不是茅台，胜似茅台。
野蛮生长的背后，海螺更深层的意义在于颠覆：颠覆人们对水泥行业的认知，颠覆传统的制度体制，颠覆管理和技术，颠覆外国人对中国工业力量的刻板印象……
卖水泥比卖房子更赚钱
“三百六十行，行行出状元。”
若非亲眼所见，很难相信常年处于聚光灯之外的水泥行业居然诞生了一家比地产龙头更赚钱的企业。
2018年，海螺水泥实现营收1280亿元，净利润298亿元。利润规模与“碧恒万”相仿，不过接近40%的毛利率和24%的净利率完胜地产三巨头。
2019年前三季度，公司实现营收1107.6亿元，净利润238亿元，预计全年净利润超过340亿元。
而且，海螺水泥90%以上应收账款都是回款期在2个月以内、坏账率很低的应收票据，利润质量极高。公司经营性现金流常年略高于净利润，这意味着收的都是真金白银。
与地产行业的高杠杆、高负债、高收益不同，海螺水泥的资产负债率不到20%，而且绝大部分属于经营性负债，有息负债极低。
*的现金流和极低的有息负债引发了一个神奇的现象：公司的财务费用常常是负的。
截至2019年三季度，公司账户上躺着445.5亿现金，财务费用是-9.57亿元。因为存款利息远远超过了债务利息。
这一点足以让所有地产公司艳羡不已。比如万科，2018年财务费用就高达60亿元。
盈利能力*的海螺水泥也是一家难得的良心企业，上市以来累计分红540亿元，累计融资约170亿元，分红融资比高达3.18，堪比金融股。
A股市场上，茅台是*的标杆企业。很多优质企业都喜欢类比茅台。可是，综合营收和利润规模、利润率、现金流、净资产收益率和股息率等各项指标来看，海螺水泥应该是最接近茅台的企业。
上市22年来，海螺水泥在资本市场上的表现极为强势，股价累计涨幅接近20倍。2019年股价涨幅超过90%，市值突破3000亿。
▲截至2月27日，海螺水泥股价为55.67元每股
总市值2950亿元
上市公司股价增长主要依靠公司业绩增长（EPS）和估值（PE）两项指标。大部分十倍股、百倍股都是依靠两大指标的增长共振，也就是常说的“戴维斯双击”，比如腾讯。
可是，过去十年，海螺水泥的估值却一路走低，从近50倍下降到如今的不足10倍。
也就是说，海螺水泥单纯依靠公司业绩就实现了股价的飞跃，可见公司业绩有多么强大。
截至2018年底，22年间，海螺水泥总资产从22.8亿元增加到1465亿元，增长64倍；水泥产能从476万吨发展到3.53亿吨，增长74倍；水泥净销量增长123倍。
如今，海螺水泥占据了整个行业约四分之一的利润，年利润超过其它17家水泥上市公司之和，不仅在水泥行业傲视群雄，还是整个A股市场*钱的企业之一。
这在中国的实体经济中，堪称奇迹。
母公司海螺集团连续十几年是整个安徽省最挣钱的企业。三只松鼠创始人章燎原早年的目标就是去海螺酒店开年会，因为“那里像白宫一样高级”。
水泥行业是个典型的周期性行业，近10年出现了三次完整的价值周期。2015年，行业最惨淡时，绝大部分企业都巨额亏损，比如冀东水泥，负债率急速攀升到70%，全年净利润为-17亿元，而海螺水泥的净资产收益率依旧保持在10%以上。
无视周期、野蛮生长，海螺水泥究竟凭什么？
专注成就力量
自1978年海螺水泥的前身——安徽省宁国水泥厂诞生至今，公司专注水泥行业已经超过40年。
时至今日，海螺水泥的主营业务（水泥和熟料）营收占比仍超过99%，净利润占比超过95%。
40年里有太多机会、太多诱惑。
1992年底，由于统配和价格管制体制的取消，水泥定价开始随行就市，水泥厂迎来黄金时代。有了钱，各大水泥厂开始买百货大楼、开矿泉水厂、兴建歌舞厅……
彼时的宁国水泥厂业绩出众，赚的钱更多，投资也更猛。厂里计划建设18层的办公大楼、投资大理石厂，还搞了煤气站等一揽子项目。
1993年，39岁的郭文叁接手宁国水泥厂，一上任就大刀阔斧地取消了所有对外投资，坚决把钱留在公司的池子里。
事实证明，郭文叁是对的。后来，那些疯狂对外投资的水泥厂大都没能收回投资，甚至还拖累主业，因此破产。而专注水泥行业的宁国水泥厂则保持了强劲的增长态势。
在周期性行业，能否在优势期管好钱，把钱用在刀刃上，顺利穿越低谷，是许多优秀企业在通往伟大的道路上难以逾越的天堑。
有所为，有所不为。即便后来，海螺水泥账面上常年躺着数百亿现金，也坚决不碰不熟悉的领域。
