2003年SARS期间，我在香港。香港是除北京之外的另一个SARS重灾区，这里的策略是一旦发现确诊病例，整栋楼会被立刻封掉，即使是办公楼，人们也得待在公司直接隔离。当时在香港的投资氛围极其悲观，充满恐惧。
虽然当时我还没加入GGV，但后来知道，在SARS期间，因为对SARS之后的中国市场充满顾虑和悲观，阿里巴巴的一位A轮投资人卖掉了手上的全部被投企业股份，退出了中国市场。而GGV就是在那个时候（也就是2003年），买下了他们手中阿里巴巴的股份，奠定了GGV在中国VC行业的*个超级独角兽。
那时候我领悟到：创业者要抱有长期的梦想和使命感，怀揣一颗能克服万难的心；投资人要学会在遇到恐慌和突发事件时，保持清晰的思维，坚持长线布局，耐得住寂寞，扛得住失败，关键时下得了手，之后才能修得正果。
疫情后的新世界，可能是你的新启航。
说回SARS当时行业的情形，当时的远程办公情况和现在不同。
今天的中国网络发达，从远程办公的角度来讲，办公软件如ZOOM，以及提供带宽服务与数据服务的企业都已经发展得很完善，近期它们的股票甚至也因此受益。
而SARS那时是2g向2.5g迈进的阶段，沟通方式更多还是靠电话会议，基本没有视频会议的概念。SARS期间“看项目”*的办法是请我们一位不在香港、还可以出差的合伙人与创业者飞到一个相当安全的城市去见面，见面时不握手，直接开会。
当时的创业氛围不算浓郁，全球化趋势和氛围刚刚形成，互联网也刚刚起步，被投项目以IT服务、制造业等为主，线下的零售业、制造业受疫情的影响比较大。长达8-9个月时间里，投资基本上是停滞的，募资也被放缓。
但危机后，新机会四处崛起。SARS让大家意识到几件事情：一是远程办公很重要，二是加速了网络基础设施的发展与带宽升级，三是加快了一些产业往线上转移的发展速度。
2003年之后，我们加速进入了PC互联网时代。博客、视频陆续起来；网游也开始起来——2003年之前网游的场所主要是网吧，而不是在家中；招聘业务搬到了PC上；而电商成了SARS之后*的受益者，2003年后加快了电商的所有环节乃至于物流、配送、仓储的发展。所有百分之百依赖于线下的生意都线上化了。
今天遭遇新型冠状病毒肺炎与当年遭遇SARS之所以使我们有不同的感受，源于2015年中国进入了O2O时代，线上线下实现了彻底结合。今天的飞机已经飞得更快、更远，创业公司也习惯于多地部署研发或客户中心，这也导致疫情对创业公司的影响范围更宽泛，危机四伏。疫情的发生也让大家重新意识到，虽然现在业务大多是线上线下的融合，但一旦对线下的依赖过高，对业务确实还是有一定的影响。
当然，很多人会问，疫情之后的机会在哪呢？
在我看来，远程办公软件、网络设施和模式又会迎来新一波发展；新的5G带宽会得到新的商务应用场景，也会得到更多肯定；更多的线下业态又会开始转向“O2O”,而这次是“offline to online”，线下转线上，再次提升数据业务和网上安全的重要性。
今天先从我自己专注在投资的健身、教育和5G智能自动化几个领域来谈谈看法。
在我看来，健身行业线下的场景是不能被完全替代的，因为线上并不是*的。但是在今天这样的互联网设施与智能硬件足够强大和充足的情况下，线上产品的缺点还是可以被弥补的。
举例来说，如果健身房闭店的话，我们能不能做一个虚拟健身直播，跟其他人一起在家在线健身？不会再担忧健身房不够大，也提高了健身的效率，省去了路上的时间，省去了等设备的时间，省去了需要跟陌生人拥挤和被搭讪的烦恼。我们在美国投资了一家公司Peloton，它们就是线上直播健身课+线下健身器材产品的模式。
谁说健身直播不能火起来？抛开社交因素，像2003年大家从喜欢在网吧打游戏慢慢变成喜欢回家打网游一样，人们一直在场馆健身的习惯是否能有新定义？事实上，很多新习惯被改变定向后，是可以成为新常态的。
