疫情60日：100位CEO的100条教训

创始人

1 同事告诉我 老板死掉公司才会死掉

榴莲西施品牌创始人 施威

在企业突然遭遇劫难的时候最需要的是理性的判断，果断的行动，坚定实在的信心，无论在任何情况下创始人都要保持自己良好的心态，积极向上乐观的精神鼓舞人心，激励团队，以身作则。

如何在危机中寻找新的商业模式：唯快不破，拥抱变化，无论在任何时候创始人都要不断学习才能快速拥抱各种变化，迅速抓住机会。

创始人必须是复合型人才，只有复合型的老板才不怕任何危机。前几天我还问公司同事：你觉得我们公司在什么情况下会倒闭？他回答：“只有在老板你死掉的时候公司才会倒闭。”这就是老板给员工强大的信心，跟着老板肯定不会错。

重视团队建设、企业文化建设，培养员工提高团队凝聚力和归属感。以前花好多时间在这些方面的时候被排斥，疫情后好多人都改变了看法，只有团队在一起的力量才是*的，只有在乎团队发展的公司才能在危机时齐心协力共度难关。

还有给广大创业者的心得：企业在平时一定要修炼好内功，开源节流，保证良好的现金流，无论在辉煌还是危机时刻都要非常重视团队发展、企业文化、重视提升团队能力和素质。

2 赶上外卖大爆发 果然危也是机

大龙燚创始人 雷星

本人从初一到现在都在主导外卖工作，先是很慌乱，然后就赶紧组织员工调整工作重心，然后外卖大爆发。

这次疫情给我*的启示就是，在危机中找生存的空间，坚持从人的需求去思考问题：对于员工，怎么稳定与激活；对于顾客，怎么唤醒与重启；对于加盟合作伙伴，怎么稳固与重拾信心。

3 决断要干脆利索

五月美妆创始人 五月

决断力要快，一些决定要干脆利索，不要心慈手软，拖泥带水，对很多事不要心存幻想。

4 我努力钻研疫情论文 以寻找业务方向

若联科技创始人 金洁

学到的*一课是，我自己感觉最主要是一定要增强学习能力。譬如拿业务调整能力来说，你也需要学习大量跟疫情相关的知识，甚至我最近也在看国内国外一些学者发表的疫情相关论文。这个学习能力一定要有，你要知道到底这个疫情会在*波上来时持续两周还是三周，那么第二波什么时候到这个波峰波谷，这个平滑期什么时候到来。有了这些预判，你才可以相应来做业务调整，我觉得这个是最重要的。

5 短期要活下去 长远要有新发展 CEO要有“双极端思维”

纯米科技创始人 杨华

特殊的时间里，CEO稳了，企业才会稳。最近这段时间，我说服自己坦然接受因为疫情企业的发展将会放缓，大众消费习惯从长期来说会强制改变，未来面临的风险和挑战将更加复杂多变。短期要思考如何活下去，长期要思考新的机会在哪里，做双极端思维。

6 疫情中同事* 客户股东第二

西井科技创始人 谭黎敏

最深的冲击其实来自于作为一个CEO，需要在尽*可能保护整个公司的小伙伴的同事，平衡公司正常的运营，对客户履责，对股东负责，还要对社会担责。要做好这个平衡其实是不容易的。而在这当中我们义无反顾选择了保护小伙伴为*出发点，尽量不因为工作而让他们暴露在可能的传染风险中。

学到*的一课是，如何在无法面对面的情况下，给予大家实实在在的关心，给在湖北的小伙伴鼓劲，给在线复工的小伙伴传递凝聚力，给已经奋勇身赴项目现场的小伙伴*的支持和防护。

7 用合伙人管理模式 聚拢人心

Bello倍罗创始人 Larry

在危机面前，最重要的是人。疫情期间，创始人当务之急就是聚拢人心，提高人效。作为一家提供AI人才解决方案的公司，倍罗在自身的人才管理上也从未松懈。

2019年底，我们开始研究合伙人管理模式，并设立了“高潜直达通道”。旨在给人才一个职位之外的组织角色，让其发挥超越职位的影响力，拥有超越层级的视角，以大局观从公司整体角度思考业务发展。

疫情期间，此举效果明显。即便是远程办公，倍罗团队的凝聚力、响应速度、工作效率、服务质量，也丝毫未受影响。相反，整个团队主动去思考如何开源节流，在非常时期如何为公司多尽一份力。开源：从产品价值的本质上思考，如何帮助客户赚钱、省钱、渡过难关，赢取更高的市场接受度。节流：聚焦公司核心优势，把精力资源只花在一个core上面。节省不必要的开销。

8 灾难中 等的心态才是灾难

扬帆出海CEO 刘武华

我2019年底辞职出来创办了扬帆出海，公司主要业务是服务于中国250万移动互联网开发者出海全球化。我自己经历了网龙、新浪、乐动*、祖龙娱乐等多家互联网公司，干过媒体也干过CP,有幸经历了这10年互联网从PC到手机端的变迁，看到了目前中国移动互联网在全球的巨大竞争力和空间。这次疫情我自己做了一个多月的志愿者，往湖北、武汉捐了数吨的口罩等物资。

我们本身目前是线上办公，这次疫情我最深的感受是作为企业的领头人，面对疫情不应该是等的心态，在危机中能跑出来活下来才更具备实力，而非常时期我们要做的哪怕比同多一点点都是巨大的机会。

9 人是*位 与人共渡难关

钟薛高创始人 林盛

人还是*位的。企业和员工能否共渡难关，更取决于你平时跟员工的感情到底怎么样，此时创始人更要有承担的勇气。现在指望所有的外界帮助，不管是政府，还是让员工怎么样，或者投资机构，未必现实。

10 抱怨员工是累赘 自己不想办法 是愚蠢的

巴奴毛肚火锅创始人 杜中兵

巴奴采取的自救，是基于妥善安抚所有员工，得到人心后的科学自救。有的企业，老板自己乱了阵脚，对员工也比较粗暴，觉得他们是累赘，然后要求员工想办法，这是不科学的。同时巴奴的自救，是基于过去长期的坚如磐石的大后方的自救，以及长线的调理。

今天我们必须回归到基本的商业逻辑上，那就是如果根基不牢，是真的很容易在突发意外之下瞬间倒下的。老杜曾和我说“战略要以未来看今天，赢在未来，赢得更大，不在乎一时一城得失”。或许便是这场自救的*的注脚。

11 特殊时期 管理者要冲出办公室 去一线给大家打气

袭客创始人 来贺勋

企业领导在特殊时期里的行动的重要性。企业成员在一起，互相关怀，这在这段时间里面是非常重要的，因为恐慌的心理其实是最可怕的一个点，因此我们要求所有办公室的VP、总监一定要定点去巡店的，而且是每天都要去，去给大家鼓舞和信心。

店铺的紧急联系方式同样很重要。如果按照常规一层一层汇报，是无法处理紧急事件的，紧急事件一定是需要有决策能力和有资源调动能力的人来处理，所以当时我们每一个店铺都要有五个联系方式，任何一个人都可以联系到高层的人，立刻做决策。

12 你是不是企业家 就看你的企业为国家做了多少事

深兰科技创始人 陈海波

最深的冲击就是，敬重自然就是珍惜生命。

*的一堂课就是，企业的社会价值多少，在国家危难之际，你的企业能为国家为生活做多少贡献，是衡量一个企业家价值的重要标准。

团队

13 骨干团队反对我 特殊时期真正考验凝聚力

麦忒教育创始人 张萌雨

这次疫情对我打击*的来自于团队。

用1~10来衡量公司在员工心目中的地位和情感链接，原来我认为是8，但疫情来了之后，可能只有4或者3，这对我的冲击是很大的。我就会去重新思考，以前我是不是有点自嗨？

我们的主营业务有两块，一块是线下业务，一块是线上业务，但是线上业务也是为实体机构提供服务，疫情来了，等于是外部力量给我们按下了暂停键。当然，一体两面，我们趁这个时间可以静下心去打磨产品。

因为疫情对公司的现金流冲击非常大的，我预判整个行业六月份才能回暖，为了保证自己活下去，就会涉及到去跟员工沟通：既然大家在家办公，按照原来薪水的一半发放，六月份以后把欠的薪水补上，不拖欠，不裁员。

我认为这个要求应该没什么问题，没想到我们几个比较重要中层干部，提出了反对，甚至提出了离职。大家说领一半工资可以，但还要每天线上会议，对产品进行迭代，就不愿意干。

我一直在外面讲，我*的骄傲就是我有一个打不散、骂不跑的核心团队，其实事实并不是我想象中那样。很多拿到期权的中层，都不能去配合公司的安排。这让我有了很大的挫败感，对自己的认同也会打折扣。