多年来，海螺即便投资股票也只买同业股票：冀东水泥、祁连山、福建水泥、青松建化、西部水泥……长期持有、高抛低吸。截至2019年三季度，其仅靠股票投资便获利10.68亿元。
专注成就力量。
如今，海螺水泥已经是世界上*的单一品牌水泥制造商。
2018年，全球水泥的产量约39.5亿吨；作为世界*水泥生产国，中国水泥产量为22.1亿吨，全球占比为56%。产量第二多的印度只有2.9亿吨。
而海螺水泥一家的产量就达到3亿吨。这也意味着，海螺水泥一家公司的产能已经超过除中国之外的所有国家了。
全球范围内，平均每13栋房子，就有一栋用的是海螺的水泥。上海东方明珠、磁悬浮列车轨道梁、浦东国际机场……很多国家重点工程用的都是海螺的水泥。就连世界*建筑——迪拜哈利法塔用的33万立方米的混凝土，也大多是海螺的水泥。
“全球水泥看中国，中国水泥看海螺。”所言不虚。
水泥行业产品相对同质化，规模效应带来的成本优势几乎是*的护城河。
凭借规模优势，海螺水泥的原材料成本、燃料成本都降到了*，产能利用率*化，存货周转不到24天，每吨水泥的边际生产成本比行业均值低数十元。
宁国水泥厂大本营原本在安徽宣城的山区里。1997年，通过兼并安徽铜陵水泥厂和芜湖白马山水泥厂，总部顺势搬到了芜湖的平原地区，海螺集团的版图渐渐有了雏形。
2005年开始，海螺水泥在巩固大本营华东地区优势地位的基础上，不断通过新建产能和兼并收购的方式布局全国。
目前，除了东北和华北地区，海螺水泥产区遍布全国17个省份，而且在各大区域的生产规模都位列当地前三。
由于水泥行业产能过剩，2014年以来，错峰限产政策每年都在趋严，限产范围不断扩大、限产时间不断延长。不少中小企业因此遭遇灭顶之灾。各企业间只能通过区域协调等方式保证产能和利润的*化。
而早以提前战略布局全国的海螺水泥只需在企业内部协调，便可实现产能和利润*化，生产非但没有受限，优势反而越发明显。
从2015年起，海螺水泥又开始进军东南亚市场，扬起了征服世界的大帆。
专注水泥行业，从时间、空间、拓展上下游产业链等不同维度不断深耕本业，这正是海螺水泥无视周期的底气。
永远做*个吃螃蟹的人
水泥是“短腿”产品，运输半径小，同时也是高污染产品。区域问题和环保问题一直是挡在水泥企业面前的两座大山。
水泥的销售半径有严格限制，一般情况下：
通过汽车运输的合理半径约为150-200公里；
通过铁路运输的合理半径约为300-500公里；
通过水路运输的合理运输半径在600公里以上。
因此，区域分化显著，各省都有自己的强势企业，优势企业也很难走出去。
为了改变这种情况，上世纪90年代，海螺水泥提出著名的“T型战略”：
在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建、扩建熟料生产基地（T的竖）；在沿海无资源但水泥市场发达的地区低成本收购小水泥厂并改造成水泥粉磨站，就地生产水泥最终产品（T的横）。
通过把传统的水泥生产流程分解为靠近原料产地的半熟料生产和靠近销售地的水泥成品生产两部分，再利用低运费的长江水道把二者连接起来，海螺水泥成功打破了区域限制，市场占有率迅速提升，成本也随规模迅速下降。
人们对水泥厂的印象一直是脏、乱、差、高污染。而眼光超前的海螺早在宁国厂时期，就提出建设“花园式工厂”的目标——
每一个海螺工厂，都有一个海螺湖。厂区内，树木葱郁、花草繁盛，植被覆盖率极高，完全颠覆了“烟囱冒黑烟、天空灰蒙蒙”的传统水泥厂印象。
2000年以后的项目，就连动一棵树，都得郭文叁亲自批准；建设完成后，还要加倍复原施工中破坏的植被和树木。而且，海螺从来不要国家一分钱的环保补贴。
为将污染降到*，海螺水泥重金研发脱硝脱氮、余热发电等前沿技术。
世界上*个水泥窑余热发电技术项目，*个水泥窑协同处理城市生活垃圾项目，*个炉排炉垃圾焚烧发电项目……海螺水泥的这些先进技术早已在中国水泥行业开花结果。
2010年，铜陵海螺建成的世界首条利用水泥窑协同处置城市生活垃圾示范项目，将垃圾残渣变成制作水泥的原料，水泥窑的碱性环境可有效分解二噁英等有害气体，排放限值比世界上最严格的欧盟标准还低。该技术还获得了联合国“蓝天奖”提名。
海螺的城市生活垃圾焚烧项目和厂区蓝天绿水计划，构成了全世界最强的两条垃圾处理系统。
