对于大部分创业公司来说，管理500人是一个很大的挑战，管理5000人就更上了一个难度。随着哈啰这几年的快速发展，我们员工规模一不小心就已经超过5000人了。从我个人精力来讲，我自己有相当多的时间放在了组织和管理人才上面。我认为管好组织和人的*个关键点是管好干部，干部如果提拔对了用对了，其实就解决了60%-70%问题。如果干部没有选对，其他的工作都非常难推进，管理问题也会很多。
我们这个阶段在加大力度进行管理干部的优选优用，对干部的基本要求是：*是“做正确的事情”，即战略选择上方向做对；第二，能“正确地做事情”，战术层面能比较好地把事情做好。
01 专业能力体系决定了一个组织有多强，组织系统决定一个组织能走多远
本质上，我认为一家真正的优秀公司得具备两个核心内容，*是“组织系统”，包括晋升系统、淘汰体系、绩效系统、薪酬体系等等，它本质上决定了一帮人能走多远。至于公司业务具体怎样去做，老实说我不用太操心，因为我们每个负责业务的骨干们也都非常能干，他们有自己的办法。
优秀公司的第二个核心是“专业能力体系”。这一点哈啰早期特别突出，然而现在我认为它还能做到更好。“专业能力体系”其实体现在很多方面，在过往中国互联网创业环境里，很多创业公司犯了这方面的典型错误而倒闭。比如融到钱之后*件事就拼命地扩团队，认为自己无所不能，但其实并不真正理解一家公司何时该出击，何时该修炼内功。
哈啰在提高“专业能力体系”上做了什么呢？举个很简单的例子，在共享单车的调度方面，我们在非常早期就引入了AI和大数据分析等技术，由此我们可以比同行做得更专业，调度的科学化和效率可以大大高于同行。
再比如搭建城市管理体系，早期共享单车行业一些打法是有问题的，比如在每个城市都依赖一个很厉害、很昂贵的城市经理。这种方式很快就遇到瓶颈：你可以在10个城市各找一个薪酬较高的城市经理，这些经理能在一个城市里把HR、PR、GR、运营的工作都梳理清楚，综合能力非常强。然而想要在50个甚至更多城市各找一个这样优秀的综合性人才，挑战就很大了。
相反，我们很快意识到这种做法是不对的。所以在比较早期的时候，我们对于这类城市经理的定位就调整为可以是一个刚毕业的学生或者是走上社会没几年的年轻人。我们把这个岗位的整个能力拆解得比较细，并且让大部分的工作通过人工智能和大数据等技术来实现智能化决策。比如一个城市该增加车还是减车？每天的KPI是多少？如果车被弃到郊外如何再运回来？我们能够让这些答案都由系统来确定，一定程度上减少对人工经验的依赖度。
从理解用户需求，到开发产品，再到把产品落实到业务，这些过程都能体现出一个团队能否专业地做事情。专业做事情本质上决定了一家公司能做得有多强。
在已经运营三年多的创业公司群体中，哈啰出行在“组织系统”和“专业能力体系”两方面相比而言还是做得不错的。在我看来，一家好的公司，在这两个方向上都要有超于常规公司的理解和成绩。这样的企业才有机会做成一个真正好的企业。
说回“组织系统”，组织系统其实是帮助一帮人能发展得有多快、走得有多远。这是很多创业公司关注的问题，如何搭建它？我认为，组织系统核心责任是管好团队的一把手，同时需要把思考的东西落地成公司的管理制度。
比如我们最近希望用两年时间彻底改变内部的整个激励体系，原来的核心激励来自于工资，但以后我们希望工资在大家的整体收入里的比重越来越低。你来公司工作，工资是最小的一部分，希望员工收入更多地去靠绩效来得到。
比如，一旦绩效被评为A，当年你可以拿到12个月的薪水以及很多个月的年终奖，甚至股票。再比如说晋升系统，早期的时候哈啰每年有两次晋升机会，但我们很快意识到这是有问题的，一年两次晋升会导致短短几年后整个上层的结构会稳固，新人就没法晋升了。所以2019年年初的时候我们就定了一个规则，把整个晋升的节奏改成除前线业务团队以外，大后台团队从一年晋升两次改成一年晋升一次。我们希望整个晋升体系更刺激、更结果导向一些，对我们这种需要狼性的公司来说会更好。
组织系统的理论非常分散，也非常零散，它的核心是孕育好、经营好、激励好一帮人，让我们这帮人长期为一个目标奋斗。专业能力体系的核心是以目标和结果为导向，让你在竞争中比别人做得更好。
02 大部分人跟我创业会很有成就感，因为我充分放权
管理方面，哈啰目前没踩过什么“坑”。有一些管理上的小错误，没出现过什么大的错误。我们创始团队一起共事很久，整个创始团队也比较团结，分工也很明确，高层的离职率也比较低，这一点在创业团队中很重要。