另一个领域是教育，现在的教育已经开始在往线上转移了。我们GGV已经在教育领域投了近10家2.0版本甚至3.0版本的教育创业公司。从应试教育到非应试教育，尤其数字教育，我觉得以后还会有一定的提升空间。
如果说学校停课，正在学画画的孩子跟老师没法沟通，能不能通过视频和直播让老师在旁边看着孩子画？在家学习的体验越个性化，越能满足学生的学习方式和习惯，越受家长欢迎，这样一来，家长对线下场景的依赖也可以减少。
当然，教育能不能完全做到远程，要看服务模式和两侧的供应端。从需求端来说，家长市场接受程度会越来越高、付费意愿会越来越高，使用习惯一定会提升，还会从一线城市往二三四线渗透下去。
从供应端来说，教育服务公司是否能满足用户的需求？要看服务商或教育公司的商业模式。如果商业模式偏轻，只需要AI老师教学，有AI算法或自动化的产品，那课程的上线扩展时间和力度会更快。但如果教育服务公司需要真人老师出场，那就还需要集中招聘和培训教师，并在教学的时候提供专业的场地和直播间。
疫情后，我相信教育行业的供应端会涌现一大波创新，这对每家公司来说都是机会。教学模式对老师和教学场地的依赖程度，会决定公司商业模式的优劣势，科技赋能的教学能力对模式的影响程度，会决定商业模式的利润空间和规模化能力。
在教育领域的创业者们要好好思考一下，不要被短期的新的高峰用户增长所蒙骗，这是一次对于商业模式更长期的考验。疫情后会涌入新的竞争者，想想看，你们的长期优势在哪里？
创业者一定要在非常时期努力开源，无论是寻求商业化收入，还是贷款等其他方式，都是我们鼓励公司去探讨的。改一改传统的思维逻辑，寻求破局货币化方式。
再说到机器人领域。与SARS期间不同的是，现在机器人已经能够服务于“无人”这个场景了。在国内的5G部署下，我们通过云端实现多机器人协同控制的能力也大大提高了，技术已经不再是门槛。
机器人化或自动化，在必要时能很好地补充人力资源，也意味着减少人员损失和伤害。我们在海外投资的一家生产扫地机器人的企业告诉我们，最近亚洲客户*的需求是：公司所生产的扫地机器人是否能承担消毒的工作？商户和消费者对使用机器人的态度已经从恐惧到惊讶到习以为常。
机器人带来的成本降低也更值得关注了。举例来说，在疫情中比较受关注的一类机器人属于服务型机器人。服务型机器人有很多不一样的场景，比如相对简单的点到点配送，可以送餐也可以送药品。这类通用机器人产品如果能够复制、应用到不一样的现实场景，也能带动足够大的产量，尤其在前期推广的产量达到拐点时，成本就能够急速下降，又能继续带动更多销量。
疫情之后，医院里是否能大批量采用机器人来做消毒清洁的工作，分发药品，解放医护人员？大型公共场所设施和场地是否能让机器人来承担清洁和消毒工作，提高效率？工厂、写字楼、餐厅是否能认识到机器人服务员的优势？如果答案都是肯定的，那么不管是安全还是危险的地方，机器人的使用率都可以得到提高。疫情之后，这一板块是否能通过市场需求提高而形成行业拐点？让我们拭目以待。
接下来有一些对创业者的建议。其实很多中小型企业目前也面临很多不一样的情况和场景，用合适的手段去应对是更重要的。打个比方，病人也会分成重患者，轻患者，压根没病却比较恐慌的“患者”。
2019年我们做年终总结的时候感叹，这真的是一个“多事之年”。当时我们跟创业者的沟通频率就特别高，时时刻刻提醒创业者对现金流要严格把控，因此今年疫情发生的时候很多被投企业刚刚结束了上一轮融资。目前来看，GGV被投企业里有70%的企业现金流长达12个月以上，属于健康状态，20%现金流在6-12月，属于轻症，10%现金流少于6月，属于重症。
最近网上有不少专家人士都给了企业对抗疫情应该采取的措施，我觉得创业者都应该仔细学习研究，但在使用这些“招数”时一定要先认清自己的企业是属于健康，轻症或重症阶段？药不对症，后果严重。
