该怎么理解「上班」这件事，现在对老板和员工，都到了关键时刻。
「老板把我微信拉黑了。」叶田说，公司要求工作量提升 1 倍，工资发放 30%，来共渡新冠疫情，「老板还要给我家人打电话来说这件事」。因为没同意老板的要求，得到了上诉的反馈。
叶田是在一家新媒体公司做文案，她说，公司销售部的同学也被拉去写文案了，她不明白意义在哪。相似的职场「转型」、失业案例也在各种新闻网站、社交媒体上流传着。可见，老板们确实急坏了。
坏消息几乎填满了 2 月份。仅仅一个月的时间，众多行业完成了「被迫」洗牌。危机中，受到冲击*的无疑是中小企业。这也符合一直被诟病的风险与财富分配的逻辑：财富在顶层积聚，而风险在底层积聚。
在资本寒冬和疫情阴影的大环境中，中小企业们的脆弱性在被放大。经营成本、组织管理、商业模式等根源性问题重新摆在眼前，似乎无解。疫情成为了压倒「不合理」的最后一根稻草。
但这一切都在意料之中。德国社会学家乌尔里希·贝克在 2004 年出版的《风险社会》一书中提到，我们当下的就业体系与劳动经营状态沿袭自 19 世纪的工业社会，主要服务于制造业，它的三大支柱是：劳动法、工作场所和工作时间。
然而，对于当下的知识经济来说，这个体系的问题是，它是时间上的组织标准，从一开始就不是结果导向的。问题出在了根儿上。
「数字化正在消解工业社会的轮廓，但又没有出现什么新事物。这只是表明，新的变化出现在了组织层面，另一种社会形态正在形成中。」乌尔里希·贝克说，这为企业们带来了重建网络、打破势力格局的机会。
危机又放大了这种「变革」的机会。
毛泽东早在《矛盾论》中就说道，社会的变化，主要是由于社会内部矛盾的发展，即生产力和生产关系的矛盾，新旧之间的矛盾，由于这些矛盾的发展，推动了新旧社会的代谢。
在过去一段时间里，远程办公与灵活用工作为两个代表，对应着生产力与生产关系；同时，他们也瓦解了工业时代三大支柱中的「固定工作场所」与「固定工作时间」两大要素。
两者共同勾勒出了一幅新的模糊的「未来」组织图景，关于公司的形态、关于风险与财富的分配逻辑、关于什么是合格的管理者以及新的职业成长路径。
远程办公的意外收获
「疫情结束后，我们会继续尝试远程办公。」夹克说，底气来自于这段时间的「意外收获」。
夹克是外贸应用「AB 客」的 CTO，公司旗下的 APP 服务于外贸领域。团队分布在北京、上海、郑州三个地方。夹克告诉极客公园（id：geekpark），远程办公期间给他的感觉就是「高效」。
在招聘上，「最快的一次一天完成 4 轮云面试招聘，通过云招聘、云入职、云破冰，并第二天开始远程工作。」
此外，他觉得远程管理要求工作更加的「数据化」，「比如研发评价数据化、项目看板化、日常学习竞赛化、比较排名化。实施这些之后，很多工作的开展反而变得更加主动、顺利。」
高效还体现在会议上。「其实，坐班的时候，会议的频次不如远程办公多，甚至远程办公的时候会议的效率更高（目标感更强，废话更少，更准时），会议也形成了规范，会前做什么，会中做什么，后续跟进什么，设置了明确的规范和指标。」
复工后，字节跳动副总裁谢欣曾分享过类似的经验，在字节跳动，开会叫做「飞阅会」。会议的发起者要在开会前写一个详细的文档，包括将要讨论的事项、具体方案等内容。开会前半小时，大家在一起默读，写批注。等大家看完后，主持人会针对提出的问题，进行解答、讨论。
在疫情期间，这样的工作方式迅速扩散进了更多的公司。有业内人士认为，远程协同不仅仅应该是当下的应急手段，还应该成为日后公司的必备技能。
美国软件公司 Basecamp 的联合创始人 Jason Fried，表示远程办公并不会影响商务合作，他在《重来》中介绍，从公司在 1999 年成立开始，「跟我们见过面的只有寥寥几个，绝大多数客户都远在千里之外。我们很少搭飞机过去握手寒暄，我们远程工作。」而他们的客户当中不乏惠普、微软这样的大企业。
不过，在家办公也难免会遇到一些技术、管理模式之外的问题。夹克表示，解决在家办公的问题，企业也需要家人的支持。「我们给表现优秀的小伙伴们颁奖，奖金不多但不是给公司的小伙伴们，而是由 CEO 直接通过微信群视频沟通表彰之后，颁发给小伙伴们的家人。我们非常喜欢和享受与我们的伙伴、家人们沟通和颁奖的感觉，简直棒极了，这也为小伙伴们争取到了家人极大的支持。」