也时常有人问我：作为一名85后，怎么去带领比你经验更丰富，年龄更长的团队？其实大部分同学跟我一起创业的反馈是：会觉得比较有成就感，因为我充分放权。
在我看来，每个人最终的底层诉求，最重要的就是成就感，这就来自于能否独立自主地思考和决策。打个比方，如果我每天去告诉负责人要做哪几件事情，他会觉得是在执行命令，而不会有成就感。
我一直觉得，“用人”千万不要只用他们的“手”，这是非常非常错误的，“用人”一定要充分调动他们的自我意识，让他们为这件事情负责。何况，我们的业务团队整天在自己的业务里泡着，对业务的理解肯定比我深，我凭什么指挥他们这样那样去做呢？
我始终觉得，CEO在具体事情上通常不太应该密切插手。一家公司最忌讳的就是大大小小的事都得找老板，这样的公司没有生命力，更没有战斗力，因为这样的公司里只有老板一个人在奋斗，其他人都在打工。我见过非常多“孙悟空”型的老板，他们自己能力*，但是所领导的团队却平庸。如果一件事老板总是亲自做，就证明团队里没有其他人比老板做得更好，就意味着不会生长出真正的人才。真正好的老板就应该学会“什么都不做”，只有这样，团队才能无所不能。我不想享受那种“孙悟空”的成就感，那种成就感应该让我的团队去享受。
当然，在放权之前，一些基本的原则我会谈得很清楚。比如我们的*原则是“系统为上”，任何业务的重点都得讲究信息化。我们的任何一项业务，无论是前线的哈啰单车、哈啰助力车，都是大规模作战的生意，讲究的是“指挥有方，进退有序”，唯有靠管理体系和信息化系统才能做好；至于中台和后台，也同样需要管理体系和信息化系统来提供支撑。
之所以能放权、敢放权，背后是我与核心搭档们的关系。在我创业*个阶段，HR体系搭建就是当时我的核心搭档来负责的，每天我会听搭档的规划，对方去执行并来给结果。这对对方来说也是更好的状态，与我搭档之后，一方面我们对于组织理解得比较通透，另一方面又能充分放权，让他尽情发挥，他很有成就感。从那时开始，我们团队基本上秉持了这种风格。
每个人在一个组织里承担的责任和使命是不一样的，特性也不一样。哈啰这三年时间，在不同的阶段，与我核心搭档的同事换了好几拨。一家企业在不同的阶段，要依靠不同特点的人才。一家公司如果十年里整个核心管理班子没有什么变化，会是非常危险的。我们在早期就建立了一种共识：大家要“能上能下”，理论上所有S6级、M4级的同事要无条件服从公司调动。随着公司规模的扩大，我也看到我们早期的一些创业理念与文化在被稀释，新老团队之间的信任没有充分地建立起来，一些基本的管理架构搭得还不够好。这些我们也在不断解决。
最后聊聊哈啰如何看待“人效”。我们早期的氛围还不错，大部分同事我也能叫得出名字来。但对于任何一家公司来说，这个阶段很快就会过去。
虽然哈啰如今的人数超过5000人，人效在相关同事的管理下有了很大的提升，现在也在热情欢迎行业内外的专业人才。但我的理念一直是，与其盲目扩招，不如把效率和工资待遇提上来。我们一直认可优质的人才，有些工作如果一时没有招到合适的人，也*不允许这个组织很平庸。
“人效”是有科学计算方式的，我也知道想要提高人效，完全可以向阿里、华为去学习。但是我最认的一件事是：每天去办公楼里走一圈，看看大家的工作状态是不是积极，是不是忙得热火朝天。我首先相信自己的“体感”，也相信我和不同团队聊天的真实感受。
03 创业至今，始终保有非常强烈的危机感
有人问我，市场环境不好，你有没有危机感？其实我此时就非常有危机感，一家公司能活着，就已经非常艰难了。虽然在大的创业环境下，我们已经算活得不错的一家公司，但我仍然有非常强烈的危机感。
人的危机感可能是两方面的，一是与生俱来的危机意识，二是不满足于当今的状态而有很强烈的危机感。这几年，除了2018年上半年比较开心以外，我从来没有觉得日子好过过：我们在今天的业务上面临着突破的压力，也面临着未来3年能让公司上一个更大台阶的压力。
从几个人的团队走到今天5000人的团队，我觉得我们的初心从来没有改变过，一直秉持着创业最初衷的想法。早期我们是谁，到今天我们仍然还是谁，没有改变什么。哈啰的核心还是发展好自己，想清楚怎么走好自己的路，以及自己的长远计划，这个比什么都重要。我们也希望将公司发展到再大一点，服务更多用户，带动更多人就业，为国家和社会创造更多的价值，这也是我们的愿景。