对于我们这种0~3托育机构来讲，除了资金压力，业务支出，还面临退费的风险，另外也不适合转线上，疫情过去也不会迎来井喷。所以还是面临很大的危机。不管怎么说，这次疫情从这个方面来讲，让我对自己有了更清晰的认知。

14 很多人担心公司不行了 我与团队谈心聊非典

小熊U租创始人 胡祚雄

由于疫情，很多员工非常焦虑，有非常多的担忧。现在的环境下，很多人担心公司不行了，自己工作没了。我觉得很有必要和我们的员工聊聊，让大家重拾对于未来的信心。我们经历过非典，但很多年轻员工缺乏这一块的经历。

培养懂行业的人才不容易，虽然在疫情下，我们自身也有一定的困难，但留住人才更为重要。这次危机也是对我和团队考验，经过危机的锻造，团队成员的配合更加紧密，我对未来也更有信心。

15 干掉小绵羊

概率论创始人 秦昱莹

线上办公了一段时间，感觉总体效率还是有所降低，工作效果也会打折扣。线上办公这种形态，对于管理者的把控要求和工作者的自律性要求都会有所上升。家里诱惑太多，大部分人还是需要有一个合适的工作氛围，来进入一个比较好的工作状态。

黑天鹅事件很难预料，做企业确实随时都得保持危机感，平时就得做好严格的成本控制，持续寻找超出期待的超优秀员工，及早剔除业务能力一般但态度尚可的“小绵羊”人员。这样才能保持企业在特殊时期也能焕发好的战斗力。

16 业务降90%不裁员不降薪 源自过去2年的打基础

臻旅科技创始人 陈喆

新冠疫情给大交通和旅游行业带来了严重的影响，由于限制出行和旅游意愿的降低，臻旅科技的市场规模直接减少了90%，春节期间客户的无责取消行程和境外合作商的取消政策不一致，公司既垫付了大量资金也承担了直接损失。

在保证员工健康安全的情况下，企业于2月3日开始全员在家复工模式，不裁员、不降薪，恢复组织活力，努力修炼内功，经受住了疫情的考验。做到这一切的基础就是我们在过去的两年，一直重视现金流、重视团队文化建设、业务模式相对健康。不能让疫情白来一次，相信公司发展会越来越好。

17 发国难财不可为 过早开工不可为 

魔灯创意创始人 吴田青

这次疫情的来临对中小微企业具有深远影响，尤其对于餐饮企业，对于魔灯创意而言，扁平化管理的作用显现出来，业务和服务上未有太大影响，这期间我们从中思考几点：

疫情当中哪些是可为与不可为，务实本职工作，维护公司形象，为国家贡献绵力，不妄为，不乱为就是可为，利用疫情期间的物资短缺，制造商机，未给员工良好的保护，过早开工等行为我认为是不可为。

如何在疫情期间寻找商机与突破口，我们可以看到很多公司开通线上直播，增强小程序的问答互动，扩展业务的边界行为。

去公司化的合理性，改变原来公司的业务属性、管理属性，保证企业迎合趋势、不断发展。

18 混合式办公并不影响效率

小鹏汽车创始人 何小鹏

没有什么风险是不可能出现的，提前一步做出准确判断和大胆动作，是在危中争取更多机遇的核心。

最近几天复工，发现混合式办公也挺好。也就是有些岗位可以让部分比例的同学在家异地办公，只要解决了IT、流程和考核，是不影响效率的。

疫情后，国家如果可以给一些政策，允许这样的异地雇佣劳动关系，减免企业端对该员工的企业社保和企业公积金（个人的继续），同时企业也相应降低了运营费用，部分薪酬福利，可能是一个三赢的情况。

19 折中与中庸是艺术 砥砺而行是少数

库柏特机器人创始人 李淼

学到的*一课是，不同的人对同样的事情的看法完全不一样，折中与中庸是一门艺术，砥砺而行的总是少数。譬如，疫情期间，在“保障公司人员的安全”与“用机器人为抗疫做些贡献”之间，以及“不能裁员”与“保证公司健康发展”之间，我们的确犹豫了很长时间，这个很难抉择。

另外，疫情也改变了我们的产品策略，会把机器人产品品类做得更加聚焦，从供应链管理、售后等角度看都会有好处。疫情也让我发现了企业组织体系上的一些不足，这是疫后我们会去“加固”的部分。

但无论如何，都是“即便始终站在黑暗中，但我们也依然心中要有光”。

20 我不再把自己当作“瞄准器”

云蝠智能创始人 魏佳星

公司人本身不多，一些关于工时的规章制度也没有强制推行过。这次在家办公的经历，让我们不得不结合企业微信、OKR等工具和方法制定工作细则，因而工作效率有了制度的保障。

工作模式上，原本我担任了一个“瞄准”的角色，我指哪，同事们打哪。现在大家各自在家，我也开始要求同事们发挥主观能动性，结合自己的判断做事。这样的改变让我们的效率不降反增。

21 以后每年 我都会让团队远程办公1-2周

ONES 创始人 王颖奇

这个时候CEO要做的不是给员工施压，迫使他们返岗待命。返回工位的目的无非是保证工作效率，但安全无法保证，且在家办公时，如果使用合适的在线工具，也可以效率得到保证。

在疫情期间，安全和高效往往是相辅相成的，急于线下复工，安全得不到保证，员工轻则隔离、重则影响员工健康安全，效率也就提不上去。

我们在疫情爆发后精简了预算，谨慎对待团队扩张计划。但我相信，国家会很快控制疫情。在疫情中，创业团队应当借机磨砺自己。我们也在磨砺自己。疫情过后，相信更多的人会明白在线办公的意义，这对于我们来说是利好，是机会，我们应该乘胜追击。

公司的管理层已经达成了一项共识，以后每年，我们都要选取一到两周的时间，请全体员工在家办公，保证应对突发情况的作战能力，也锻炼团队的远程协作能力。 

22 *的感受是耐住性子

妃鱼创始人 林京

创业这么多年，我*的感受是：创业是一个需要耐得住性子的事情。你不知道你哪天能做成，就算做成也不知道哪天会遇到新的挑战。相互信任的团队是重要的资产，其它如资本、业务方向都是水到渠成的事情。

23 以前抢速度 现在让员工慢思考

舍成医疗创始人 姚君

创业公司节奏比较快，以前是抢速度，做成果，现在可以让员工多做一些主动思考，包括自身的职业规划，以及对行业、产品、技术等深入调研、分析，通过每周一到两次的分享，公司的整体实力是有提升的。

24 帮助员工解决经济问题 留住员工

喜家德水饺创始人 高德福

留住优秀人才比什么都关键。现在应该尽量把员工都留住，别让他们到行业外去。因为如果因此造成行业的人才大量流失，这个行业将面临真正的危机。哪怕员工现在急需钱，*是企业可以想办法帮员工解决经济问题。

25 对于新员工 优先线下复工

超级简历WonderCV创始人 朱英楠

超级简历是一个求职平台，疫情期间有近百万用户使用，但团队由于远程工作造成了新人入职的困扰。疫情期间新加入的好几个人，干了2-3周就提离职，并不是找到了其他的机会，而是想回家休息一段时间或者做一些个人兼职之类的事情。

我觉得大环境的变化对个人影响比较大，容易产生一些不靠谱的想法。远程加入的新人对公司没有归属感，需要特别关注，*能优先线下复工，经常视频沟通，确保能熬到公司回归正常轨道。

26 砍了很多岗位 完全不影响目标实现

学起来网校CEO 赵弼黎

适时优化是企业保持健康活力的营养餐。因疫情影响，很多企业都在优化团队，减员增效。我们已经在家工作了一段时间。对公司而言，合理的架构、高效能的管理系统、精益化的人员配置是决定企业生死的关键。我们做了一些人员的优化，而梳理完人员后我们发现，很多的岗位及人员设置并不是一定要存在，精简后的人效同样能达到目标甚至超出预期。

27 干掉闲人和懒人

新潮传媒创始人 张继学

作为创业公司，生存下去是摆在*位的，借着这次危机我们也进行了反思。

一、高管带头降薪20％，危机期间不拿绩效工资；

二、用绩效管理，271优化不合格员工，且2、3、4月全员不拿绩效工资；

三、对公司岗位价值重新评估，做好人岗匹配和薪酬设计工作，做到内部公正性和外部竞争度相结合，不养闲人和懒人；

四、调整组织结构，缩小大区管理半经，进一步扁平化管理，节省人力物力；

五、主动和物业公司沟通，减免部分广告位租金和办公室租金；

六、严控行政办公费、差旅费、销售费用，多用在线沟通解决问题；

七、重新讨论使命、愿景、价值观，将价值观融入员工行为和企业行为中并考核，坚持客户*，为客户创造价值。领导们以身作则、率先垂范，冲到客户一线，实行全员营销。要让自己在危机的情况下长出坚实的“骨架”，等到危机结束后，我们自然就能活下去。