当中小水泥厂还在为日渐趋严的环保政策头疼不已时，海螺水泥早已成为中国环保事业的中坚力量。
在郭文叁的带领下，海螺水泥永远先人一步，永远要做“*个吃螃蟹的人”。
上世纪90年代，国有企业引入外资有很高政治风险，一不小心就可能导致国有资产流失。可是，传统行业技术改造需要钱。
为此，郭文叁找到安徽省政府，研究利用外资的可能性。研究合资模式、选择合作对象、资产评估……经过1年多的筹备与各方商谈，1995年1月，中外合资的安徽海螺水泥正式成立，外资以2500万美元现金入股。
正是这2500万美元帮助海螺水泥奠定了技术优势。
3个月后，国内*条日产2000吨熟料预分解窑新型干法生产线在安徽海螺水泥投产建设，一举创下了国内外投资*、工期最短、建设质量*等多个纪录。
这是海螺历史上最重要的项目，也是中国水泥产业史上最重要的项目之一。
一步*，步步*。
1997年，海螺水泥在香港成功上市，开创了水泥行业境外上市的先河。2002年，海螺水泥又成为*家A+H两地上市的水泥企业。
日产5000吨生产线、日产万吨生产线、*个千万吨级熟料生产基地……直至世界上技术*进、单产规模*的日产12000吨生产线。
面对同行，海螺水泥从来都是倾囊相授，技术共享，但海螺始终领跑，别人怎么也追不上。
海螺奇迹的缔造者
2019年第三季度，高瓴资本首次在水泥行业建仓，一出手就是15亿，一举成为海螺水泥第7大机构股东。
高瓴资本创始人兼首席执行官张磊总是说，“投资就是投人”。而所谓的“投人”，根本上投的其实是创始人或管理团队的管理能力。
海螺水泥能有今天的成就离不开其*的管理团队。
2015年开始接手公司的现任董事长高登榜和总经理吴斌，都是业内公认的管理好手。前者刚刚入选了福布斯中国大中华*企业家榜单，位列第5，后者则入选了福布斯2018中国上市公司*CEO榜单，位列第27。
不过，海螺水泥的管理根基还是前董事长郭文叁打下的。
中国水泥业素有“双雄”的说法，一个是中国建材集团前董事长宋志平，另一个便是海螺集团前董事长郭文叁。
宋志平被称为“中国的稻盛和夫”，是央企中的超级明星，开创了央企混合制，先后重组并购了超过900家地方水泥企业。他以“柔”著称，善于“笼络”人心，一手恩威并施的太极打得极为漂亮。
与宋志平不同，郭文叁极少接受采访，如水泥般默默无闻。不过业内对他的评价极尽溢美之词：“水泥大王”“改写中国水泥神话”“思维超前充满智慧”“对水泥行业发展趋势把脉最准”……
郭文叁以“硬”著称——作风强硬、敢想敢为，从不轻易妥协。上任以后，严管资金、清理不必要投资、引入外资、赴港上市……他开展了一系列大刀阔斧的改革。
强硬的风格自然也曾让一些既得利益者不满，但更多的是支持的声音。
郭文叁是公司元老，1980年便以技术员的身份进入宁国水泥厂，一路升迁，不仅懂技术，能力和成绩也是有目共睹。
更关键的是，他凡事身先士卒，总是冲到*线去，“每一座石灰石矿山的现场勘探几乎都有他的身影，每一座工厂都是由他设计的一张张图纸建设而来”。
企业发展到一定规模，常常会出现大企业病：互相甩锅、彼此抢功、占山为王、文山会海……管理学中称之为“熵增”，通俗来说就是越大的东西，越容易无序，越会加速走向死亡。
不过，真正的高手，都有对抗“熵增”的底层思维。
郭文叁在海螺引入竞争机制：能力到位就升迁、在什么岗位拿什么钱，各岗位奖勤罚懒，按贡献分配。
2003年，海螺集团还在郭文叁的领导下，成功完成国企改制：国有资本占51%，员工持股占49%。也就是说，集团每赚1块钱，员工就能分享四毛九。
员工与企业因此组成了命运共同体，一损俱损，一荣俱荣。
海螺改制在国企内部影响深远。国务院政策研究室曾盛赞海螺：建国以来，安徽对全国改革开放有两项划时代贡献，一是农业的凤阳小岗村承包到户，另一项工业的海螺集团改制。
某种程度上，海螺的管理体制与华为所倡导的狼性精神很像。强有力的激励机制充分调动了员工的积极性。
郭文叁给海螺装上了四个轮子：技术、资本、战略和管理。如此才有了后来的“海螺速度”。
出去参会时，郭文叁总是喜欢谈企业责任，“社会责任和企业利益比天大。一个有私心的人，*经营不好企业，尤其是国有企业”。
这话换别人说，难免引人暗自发笑。可郭文叁说出来，所有人都服气。
参考资料：《他矗立万亿市场之巅，打造世界*，最终却黯然离场》 华商韬略
