内容的生产过程中，品牌的卷入和参与一直是重要的一环。无论是通过传统意义上分担内容制作成本、提升项目影响力，还是基于当下越来越成熟的平台与品牌的共创合作中，品牌都已经在内容的制作中扮演着愈发重要的角色。而如何实现用户和品牌都愿意“买单”，实现内容与商业共赢的结果，是平台和品牌共同在探索的产业问题。

从“创”系列的演变就可以发现，相比起三年前，内容的商业价值也在随着“商业产品形态”的丰富而扩大：2018年时还是尝试的创意中插和品牌专属“撑腰”通道等等形态，到今年已经是标准化动作；除此之外，短期代言、直播种草带货等等新的形态和合作方式，都在不断涌现。

伴随整个节目的IP化，“创”系列的商业内容也不断向内容进化，足以反哺内容价值和IP价值。像是《创造营2020》过程中腾讯视频与京东联合举行的618宠粉直播夜，正在比赛进程中的选手出现在直播中，也成为了有别于比赛中舞台的另一种表现——甚至是选手展现自己综艺感、反应能力的机会。商业内容也成为了选手表现自己、体现营业水平的方式之一。

腾讯显然正在有意识地借助整个平台的商业生态，拓展这档节目的商业价值。在这个层面，腾讯视频“创”系列有着最为成熟的价值体系，在生存战这样的一种节目形态中，不断趋近内容与商业之间的平衡点。

以内容产品的视角来看，节目需要平衡的是对观众（C端用户）的内容价值，以及对合作品牌（B端客户）的商业价值。在这一过程中，节目商业制片人的角色至关重要。他们不仅需要关注节目内容的特点和用户特征，提炼出节目的核心用户价值，还需要关注合作品牌的调性和目标人群，为客户找到与内容和用户价值相契合的恰当角色，进而放大内容价值，实现品牌的商业诉求。

腾讯视频商业总监孔育昭在接受「深响」采访时曾表示，腾讯视频的商业制作人在节目制作的过程中扮演着“商业产品经理”的角色：“我们最明确的定位就是输出商业产品。通过识别节目背后的资产，包括IP资产、内容资产，以及艺人资产等等，我们找到它作为toC产品*的价值点在哪里，再把它生产成比较明晰的toB商业产品。”

这也意味着，像“创”系列这样一档高流量头部节目背后的商业价值，还是来源于节目本身的用户价值。当节目本身对用户体现出了足够的尊重，节目所展现出来的品牌价值才能被B端客户所认可、接受。例如像“创”系列，节目所反应出来的积极、进取的内核为用户所认可接受，才能为B端客户提供IP价值和品牌附加值。

从另一个角度来看，只有将品牌的商业诉求打造成用户有兴趣、有意愿参与的方式，深度融入内容，才能真正让品牌与消费者玩在一起。

比如说在今年《创造营2020》所采取的种草计划的模式，就是传统“撑腰”模式的一个升级。在“种草计划”的概念中，品牌被定义为“IP合伙人”，有11个参与品牌共同推出了能量站榜单——粉丝参与互动，可以为支持的选手解锁品牌所提供的大量直接推广资源，包括APP开屏广告、线下流量推广资源等等。

这样的深度互动的设计，让粉丝在整个节目中的参与、支持感更强，也同时让品牌与节目内容本身进行了深度结合，不但没有对内容价值造成损耗，反而为节目创造了更多的入口，也在解锁品牌资源的过程中加深了用户对品牌的好感度，一举多得。

而从品牌的角度而言，节目“能量站”的形式卷入了深层次的用户互动与品牌参与，既能强化品牌为选手助力以及种草带货的概念，加深品牌信息的记忆点，又能为自有的小程序等产品导流，积蓄私域流量，实现更为长效的品牌价值。

在这样的逻辑下，节目本身所提供的C端用户价值与最终的B端商业价值实现，实际上是高度统一的。而也只有这样“B+C”的组合营销能力，才是一档节目、一个内容项目真正扩大商业价值的基础。

也正是在这样的组合营销能力的支持下，“成团”这个概念和这样的节目模式，才从3年前不被行业所看好，到3年后跃升成为有高大众认可度，以及很高市场价值的成熟模式。

对于以“创”系列为代表的综艺内容产业以及模式而言，经历了3年的改造后，又到了要寻找创新与突破的新阶段——而想要应对这样的挑战，最为关键的还是从用户的需求本身出发的思维，不断追踪用户关注焦点，不断寻找与用户的共鸣。

邱越在采访中对「深响」表示，腾讯视频目前对于“综艺”的概念整体都有了新的看法，目前在腾讯内部所有过去被称为“综艺”的内容，现在都叫做Unscripted无脚本内容，不再在被限制在传统“综艺”的领域当中。要做好这样的内容，除了保持对年轻用户兴趣点的敏感度以外，内容落地成节目的能力也必不可少。

“我们目前用制片人的管理方式，能保证我们各个方向的内容都是最适合的团队在做，”邱越表示。而这样的制片人体系与能力模型，以前在市面上同样没有现成的样本可参考，也是腾讯视频通过七、八年的时间从零打磨出来的。目前，基于这套培养体系和平台资源，过去市场上导演十年才能完成的培养路径，腾讯视频的制片人只需要四、五年的时间。

在今天的市场环境中，用户的兴趣焦点注定永远在快速变化的过程中。对创作者而言，只有连同制作团队本身也同样进入到快速优化迭代的模式当中，才能成为高效的用户注意力“捕手”，打造出一个又一个爆款内容。

“现在，真正专属于互联网时代的内容形态、观看模式以及用户关系都在发生变化，也许未来的内容在观看形态、内容形态，包括播出模式、商业模式上都会不断革新。”而也正是在一次次的内容与模式的迭代和优化中，行业才能找寻到能够满足时代用户需求、与每个时代所相适应的爆款内容与商业法则。