另外，整个线下行业本身正处于线下手工时代向数字化流量时代转型的关键时期，疫情让中国经济按下暂停键之后，会加速线下广告传媒行业的数字化能力的升级，会让整个行业提前进入数字化流量时代。而这一块新潮传媒的布局比较有优势，因为我们在两三年前就开始布局线下数字化的平台，也是国内*个提出线下媒体数字化流量平台的公司。在新的数字化传播格局下，新潮传媒有百度、京东赋能。在数据打通、效果归因、数字兼播、自动传输、标签匹配上都会有一些优势。这些新的机遇都将成为我们未来发展策略的调整方向，并且也是所有行业不容忽视的发展趋势。

28 我这样见房东谈房租

鱿食间餐饮创始人 胡斌

我们分几个步骤，*个是我们跟房东去谈判，最主要是我们谈的不是房租，谈的是如何在疫情期间，我们以房租的支付方式上加大资金的使用率。比如之前一般房租是提前付三个月，那么，能不能改成付一个月或者一个月之后我们再付房租。

第二个是在疫情期间的房租，我们先不交。等待经济恢复之后，我们再逐一慢慢地把以前的房租分批次补交上。这样的话，房东那边是没有受到损失的，无非是在时间上延迟了而已。对于我们来说，延迟的时间越长，我们的资金支出就有了足够的时间让自己存活。这些问题我们之前都有遇到过，所以这段时间是考验我们忍耐力的时候，也是考验我们如何解决问题能力的时候。

用户

29 以用户需求为起点来整合一切资源

贝卡母婴创始人 李晓峰

在疫情开始的时候，大家对于准时复工还是抱有希望的，那时候出于行业的特点和对用户服务的特点，我们*时间组织了大量的儿童口罩推向市场。这个期间不断收获用户的赞扬，并将过年期间的销售推向一个新高峰。

然而，因为疫情加剧，门店开始大量闭歇业，客户基础奶粉纸尿裤辅食等必需品需求在实体店无法满足。我们坚守了4年的新零售一体化道理初步显示威力，门店闭店只是门店本地交付无法执行，但是远程交付和在线交易并不受影响，加之我们一开始新零售通路的物流端都是和国内一流电商合作的，所以疫情闭店期间的销售更是和普通母婴店拉开了很大距离。

当然在疫情全球初步蔓延之时，我们就判断了全球供应链会收到冲击，我们开始海外供应链抓紧囤货以备后面经营的需要，当彻底海外供应链封闭的时候，我们已经手握大量有效货源，再次将机会把握在手里。

看上去每一步的变化在应对危机之前，我们内部也做过分析。总体2点值得分享，一是坚持以用户和用户需求为起点来整合一切资源，才是根本；二是坚持线上线下一体化的新零售系统让我们在疫情期间销售不断，且在整合交易、交付、商品、传播等各方面效率极高。

30 准确抓住客户的心理需求

搜床科技（Xbed）创始人 李春田

疫情期间，Xbed和整个行业一样，遭遇了大量订单退订、酒店流量下滑、需紧急采购防疫物资等问题，但是因Xbed一贯推行的“无接触入住”“人力共享”服务，我们在短期内建立了消费者的安全信心、缓解了入住需求不旺的压力。Xbed抓住了客户要求安全、卫生的心理需求，满足了酒店业主降低运营成本的现实需求，在本次疫情中*程度降低了门店经营压力，获得流量，这也是投资人非常认可的一点。

“无接触入住”：Xbed的客户通过手机就能完成一键选房、订房、付款、办理入住、开门、呼叫服务、退房等酒店住宿全流程。本次疫情中，Xbed的无接触服务减少了人与人的面对面接触和住客在公区的逗留时间，降低病毒传播和交叉感染的风险。

“共享人力”：Xbed采用丽家会平台的共享人力，实现一位店长值守全店，其余服务人员用系统替代或采用人力共享，有订单时酒店需支付清洁服务费用，无订单时0费用，降低了疫情期间酒店的运营成本负担。

31  不能过于依赖B端客户和线下实体客户

甜甜葩糖果创始人 沈丹琦

“甜甜葩糖果”是一家线下手工糖果制作零售商。在这次疫情中，和其他同行业一样，我们也同样遭受了不小的创伤，以至于到现在都还很艰难。

这期间，我们反思了我们以往的营销手段，过于依赖B端客户和线下实体客户，缺乏培养和引导客户线上消费习惯，以至于我们此次在疫情中损失惨重，这次的教训让我们牢记，在任何时候，都不能松懈任何一个可以宣传和培养客户群体的手段，例如自媒体，传统电商，社交电商的交叉营销，只有这样，我们才能避免更大的损失，企业的抗风险性才会更强。

32  对客户要随需而变 厚积薄发

观脉科技CEO  李铮

*个经验是随需而变，灵活满足用户需求，大幅降低疫情影响。

受疫情影响，在线教育、在线医疗等行业网络流量显著提升，此类客户对流量、带宽、服务效率等方面的需求有较大变化。观脉及时成立由CTO带队的技术应急小组，应对各种突发网络事件，并提供7*24小时在线服务。用户可在线上随时通过观脉科技提供的平台在线无接触开通所需网络业务。

第二个经验是厚积薄发，长期技术积累，保证客户业务顺利开展。

观脉主打概念是网络即服务，也就是说，用户通过观脉提供的平台就可在线选择所需的网络服务，无需人员线下操作；7*24小时服务是指观脉可以做到7*24小时的100%自动化报警、100%故障处理。在疫情期间，这些服务在及时满足客户网络需求方面，发挥了巨大作用，其背后是观脉科技在SD-WAN领域长期的技术积累和出色技术能力的支撑。

33 修炼内功 随时准备复苏

新景界麦趣自由行定制总经理 谢小春

在疫情爆发后，我们所有同事都在积极落实政府的规定，同步处理和协调客户的取消事宜，在接下来的几个月中，我们各业务版块都将利用这个时间加强业务培训、苦练内功、提升岗位需求能力，为未来复苏做准备。

在疫情期间，我们也会把控营销尺度，建立产品价值和用户需求的连接。特别是利用所掌握的旅行行业一手资源和信息，服务客人，让用户知道我们存在，并帮助他们。

34 本地化服务才是黏住客户的关键

瓦力工厂少儿编程创始人 李慕

不能让疫情白来，我们更要在危机中成长。越是危急的时候越需要冷静，冷静地从教培行业的立命之本思考，思考我们为什么创立瓦力、加入瓦力，思考我们靠什么留住学员？

我的思考是，不只是哪家教育机构倒闭的问题，这次疫情对整个教育行业都会有深远影响。不论线上还是线下，流量都不是最重要的，最重要的是留存，也就是转化。孩子、家长选择机构最主要的原因是什么？答案是培训效果，而效果需要时间。

想要有好的培训效果，关键是家长的信任和孩子持续的兴趣。要让信任和兴趣持续，就要加强情感维系。而情感的维系离不开真实的相处。尤其低龄孩子，线下真实的陪伴，作用更加明显。因而本地化服务才是黏住客户的关键。这也是在网络技术发达的2020年，线下机构依然大行其道的原因。

35 要更高频地倾听客户的声音 积极拥抱产业协同

土巴兔创始人 王国彬

以客户为中心，为他们创造价值，尤其是那些长期价值。我们可以看到很多产业中的中小企业，经历此次疫情后，对在线化的认知都在快速提高，企业需要加速拥抱在线化，产业互联网不仅仅是赋能，更是一种责任。

我们可以看到，每一个行业受疫情的影响千差万别，应对的策略也随之会有所不同。总体来说，如何判断一个产业在疫情期间将受到怎样的压力，以及该采用什么样的策略转危为机，可以用一句话概括：深刻理解产业特点，更高频地倾听客户的声音，积极拥抱产业协同，很多企业是有机会化"危"为"机"的。

36 布局线上的核心 是如何满足用户需求

易观创始人 于揚

疫情结束后，会有一次强劲的反弹，无论是从需求层面、供给层面还是资金层面都是确定的事情。反弹会给很多行业带来机遇，但机遇往往是跟用户需求的变化强相关。企业想要抓住机遇，应该先去了解一下用户需求发生了怎样的变化。