作为一名连续创业者，夹克觉得，「优秀的人其实不需要以传统的方式进行管理，远程办公相比于传统坐班会打破地理的局限，更好地帮助我们吸引全球的优秀人才加入。」
新用工方式
「其实，即便是没有疫情发生，一些企业也会面临着消失、倒闭的风险。企业能否活下来，除了现金流之外，也看它的业务在疫情之后是否有好的前景和发展机遇。」用友薪福社联合创始人、用友合伙人社会化营销体系创始人牟丽英表示，「疫情期间是一个很好的团队练兵的时机。」
人力成本在这次疫情中尤其困扰着很多企业主，牟丽英告诉极客公园（id：geekpark），用友薪福社在过去四年一直在推广新的用人解决方案及服务——社会化用工，这种用人方式会极大地降低人力成本。「因为社会化用工是事后付费，员工没有「提供任务结果」之前，企业是不需要支付任何报酬的。」
所谓「社会化用工」其实属于灵活用工的范畴，但与兼职、外包、共享员工不同，同时它也类似于保险经纪人的模式，但也不同，「它不是为了临时补充企业劳动力不足的问题，而是为了企业的规模化发展而诞生的」。
这种用工方式比较典型的案例是，滴滴等出行平台与司机的合作模式，云集等社交电商与房地产领域的全民营销、裂变模式。
牟丽英解释道，社会化用工的精髓是允许公司与大量的个人合作，实现与全民合作的逻辑，进而实现业务的指数级增长。「个人与平台是合作的姿态，而不是雇佣。」同时，与传统业务全流程自己承担的代理商模式不同，平台通常会提供培训、方案输出、专家支持等全方位协助。
薪福社本身也在实践这样的模式，从 2017 年开始便成立了社会化用工模式的「用友薪福社合伙人体系」，来推广自身的社会化用工整体解决方案。这套体系吸纳了大量拥有 ToB 行业从业经历、销售经历、创业经历和企业客户资源，HR 从业者、财务从业者、互联网从业者、公关传媒从业者、宝妈再就业等垂直群体中的中高端人才。
很多公司心目中理想的员工是：20 多岁，没有业余生活，1 天工作 14 小时，在办公桌下打地铺过夜也不会崩溃。但现实是，1980 的时候，中国社会的年龄中位数是 22 岁，而现在，是 40 岁。年轻人快不够用了。透支式的、996 式的工作模式并不值得宣扬。
「很多人为了平衡家庭与事业、工作时间自由，会选择做微商或者保险之类，但这些对于他们而言会有落差，而且他们曾经积累的职业优势、资源没有办法发挥出来。」牟丽英补充道，社会化用工的模式解放了拥有 to B 资源但没有企业资质的个人，这也会帮助一些人突破职业瓶颈。
根据薪福社提供的资料，截止 2019 年 12 月，「用友合伙人」体系已有 600 位合伙人加入，其中 100% 精力投入人数占比约 6%。2018 年加入的*批合伙人中在 2019 年全年收益已有 4 位过百万。其中最高收益达到了 840 多万。目前每月收益稳定在 20 万以上的近 20 位。
牟丽英认为，「传统雇佣制与社会化用工相比，传统的管理逻辑转变为了运营逻辑，公司与员工之间的关系是平等的而不再是控制；另外，员工的自我驱动力是不一样的，一个是打工心态，一个是老板心态。」
目前，社会化用工的模式主要应用于营销和服务类业务上，这类业务需要具备的特点是：工作结果可以量化，可以根据业绩结果进行利润分配。
突破最后一道防线
国内软件公司 PingCAP 一直坚持远程办公，其创始人黄东旭在接受混沌大学采访时坦言，阻碍远程办公的不是技术问题，其实是管理模式的问题。他说，一家远程办公做的好的企业，背后一定有一套流程和完善的管理模式。只有远程办公的形式，而没有配套的流程制度，这属于战术上的勤奋，战略上的懒惰。
一家公司如果打算采用社会化用工的方式进行运作，也会涉及到很多维度的调整，包括公司的组织架构、业务流程、财务的设计等等。
但无论是探索新的办公方式还是用工方式，都需要管理者进行管理思维、企业文化的转变。如何能够做到结果导向，而非形式主义才是关键。疫情之下，这两种探索都指向了一个趋势，就是公司与员工关系之间的扁平化以及结果导向的利益分配方式。
也如陌陌 COO 王力所言，公司和员工首先应该保持既纯粹又美好的金钱关系，在这个基础上，再考虑是否可以发展出更有层次感的关系。