疫情下的创业者不用急着将自己的企业从行业角度去归类，我认为重点是根据现金流来判断自己的状态。
疫情终会过去，机会会再度崛起。但这段时间千万不要败给了恐惧，不要败给了悲观，不要败给自己的情绪而乱了阵脚。
现金流储备超过20个月或者刚好春节前已经融资到位的创业者，你不是“患者”，你是一位健康人士。你要做的事情是把“阵”守好，“局”步好，确保员工的安全性，确保远程办公的流程，产品研发的周期，供应链恢复的时间。
对于健康人士来说，“守”完“正”，你有机会“出奇”，*是加快团队的优化和建设，第二是如果业务以线上为主，那么抓紧这个窗口期测试流量。所谓的“出奇”，不是倡导创业者去收费，去接广告，而是看你的新产品或功能能否在短暂的时间得到快速的反馈。疫情期间的流量带有“sandbox”特性，不一定具有长期代表性，但却是个试错的好窗口。
如果你是健康的，这个时候你不要让恐慌引导你们每天的情绪，更多的是了解自己要经历什么，寻求新的学习点，新发力的地方。在这个时点，只要阵能够守好，其实是可以发力的。并且通常在大家“恐慌”的时候，很多企业可能会“错杀”良才，所以也是你们找优秀人才的好时机。
现金流剩8-12个月的创业者，你可能只是“轻症患者”。如果是一家硬件公司，原来的预算是打算今年销售产品并且获得收入，但因为疫情关系影响了供应链或者落地、交付能力，比如工厂停工、库存缺失、无货可卖，那你就需要经过对疫情时间的预测精打细算，做积极的“节流”工作，包括申请贷款，延缓应付，降低固定和人工费用等，原则是尽可能保住能力去为疫情之后的工作开展做准备。
但这类公司我要提醒的是，千万不要把轻症当作是重症而下猛药，要积极但千万别太过激进，比如认为研发部门或客服是*的成本部门而砍掉。一旦砍得太激进，疫情恢复之后，你的核心就缺失了。这时你要做的是认清企业的心脏在哪里，集中资源“养心”，提高免疫力。对于长板，加长加深，对于短板，该砍就砍，最关键的核心在于认清企业的心脏或长板是什么。
现金流即将断裂的创业者，你是“重症患者”，可能你的融资节奏被打乱了，或者还没找到product-market-fit,就剩不到三个月的现金。你面临生死的问题，需要重药，需要与疫情的时间赛跑，让你能够存活的时间长于疫情恢复的时间，也会遇到很艰难的决策。“砍”手“砍”脚，保住造血的业务。
所以这类公司，作为创业者一定要想清楚，今天在做的事是不是可以持续？一般有两种选择，*就是在今天的基础上不做业务了，照顾好员工，把该处理的事情处理了，疫情后的新世界可能是你的新启航。第二就是继续做今天的事情，产品要出炉了，融资要到位了，就差“转角”的资金。这时，在努力“砍手砍脚”、护住“心脏”后，好好跟你的新老投资人讨论过桥贷款。这时不要纠结估值，面子也不重要，你要博得一个all-in的机会。一起创业的兄弟们忙了大段时间的成果，需要面市的机会。重症的公司，先活着才是王道。也请创业者理解，这段时间投资人救不了每个重患者，子弹有限，也只能“护心”。
最后，创业者一定要在非常时期努力“开源“，无论是寻求商业化收入，还是贷款等其他方式，都是我们鼓励公司去探讨的。比如公司之前研发的芯片是为了自己服务的，在这种情势下，芯片是不是能卖出去成为收入？手上的销售或店面人员或老师是否可以众包把服务租出去？闲着的教练们是否能开直播课？……等等。就像亿航无人机曾经做过的事情：把作为产品的无人机从销售飞机转成飞机提供服务，这样产品就直接变成赚钱的工具了。所以从开源的角度，我鼓励创业者改一改传统的思维逻辑，寻求破局货币化方式。
疫情带来的挑战有危也有机，但机会是留给淡定的、能对症下药的创业者。失败不可怕，疫情终会过去，机会会再度崛起。但这段时间千万不要败给了恐惧，不要败给了悲观，不要败给自己的情绪而乱了阵脚。这是2020年给创业者带来的一个新考验，我和GGV会和你们一起度过。