从反弹的机遇来看，新零售、教育、医疗、旅游出行等行业都会有不同程度的反弹，这些反弹有一个共同的特点：线上化业务必须要有，数字化孪生业务布局一定要做，而且线上化业务往往是从数字触点（比如小程序、官方微信等）开始，布局线上业务最重要的一点是，所有线上业务和线下业务的核心是如何满足用户需求。

危机管理

37 稳定+止损+开源

童豆小镇创始人 臧小磊

一场突如其来的疫情，给教育行业带来巨大冲击，大部分教育机构选择冬眠，童豆教育选择：稳定+止损+开源。

抖音日活超过四个亿，快手日活超过3个亿，“短视频+直播”飞速增长，正在改变人们的获取信息和沟通的方式。

童豆教育顺势而为将运营5年的童豆优选新媒体升级为T.D.传媒, 成为专注于教育行业打造网红教育达人的批量生产PGC优质内容的MCN，帮助教育内容创作者提供商业化变现。

42天成功与全国优秀教育集团合作建立全国10多个孵化中心，打造超过100个IP网红达人，孵化100万粉丝、签约超过1000万粉丝的教育达人矩阵，并且打通流量-内容-供应-变现的完整教育行业商业价值链。在接下来的6个月，将全力all in教育行业短视频流量线上化模块。

38 收入来源不能局限于单一模式

幸运草之恋创始人 刘升有

本次疫情之后，原本约定好年后入职的新员工没有按期来报到入职，而且雪上加霜的是:目前我们公司已经有三位比较核心的骨干销售人员离职。

目前对于我来说只能是继续采取两个措施:*是重新选择办公室，降低办公室的租金成本；第二，加强员工福利建设、鼓励员工一起共克时艰、共渡难关。

在业务模式方面一定要相对多元化，收入来源不能局限于单一的业务模式，防止遇到突发状况的时候被“一锅端”，例如我们公司现在也有想法开展电商，就是卖货，但是毕竟是属于跨界，是一个坑呢，还是一个有效的挽救措施，还是个未知数，只能是内心暗自祈祷。

39 灾难是一个思考和停下来往回看的机会

BodyMemory身体记忆创始人 周易

它给了我一个机会，让我可以处理一些平常没法花大块时间去做或被其他七七八八的杂事儿耽误的工作。也让我从另一方面去思考工作室的发展，有时大家就走太快，现在则是一个停下来往回看的好机会。

40 企业要有反脆弱能力和风险防范措施

悟空租车创始人 胡显河

这次疫情让所有创业的人知道，黑天鹅随时都会来，反脆弱能力很重要。

同时也要有风险防范措施，公司在任何时候都要保留至少三个月以上的现金流，这样不可预测的灾难来临时，不至于惊慌失措。当然，风险来了之后要*时间做出开源节流的措施。

41 做好万全准备的关键是现金流

单立人喜剧创始人 石介甫

我学到的*一课是，在可行的情况下，做公司一定要做好万全的准备。主要就是现金流，或者说自己的储备能不能够支持公司在突发情况下把业务扛下来。去年整个文娱市场都不太好的情况下，我们做了一些准备工作，把现金管理得相对谨慎一些，现在看起来都是非常必要的。

42 公司做强比做大更重要

1003 POLO 创始人 罗斌

这次疫情对于“1003 POLO马球”来说总体利大于弊，去年公司发展太快，一路狂奔，全球布局，朝着做大而不是做强的方向跑；疫情让我静下来对公司战略、业务、产品，团队都进行了深度的思考，想明白做强比做大更重要。让我更扎实地对公司架构的梳理，马球精英教育体系的加强，马球赛事体系的完善，服务体系的升级。

很兴奋的是，深度思考后，我们研究出了一套也许可以打破了全球的马球行业规律的方法，探索了另一条不按常理出牌的路径和模式。还有就是调理了身体和精神状态，创业最后拼的是体力，我得好好活着。模式什么的不重要，看谁能坚持和死磕到最后。

43 提升企业经营的风险对冲能力

壁虎汽车创始人 张杰

学到的*的一课是，注意到企业经营的风险对冲能力提升的必要，这要从多个维度去改进：

核心管理层、员工的合伙人制；员工雇佣制往合作制转型，分好利；产业互联网竞争中不追求*优势（意味着极高成本和极大风险），更追求相对优势。

44 晴天备雨伞 雨天不怕淋

生鲜传奇 创始人 王卫

*冲击是人性之美和人性之恶。学到的*一课是晴天备雨伞，雨天不怕淋。

45 做企业一定要做最坏打算

奥哲 创始人 徐平俊

给我的深刻的一课是，做企业一定要有做最坏的打算。刚好我现在中欧创业营，其中好多同学在这次疫情之前是发展的非常好的企业，比如说有做线下教育的，还有一个做餐饮机器人的，本来都发展的特别好，但突然就没有业务了，然后房租以及所有的费用都还得付，压力非常非常非常的大。

所以我觉得这深刻的一课就是，你永远都要做好最坏的打算，不知道什么时候就会有新的事情发生。

46 企业要能够应对业务和市场之外的风险

清锋时代 创始人 姚志锋

这次疫情给我带来的冲击不只是经济层面上的，很多员工不能按时复工，企业的上下游也有很多没有复工，导致公司的年度计划不断调整。

我们谁也不清楚这次疫情到底会持续多久，影响的范围到底有多大。对于我们这样一个创业公司，不断被迫调整公司目标是非常不利的。

这种来自于业务和市场之外的风险给公司带来的挑战，对我来说是*的冲击。一切都无例可循，一切新的问题都摆在我和公司管理层的面前。但我觉得这对于我们也是一次考验。

学到*的一课是，我们一定要敬畏自然，敬畏生命，遵循自然发展的规律。作为一个普通人，即便是在今天科技这么发达的情况下，人类在自然面前还是如此渺小和脆弱。我们不应去破坏大自然的法则，而是与大自然和谐共处。

47 多种举措并行 把损失控制在*

阅邻循环商店 联合创始人&COO 杨宇欢

疫情期间，公司在以下三方面受到了较大影响，针对这三方面，我们进行了相应的措施调整。

线下门店业务：这一部分受疫情影响较为严重，公司暂时取消了“阅邻循环商店”线下门店的春节档活动。但这并不意味着公司业务的全面停滞，经过周密的调研策划后，公司将一部分工作重心转移到了线上，同国内一线组织、机构策划开展了“绿色地球志愿者联盟”活动。同时，企业结合学生开学季等现实情况，通过差异化定价、图书翻新技术、折旧回收打造了以“准新书”为产品、“存量共享”为模式的“阅邻循环教材”业务。结合学校整套预定的成熟方式，为学生用户提供一站式购书平台。

人员运营成本：疫情期间公司困难最为凸显的地方莫过于人员运营成本，因疫情原因公司原定的很多工作不能如期开展进行。针对这一点，我们通过跟部分员工的前期沟通，对其岗位与工作职责做了暂时性调整，让每个员工在疫情期间可以*程度地保护自己，同时更好地参与到阅邻的奋斗道路中。

办公模式：2月份公司将办公模式从线下改为线上，并相应调整了公司员工的复工时间。互联网时代下，员工的线上办公效率应当是增进而不是降低，为不使员工办公效率受到影响，公司组织了一系列关于线上办公的工作方法学习，号召员工在家也可以积极办公，甚至将工作做的更好。

在上述几项措施并举的情况下，公司收入虽并未达到预期，但却将损失控制在了*。相信再过不久，随着疫情的消散，公司也能顺利走出逆境，迈向新的征程。

48 先维稳 保障关键合同

禾赛科技 创始人 李一帆

*的冲击就是如何维稳，并稳中有进。相比业务受到直接冲击的餐饮、旅游、零售等行业，我们没有面临短期资金压力的挑战。但无近忧者，必有远虑。禾赛作为一家欧美业务超过六成的中国企业，此时保障关键合同就成为了我首要需要维稳的事。

我学到的*一课可以用一句话形容：杀不死你的东西会让你变得更强大。要实现变得更强大的目标，就要学会在逆境中生存，挑战“不可能”才是最终成功的“捷径”。

我想，多难兴邦是有道理的，这样的生死劫亦焉知非福。多难兴邦，有力量爬起来便不怕多摔几跤，这也许是时代给我们*的成长礼物。所有伟大的公司都经历过几乎灭顶的挫折，而当他们战胜挫折后，都变成了更强大的自己，最终走到了前所未有的高度。

而这些活下来的企业，后来混得都很好。20年后，苹果成为了全世界最值钱的公司。谷歌2001年就实现了盈利，2004年成功上市，最终成为互联网*。相比顺境，逆境也许是*的培养核心生存力的机会。

我特别喜欢肯尼迪总统的一句话：（我们登月）not because they are easy, but because they are hard.

49 做好应对市场“寒冬期”的准备

澎思科技 创始人 马原

这次疫情给我最深的冲击是，面对疫情，其实我脑子里*涌现的是如何保护好员工，怎么能让大家安心过年、安全返工，减少疫情的影响。

实际上，那些数据让我看到的是，不是1000多个人去世了，而是每一个身处疫情的人都死了1000多遍。而每一个人背后都是一个家庭。

学到的*的一课是危中有机。疫情意味着2020年全年市场将受到很大影响，市场可能进入“寒冬期”，我们要做好准备应对一个更为艰难的行业大环境。而危机的窗口期，是企业修炼内功的*时期。

50 及时作出应对危机的预案

熊猫不走创始人 杨振华

熊猫不走是一个互联网烘焙品牌，以“线上下单，配送上门”的模式，用“熊猫人跳舞”给用户带来差异化的生日服务体验。成立两年，公司单月营收数千万，并在疫情期间，获得IDG数千万元的A轮融资。

我们早在疫情初期就已经做好了预案。受线下配送环节影响，熊猫不走将团队扩充及市场拓展节奏放缓，并将配送服务统一转至小区门外，隔着小区围栏为用户跳舞助兴，以满足用户娱乐化需求。

因此我们的销售订单量稍有下滑，但客单价却有大幅提升，整体来看依然保有净利。蛋糕这个品类是反经济周期的，即使大多数人担心经济下行而克制消费，但却并不影响生日期间的蛋糕购买欲。

51 只要工作目标管理好 很多形式非必须

Insta360 创始人 刘靖康

这次被迫产生的远程办公，也给了我一些思考。企业需要员工在公司里办公的真正需求是什么？其实如果能把工作目标管理好，很多形式都不是必须的。相反，如果工作目标管理得不好，在哪里都很容易摸鱼。

52 做好主业才能应对生死考验

植物医生 创始人 解勇

*的一课是，我们这代人，*的问题是没有真正承受过下滑的压力。因为我们这代人普遍是在改革开放后参加工作，甚至出生，我们已经习惯了高速或者匀速的增长。但这次疫情发生的背景是中国经济下行，甚至疫情过去了，经济大概率还是下行的。也就说，只要我们意识到这些正在发生，或者即将发生的事的时候，我们应该怎么去思考自己和公司的经营理念？一句话，做好自己的主业。

这轮疫情对大多数公司都是生死考验，最后留下的一定是做好自己的主业的公司，倒下的一定是心存杂念，资源不集中的公司。疫情只是外因而已。

53 这是一次很好的极限压力测试

爱动人创始人 陈良红

*的一课是，通过这一次疫情，企业如同做了一次极限压力测试，在企业的运营、管理、战略、人力资源等方面带来了新的思考，而且要求我们迅速地进行调整。如此也是开启了一个新的空间，面向未来的空间，这个空间里足够让有眼光、有行动力、善于创新的企业获得巨大的机会。

54 企业要在日常就培养应对危机的“敏捷力”

优梵艺术创始人 林上康

*的一课：这次疫情让我们学到，做企业，一定要在日常培养企业的“敏捷力”，即遇到危机时，能转身就跑，且跑得比同行快。这样当恶劣环境来临时，自己能快速做出变化，在逆境中活下去。恶劣环境突然降临，死的通常是身躯庞大行动慢的动物（如恐龙）。

55 现在的失败并非不能改变的结果

Page3 创始人&CEO 格勒

不管有没有疫情，创业都是件很不容易的事情。当前是个很好的反思机会，可以好好总结不足、弥补不足，之后再出发。这一切并非不能改变的结果。

把成功当做结果，失败作为过程。只要不断学习总结经验，总会做好这件事。

56 企业要有自身的免疫力

乐友孕婴童创始人 胡超

病毒的出现逼迫我们学习如何增强自身免疫力，研发出新的疫苗，企业也一定要有自身的免疫力，对可能到来的危机做好准备。人在生死搏斗中，更会懂得珍惜生命，企业在生死存亡中，更能感受到团队力量及团队自信的重要性。

57 先想办法活下去 再去找融资

入行 创始人 杨昊

疫情是一块试金石，真正有能力在疫情中作出调整的企业也就具备了被投资的可能性，而那些商业模式不成熟的企业则会在浪潮中消失殆尽。在我看来，初创企业不要着急融资，要把重心放在自身业务发展上面。要想清楚产品最能解决用户的什么痛点，刚需还是高频，而非一开始就考虑一个产品能够解决用户很多问题，这是不现实的。

现阶段，企业先 ‘活下去’，等到合适的阶段再找融资。

58 冷静反思过去被忽视的细节

装店易 创始人 王鹏

在灾难面前，所有人都面对着相同的环境，无一例外。我们需要做的就是闭关修炼，优化组织、优化产品、优化业务流程等各个之前被忽视的细节，静待春暖花开。

从长远来讲，市场终究要被消费驱动，无论有没有这次疫情，消费升级的趋势都不可阻挡，新的品牌还会像雨后春笋一样不断冒出。

这次疫情，对互联网公司的影响，在某种程度上来说就是正面的，但对实体不一样，我们虽是产业互联网，但我们出身于实体，成长于实体，所以我知道真正苦的还是实体企业。所以，我特别希望政府尽快行动起来，拿出具体措施，来帮助这些实体企业，如信贷支持、税收优惠、人力补贴等。

59 练好内功才能从灾难中全身而退

思必驰 创始人 高始兴

学到的*一课，无论民族、企业、还是个人，在发展与成长历程中，会经历无数的跌宕起伏、大灾小难，企业的战略执行与应变能力是关键。要想从灾难中全身而退，必须先练好内功。

疫情确实导致很多企业出现经营危机，这也分两个层面，一个是产业发展的问题，确实每一次危机也是大产业迭代机遇，如以前SARS；另一个，这么大的危机，确实会对大量企业经营造成创伤，尤其服务业等，这个也是对企业家经营的一个考验以及教训。

60 做事业永远要有plan B

京科教育 创始人兼CEO 付正军

京科教育面对突如其来的疫情，大年三十就全员动员部署线下转线上工作，由于2019年公司启动了在线业务，整体转移过程中相对比较从容，大部分学员顺利转到线上。同时，管理层决定线上授课内容和课后服务必须高于线下标准，得到了学员的广泛好评。

此外，京科在线迅速制定了对教育机构和公立校内容输出方案，帮助合作伙伴渡过难关。在战疫即将结束之际，管理层复盘时*的体会就是做事业永远要有plan B，教培行业OMO 大势所趋，行业的从业者必须拥抱变化，积极应对提高企业免疫力。

61 为可能的危机提前做好充足的准备

清流鼎点市场合作负责人 陈城良

疫情还没爆发，有朋友提醒过我，可以提前多买点口罩储备好。当时没有意识到将到来的疫情的严重性，也是因为嫌麻烦，怕浪费，所以没有太把朋友的建议放在心上。之后疫情爆发，口罩稀缺，虽然因为幸运最后通过朋友的渠道买到足够的口罩，但是花费的时间，精力还有金钱都是之前的几倍。

为可能的危机提前做好充足的准备，来源于对风险的认识，对不确定世界的敬畏。“君子不立于危墙之下”，智者知道好运气来源于三倍的准备，为了不被突如其来的危机清理出场，充足甚至多余的准备是必需的。

62 线上和线下的问题都要解决

唯品客蛋糕 创始人 水章超

疫情期间，开源节流空间非常有限，所以我们反而要多思考，如何扩大线上蛋糕销售，如何在线下门店可营业时，做到让顾客安心消费，这才是公司上下必须解决的问题。而解决这些问题，做出更多成绩，反而需要我们员工齐心协力共渡难关。

63 企业要有危机感，时刻关注现金流

北辰青年 创始人 宋超

*，我们非常相信在疫情过后线下业务会有一点点报复性增长的，可能大家会把很多在疫情中期待，一直做不了的事情重新做起来，所以我们觉得线下一时会有问题，但我们相信它长远还是会好起来的。

第二，疫情对我们有一个好影响，就是线上做流量是事半功倍的。

第三，我们公司现金流，如果一分钱不挣，我们能够支撑4~5个月。也不算特别危险，但也不算是多乐观的一个数据，我们自己一直是处于危机感比较强的状态，短期内我们会更加在意现金流，黑天鹅永远都在，所以短期内精力要回到营收上来。

64 多手准备突发事件下的应对策略

纷来 市场总监 景旺

疫情期间，受限于商品和物流，纷来团队将重点放在代理商、代言人团队技能培训，集中精力，完善代言人培训课件（短视频拍摄运营、销售技能提升、社群运营等），并持续对代理商、代言人进行线上直播培训。另一方面，针对企业用工问题，纷来开展抗疫帮扶计划，共享用工，帮助困难企业纾困解难；同时，营采销团队放弃假期，全球搜集防疫物资，为抗疫出力。

因为疫情，部分防疫物品被征用，已经下单的商品，厂家无法发货；同时因为物流恢复时间较长，部分网点复工，但快递员复工率不高，造成用户收货时间延长，给我们的代言人和用户造成了不好的购物体验，相应也带来了客服的压力，这提醒我们要时刻居安思危，多手准备突发事件下的应对策略。

面对机遇

65 中小企业要到线上去

搜饰盒创始人 林朝晖

持续了两个多月的新冠疫情，对企业主来说是晴天霹雳。巴菲特说过，大潮退去之后，才知道谁在裸泳。这次疫情应以“危”、“机”两个层面来看待。从危面看，疫情带来的悲观市场环境，确实让人们消费意欲有所萎缩，但更应该从“机”面去审视当前的市场环境。

疫情之下，中小企业如何自救？在互联网时代，必须加快数字化的步伐。在线下没法和消费者近距离面对面时，线上的产品开发就显出它的重要性。搜饰盒团队并没有因为疫情而放慢脚步，而是加快了整个珠宝行业数字化上的部署，主动迎战未来消费“新战役”。

66 关注社群的力量

微格 联合创始人 江松阳

早在2018年，微格就开始关注社群的力量，疫情更是直接推进了微格社区卖货的先天条件。借着疫情，微格把这个事情启动了起来，搭建了一个班子专门去做社区拼团，在初期即吸引了50多人，*天光免洗消毒液就卖了1500多单，率先验证了微格在CPS领域的业务能力。

微格还成立了“星光联盟”，用新媒体的力量，去报道在疫情期间做出善行的企业。在疫情期间和结束之后，能够联合一大批网红KOL，为这些中小微企业做免费或者低成本的报道，帮助他们渡过难关。这个联盟已经报道了接近200家企业，也有全国各地近200家MCN机构加入了这个联盟，累计扩散1000多万人次。这样做锻炼了公司资源聚合的能力，也让员工对自己从事的事情和行业产生价值感。此外，公司创始人还会定期给大家发送公开信，还成立了夸夸群来调整员工心态。

67 产品本身的内容营销优于广告投送

塞宾科技 创始人  张德明

塞宾科技是一家立足于音视频消费电子的科技创新品牌，全球疫情形势异常严峻，导致全球范围内学校关闭，线下商业萧条，线上网络课堂、网络会议及网络音视频媒体迎来高速发展，塞宾的智麦产品因此在全球热销。

但前期产品库存不足，无论是全球亚马逊、塞宾官网、国内天猫，以及海外苹果、Costco等大型商超门店，库存产品即将耗尽；与此同时，公司又未进行芯片等长交期物料的滚动备货，将可能在此款现象级产品爬坡热销之际出现断货，对于这个教训，生产供应链团队已经在认真总结，后续会针对芯片交期、供应安全进行安全性备料，而对库存管理将采取月度预测滚动备货策略降低产品供应风险。

公司在广告营销也淌过了很多坑。如，到底是国内开发布会*，还是海外做*搞精准广告投送等。起初，塞宾根本分不清，花了不少冤枉钱，后来我们意识到要从产品本身进行内容营销、全球客群社交运营。

在最近疫情形势下，全球用户的情绪逐渐紧张，传统跨境电商的日常卖货思路遭遇挑战，投入产出比大大降低，这其中有一个重要原因就是当前情况下对于毫无特色的me too产品无法吸引消费者目光，用户更加关注在工作、生活、学习、娱乐过程中必不可少的刚需产品，而塞宾也抓住了这样的特点，突出塞宾产品的突出特质，通过社交平台交互式广告营销手段，获得了较好的投入产出比，这也因此打破了创新创业公司marketing与sales的界限，降低了公司发展的市场风险。

68 要注重数字化转型和产品品质

学起来网校 首席教育官 石浩婷

学起来网校专注于中小学数学在线教育，为孩子提供系统性数学学习辅导和家庭成长规划。

受疫情影响，此前线下教育机构没有重视的线上业务，正在以一种“市场被迫”的方式快速转移，我们看到“互联网+教育”的企业在应对不可抗力的疫情时发挥出了巨大的能动作用，在一定程度上对冲部分影响。我们的主要经验是，线下教育机构要加速数字化转型，与此同时，要注视产品品质，打造更加系统化的课程。

69 静下来看清趋势 慢下来练好内功

松赞文旅集团 高端定制及海外中心总监 卓玛秋措

任何事情都是双刃剑。首先从高度上，我们应该看到疫情给行业和企业带来损失的背后，其实也给行业和企业带来了一定喘息和反思的机会。

趁歇业期间，整个行业和企业都有机会练好内功，一方面静下来看清外部发展环境和趋势，另一方面慢下来练好内功，扎实内部和体系。根据2003年SARS的经验，长时间的疫情防控过后定会迎来出行的井喷，我们正好能在这段时间做好迎接下半年旅游井喷的准备。

70 更加坚定要跨行业发展

SRT机器人 创始人 高少龙

此次的疫情对公司业务并没有实质影响，但也警醒我们：系统性风险一直存在，没有企业能置身风暴中心却独善其身，基于技术联系广泛的行业布局是抵御系统性风险的重要手段之一，本次疫情坚定了SRT全球布局，跨行业发展的决心。

71 运用技术让销售门店进行数字化转型

小牛酒CEO张子盛

小牛酒是一个大众白酒品牌，6个月铺了2万终端，产品推出仅一年，累计销售额超千万元。

为了抵抗疫情，我主要是运用SaaS技术，调整了产品、品牌、模式，从而让小牛酒终端销售门店进行数字化转型。由于我们做了品类重构，因此疫情期间的用户量与营业收入都有大幅度提高。

72 科技早已打破空间壁垒

CO-OP靠谱 CEO 小逗丁

有亮点*的感悟，一是以为没钱了公司会倒闭，其实没钱了不会，没希望了才会；二是以为办公场所是“硬投入”，其实当下科技早已打破空间壁垒，只是我们从未躬身入局。

“高大上的实体空间会提升项目价值”，“线下见面才能聊的更透”这些千年真理，会逐步成为“伪逻辑”。

73 利用好线上爆发式增长的新趋势

小乔科技 创始人 潘忠剑

疫情期间，国民的健身意识被唤醒，但大部分线下健身品牌都停业，所以线上健身直播爆发式增长。“云健身”这一概念迅速崛起。

小乔在疫情期间的重心主要是：

疫情期间对家庭运动健身设备是一个非常大的红利，小乔跑步机和动感单车，在疫情期间销量暴增，出现缺货和发不出货的情况，我们紧急协调，用双倍的运费把产品发到用户手中，同时积极配合各部门，开展复工复产，小乔是*批拿到复工复厂的企业。

从2019年初就开始涉足健身直播课程，包括以硬件作为承载的跑步机、单车课程，还有瑜伽、地板运动、力量训练等课程，疫情期间付费课程全部免费，小乔直播App在疫情期间用户新增呈10倍增长。

小乔也在其他平台进行健身直播的课程输出，每天平均有超过5万次的观看量。

用户的健身热情随着疫情发展也有下降的趋势，但整体健身意识被唤醒，家庭运动健身场景的认知已经在用户心中生根，相信在未来还会有持续增长。

74 积极应对一些被疫情加速的工作

蘑菇街创始人 陈琪

压力必然天天有，就提高自己的抗压能力。目标就是我们的动力，你咬住了这个目标*是不能松的，一定是要把这个山头攻下来了，那就必须要攻下来。其实对我们来讲感觉还好，并没有觉得现在这个状况对我们的发展会产生特别大的压力。

我更觉得可能疫情会给我们带来一些新的机会，比如说增加知名品牌商品在蘑菇街的比重，疫情反而在一定程度上帮助我们加速了这样一个推进的过程，所以我觉得一切都在我们怎么看这个问题以及如何积极地行动，并没有特别大的说没有办法越过去的坎。

75 机遇来了，公司能力却已达到边界

萌煮总经理 杨天天

以往，二月份是销售淡季，到今年受疫情影响订单增速超过预期，业绩从1月的650万，飙升到950万。大量订单导致我们备货不足，公司各个部门能力有点达到边界。我们最后采用预售的办法缓解备货压力。

76 没了老订单 有了新机遇

便城 创始人 张彤

庚子20年，给了创客很多的始料未及，疫情的爆发，对于很多行业是毁灭性的，便城也在这次疫情下损失了很多年前已确定的合作。但我们的智能取餐柜，对于这次疫情承载了它应有的使命，无接触取餐、恒温除菌等技术，让企业、医院等名感地区的一线人员都能吃上热乎饭，很荣幸便城能尽自己的微薄之力，阻挡这次疫情，让社区人员、医院、政府等一线工作人员都能使用无接触取餐，保护自己的身体健康。

77 远程办公也可以是利好因素

UU跑腿 创始人 乔松涛

如果说最最深刻的一堂课是，其实*的考验就是团队远程办公，如果这个时候处理好的话，其实对公司是一个利好。

对我个人而言，从最开始的焦虑，到愤怒，再到理性就是这样一个过程，而这个过程特别有感触就是：晴天多修路，雨天就会好走一点。

78 要善于发现新环境孕育的新机会

酸橙教育 创始人 马克

*的一课就是，突如其来的变故必然伴随着新的机会。当你无法改变现状时，要善于发现新环境孕育的新机会。作为短视频&在线教育行业从业者，我们无疑是幸运的。许多线下教育机构因为疫情的冲击，积极探索线上模式和短视频获客。这给了我们这样在短视频和教育行业深耕多年的公司一个机会，开辟了新业务，赋能教育企业，帮机构打造短视频获客渠道。

79 提高服务质量才能应对新的竞争者

小黄人 CEO 李兰伟

此次新冠病毒疫情对我们工业行业影响还是比较大的，传统工业技术项目几乎都是线下进行服务，疫情影响很多施工团队不能进入现场，由此导致的工期延误，工程款难以如数结算，企业现金流紧张，甚至中断。

我们的一个线下技术服务项目也受到了影响，疫情初期察觉到形式不容乐观后，公司果断制定新的施工安排，将需要现场施工的项目加紧进行建设，其余技术服务统一通过企业搭建的线上技术服务平台，由专家远程指导技术，服务企业。

本次疫情期间，也有许多工业企业加快了线上业务的推进，对我们也是一个挑战。原来我们有一个公益大讲堂，定期邀请平台权威专家，公益性进行技术分享及交流。原来这件事就我们小黄人工业互联一家在做。疫情期间，线上业务爆发式增长，许多同行也做发起了讲课，对我们也是一个竞争，同时也促进我们提高服务质量，对我们也是新的挑战。

80 重新去思考公司制的底层逻辑

她拍 创始人 王宏达

疫情发生后，一开始的确非常恐慌，经过几天冷静思考，我试着去适应新的环境，重新调整了产品逻辑和工作流程，有效地组织团队，让公司的项目和业务迅速回到轨道上来。通过与团队员工坦然交流和互动，尽可能地努力去加强团队的凝聚力，凭借业务数据的快速增长这样强利好消息，来对冲沉重的负能量（疫情，降薪、裁员等）。

这次疫情发生后，她拍全体员工被迫在家里远程办公，组织形式和工作流程发生了极大的变化 ，效率从某种程度上来说，反而还大大提升了。

我也开始重新思考：我到底需不需要花大笔钱租用办公场地？我需不需要，以及需要多少全职员工？按时间支付工资还合不合理？而这些思考背后有着一个共同的底层逻辑——“公司制的黄昏”。

81 市场的发展速度超过预期

车洗捷智能 CEO 申晓鹏

车洗捷在智能洗车领域于2018年开始已经在布局，在这次新冠疫情当中所有设备都能够正常运营，营业额反倒有了很大提升，成为为数不多逆增长的企业。

然而，之前对于智能物联网无人值守洗车机布局的速度预控却是极大的一次教训。基于智能物联网无人值守的接受程度在之前的判断当中认为可能到2022年才能够全面普及，但这次疫情全面加速了智能物联网的应用，也凸显出智能洗车替代传统洗车的快速迭代。疫情让我们更清晰了未来的商业模式。

82 钱要花在打磨产品上

云吞 创始人 黄瑜

云吞去年4月完成天使轮融资，7月完成Pre-A轮。后一轮投资人希望投一大笔钱，我们只要了四分之一，现在看可能是一个“教训”，但我们不后悔。

“经验”是创业到现在，云吞除了打磨产品外，其他都不太舍得花钱，所以到今天还不需要裁员或者减薪。这次黑天鹅来得很猛烈，确实带来很多困难和不确定性，但也倒逼创业者改变和突破，活着就有机会，相信总会否极泰来。

83 远程办公会有长期效果

十荟团 创始人 陈郢

*的一课：困难是一面镜子。在困难面前，解决问题的同时，其实是在增强自己。比如我们在疫情阶段操练了一下远程协同办公，这个对我们管理一个覆盖很多省份和区域的全国业务，从长期来讲，都很有帮助。

84 重视互联网服务的价值

极简汇率 创始人 陈家欣

这次疫情，人们因为“隔离”而被迫重新思考生活和工作的方式，却也在很多方面体现了互联网服务的价值。

对我们来说，极简汇率提供的服务一个是汇率信息，另一个是线上跨境汇款，都是纯粹的互联网服务。我们一直努力做“线上的跨境金融柜台“，疫情又逼得大家摆脱对线下场景的依赖，所以服务刚好能匹配上需求。

比如，我们面向海外华人的小额侨汇服务，在国外其实更习惯线下网点，但这次疫情期间海外华人不方便去银行，就可以用我们的产品在手机上汇款，有了好的体验之后就容易培养成消费习惯。

再比如，我们的留学汇款服务，可以帮助赴德国留学生支付保证金，但疫情期间德意志银行2月份就宣布关闭了*的柜台业务，留学生就自然会选择我们的线上服务。

总体来说，如何在“危”当中找到“机”，以及两者如何转化，是所有创业企业面对疫情最应该深入思考的事。

85 目标拆解和精细化管理尤为重要

三节课创始人 后显慧

学到最深的一课：我觉得是对目标的拆解，对团队来说，目标的拆解其实要比以前更加的精准。从上往下都要精准，以前就是干了再说，现在是说今天干什么，明天干什么，这周干什么要很清楚。要把这个目标拆成一块一块的肉给到下面团队，下面的团队把它炒成一盘盘的菜，这才有可能把这个事情做好。

以前我觉得管理还是偏粗放式的好，但这一刻过来之后，我发现给我上的这一课，精细化管理其实是能做到的。之前只是没有没有环境给逼出来，现在真是逼出来了。

86  高效的履约能力才能超越同行

食享会创始人 戴山辉

学到*的一课是在这种非常态的订单激增，对履约能力要求非常高，也是一个很好的经验积累。

现在很多企业包括线下商超都在做社区团购，但社区团购是一个物流、信息流等相结合的运转系统，有些传统商超没有系统没办法收单，他们临时开发，线上信息流转接单系统都不完善，还有运营流程，一个城市几千人的团长规模，怎么运营怎么卖货怎么提货送货，很多新玩家都没有。以及整个供应链体系也不同，我们做的是集中、爆款、预售，集中快的周转，而传统商超是很多库存存在那里，7天1个月的运转周期。

所以支撑社区团购的运营体系、供应链体系、技术体系，传统商超并不完善。相比较来说，我们的履约能力还是比较强的。

87 数字化转型成为企业必然趋势

乐凯撒创始人 陈宁

对于乐凯撒而言，这次危机也强化了公司数字化转型的坚定，最近我们团队也在思考持续加码数字化。早在三年前，我们就成立了专注餐饮数字化的全资子公司乐家云计算。在我们团队理解的数字化路径中，首先是信息化，先让所有数据和流程在线；其次是数字化，成立了数据中台；然后是智能化，销售额智能预估，智能排班，智能配货。

过去三年，我们在集团数字化上，累积投入接近4000万元，数字化的努力，线上线下的复合也成为我们这次疫情的竞争力。堂食虽然下滑90%，在营业门店的线上业务增长160%左右，虽然只有75%的门店营业，整体销售额也仅下滑60%。相比同业很多企业90%甚至100%的下滑，三年来持续的数字化让我们捡了半条命。

另一个启发是，重视用户资产，基于企业微信，发力Social-CRM，在会员运营和私域流量上发力，构建数字化生态。

88 重视口碑，而不是一味追求流量

胡桃医美严选 创始人 于海霞

疫情是放大镜，让业务模式中隐藏的小问题暴露出来，比如服务效率低、用户的品牌认知薄弱等。医美行业正经历大洗牌，过去大家一味追求“流量入口”，但能否高效、专业接住来自用户的需求，这个也是对平台综合能力的体现。

这几个月对于公司而言，更像是一个冷静期，我们意识到公司亟需要加强内力修炼，提升服务效率及专业度，让复购、口碑推荐成为平台持续增长的“发动机”，不管市场环境怎么变，这才是品牌能够留住用户的核心。

89 现在是企业变革好契机

科裕智能锁创始人 雷志能

从运程的角度来看，国运与人生一样，肯定不会一路一帆风顺的。出现挫折时，要看大家面对挫折的态度才能决定是否能熬过去，活着才能进入春天。

面对这次经济“黑天鹅”，我们一定要利用好时间深入思考，这次疫情也不全是坏事，国家肯定会在应急系统方面更加重视。应急系统包括医疗、疫情控制、经济避险体系。个人也要提升身体免疫力、健康体系、个人经济的避险应急系统的能力。

现在肯定是企业变革很好的契机，是打下基础的好机会，经过一次优胜劣汰，让面对现金流不充足，基础不扎实的企业出局，活下来的企业将会找到更稳健的发展方式，抓住机会进行企业结构、组织文化、产品、服务升级等一系列进行调整。

90 没有成熟技术贸然转型会带来危机

精课在线创始人叶德文

在疫情期间，线下教培机构想转型线上也遇到了很多困境和问题，比如：停课、退费、在线教育免费冲击、转型危机等。历来，变革都不是一件容易的事，大家都想成为先驱，但一不小心就会成为“先”，没有完全准备的情况下，甚至在没有成熟技术平台支持下的贸然转型，都会带来转型危机。

91 赛道再火，也要谨慎乐观

明我科技 创始人 孔尧

我觉得，智能办公行业的整体升级或许就在这一两年。很多单位在疫情期间被迫加快了办公智能化进度。体验过产品，在疫情结束后，智能办公设备或许会被更多单位接受。还有些单位也会尝试建立智能办公闭环，购进更多明我科技的产品。

但当有人问我智能办公是否会在今年爆红时，我的回答是：保持谨慎乐观，我并没有否定智能办公的走俏，但我仍然看到了一些阻力。

原本企业和员工之间的矛盾就让智能办公系统备受争议。所以我的观点是，在智能办公软硬件找到真正缓解上下级关系的方法之前，一切“爆红”的预言都为时过早。

92 发现行业缺口，及时对接新服务

喔趣科技公司创始人兼CEO 储峰

喔趣科技是一家人力资源SaaS领域软件提供商，相当于劳动力综合管理专家。疫情让我们公司发现了服务行业用工的巨大缺口，所以在过年期间，喔趣科技围绕用工匹配和资金对接推出了一系列的新服务。

先针对需求紧迫的中大型公司，推出“员工共享”平台，提供待岗员工与用工企业的人员需求匹配，三周时间即调配超1.3万人，而后上线“求职地图”，为更广泛的行业，在线匹配需求企业与求职者，每日新增需求多达几万。此外，我们还帮助成本压力大的餐饮企业，对接资本渠道。

93 搭建生鲜供应链生态圈，实现资源整合

九曳供应链 创始人 张冰

在疫情影响之下，交通管制以及仓储、干线、配送不能及时复工导致客户滞留订单直线上升，公司运营成本及压力都大大上升。为应对疫情这种黑天鹅事件，作为生鲜供应链企业，我们有4条经验可以分享。

建立"去中心化"冷链物流骨干网。越复杂的供应链协作体系，链条中的企业交互往往也存在着巨大的沟通成本和信息损耗，如果在生产和供应组织环节中提供一套"中台"能力的企业，就有机会显著地改善行业的成本利润模型。

使供应链"智慧化"，把企业供应链进行数字化改造，打通上下游，能起到连接上下游多方需求、提升效率的奇效。

供应链"技术驱动实现转型升级"。生鲜品牌方需要高效的仓储、运输、配送体系；消费者需要可视化、品质化的供应链服务。

搭建生鲜供应链生态圈，实现资源整合。在这个生态圈中，生产商、品牌商、零售商以及终端消费者能够相互连接，供应链中不同环节的参与者共享资源、高效运转。

94 行业的渠道和产品设计需要创新

锐腾运动康复 创始人 马原

此次疫情其实更多的是带给我们一些思考。行业的渠道和产品设计已经在很长一段时间保持不变，没有太多的创新，没有挖掘到更加优质的渠道和研发出更有吸引力的产品，可以说进入了一个瓶颈期。阻碍我们的困难很多，但是能做的很少。

还需要思考的是，目前所提供的产品是不是真正能够满足大部分客户的需求。我们已经发现70%-80%的客户，实际上他们之前就没有考虑过来线下康复，那我们有没有可能通过这段时间的沉淀和思考，去通过更有效的形式跟这些潜在的客户互动起来，产生更有吸引力的关系。

95 尝试创新，但不能冒进，要按部就班

江小白 创始人 陶石泉

中国商业环境的创新意识不太够，江小白愿意去做尝试和探索，面向未来仍然充满机遇。

公司未来会更重视生产的资产，包括基酒、原酒的储备资产，和品牌资产。我们也会在未来尝试开发第二品牌、第三品牌，当然这不能冒进，需要按部就班。希望从自己从单一产品、单一品牌的企业未来走向的多产品、多品牌的运营平台。

96 品牌的线上化与数字化是大势所趋

花皙蔻 创始人 龚天贵

品牌的线上化与数字化是大势所趋，我判断直播是2020年实体门店转型的关键动作，企业必须建立起整套线上运营体系，线上线下两条腿走路。

物竞天择，行业正在优胜劣汰中发展。身在浪涛中，企业除了提升硬实力外，适应变化并及时制定应对措施，是决定企业做大做小的关键所在。

97 做生意要往外扑，也要向内看

优声美影 创始人 覃春来

疫情期间大家不能出门，我觉得这给了团队里的每个人一个宝贵的、静下心来充电和思考的机会。有生意做的时候，大家都在往外扑，缺少向内看。现在有时间了，向内部看看，其实还有很多工作做的不够好。比如资料不够细，对经销商的培训体系不够到位等等。总之既然疫情是短期的，我们不妨就利用这个机会，先练好内功。

现代世界经济的大势绝不会因为一场疫情而改变。中国整体经济环境的改变是由中美竞争及内部经济规范化在决定的，疫情过后，世界经济的巨轮会继续呼啸向前。练好内功，做好准备迎接2020年后的更好商业机会，就是我们的应对措施。

至于未来，对于影音行业来说，体验是不可能少的。所以一定是线上结合线下，线上服务线下。线上多管齐下做宣传和普及，线下多建立体验中心，线上线下有机结合。同时努力降低渠道成本，增强产品组合，让客户体会到更多的价值，从而成就公司，合作方和客户多赢的商业模式。

98 在思维模式上打破边界

大美儿童世界 创始人 肖述涛

要在思路上转型，在思维模式上打破边界，这个是我们在传统行业里不得不去面对的问题。用专业技术避免同质化。不断去实践规避风险。天下武功唯快不破。

99 企业摒弃传统固守的“独立经营主体”

碳银 创始人俞兆洪

中小企业要解困，就要果断摒弃传统固守的“独立经营主体”，加入“共赢生态”、创造“独立价值”；同时，主动拥抱变革，进行技术革新和管理创新。

首先，转变发展模式和定位，由“独立竞争”向“协同共赢”转变。我国的中小企业主大多是“宁为鸡头，不为凤尾”，企业经营“麻雀虽小，五脏俱全”，产供销一体化，人财物自给自足。

其次，要拥抱技术创新，实现线上化、数字化。高效协同需要统一的技术基础。当你的合作伙伴或竞争对手已经处于信息文明时代，而你还在农耕时期自给自足，这就不存在协同的基础，落后者必然被淘汰。

第三，变革管理模式，提升管理效率，实现现代化、信息化改革。要实现高效协同，除了技术，“管理”也必不可少。变革管理模式，必须提升管理者的领导力和从业者的服务效率。疫情给社会治理提出了极高的要求，也是对组织管理能力的巨大考验，在本次“战疫”中，我们既看到呆板的管理思维阻碍了工作进展，更看到了*的领导力带来了高效和成果。

培养员工的协同工作意识和协同工作能力。疫情改变的不仅是人们的生活习惯，也改变了工作方式，让在线协同办公成了热搜。协同工作方式可以明显降低企业的办公成本，能有效的避免繁琐的沟通流程，工作任务更加明晰，信息更加透明、对称。通过智能协同，能让企业动态的应对变化，更高效的创造价值。

100 企业确立要“利他”理念

博天环境 创始人 赵笠均

疫情给了企业一个机会，检视自身的管理、业务模式、团队和发展预期，倒逼企业作出变革，捕捉新的市场机遇，而决不能坐以待毙。每一个企业的商业属性会驱动着企业提供更有效率的解决办法。企业通过确立“利他”的理念，主动担当、扩大责任范围，实现高质量的自我成长。