凌晨两点，空气有些凝重。光线传媒总裁王长田抿了一口茶，问对面的邓超：“你怕么？”“不怕”，邓超说，“与其躲着，不如跟他们打一架！”
王长田坚定地说，“很多人都说：超啊，你们疯了么？赶紧躲！”邓超回答到：“所有人都在躲，我不想躲……我想告诉大家我们有勇气。”就这样，2014年6月27日，《分手大师》正面硬刚《变形金刚4》，上映首日排片量28.4%，不到三天票房过亿，短短16天票房达到5.7亿，最终取得了6.6亿元的好成绩。
这种事情在光线不是*次发生。从娱乐新闻报道起家的光线，从电视领域一路杀进电影发行制作领域。《失恋33天》《泰囧》《大圣归来》《哪吒》，一次次刷新口碑和票房纪录。2019年夏天，光线参与出品的《哪吒》，更是创下了50亿票房的奇迹。屡创票房佳绩，光线的未来不能说不光明。
但在去年电影市场整体下滑的大背景下，光线传媒的业绩还是出现了下降。2020年1月19日，北京光线传媒股份有限公司（以下简称光线）发布业绩预告称，公司净利润为9亿-11.5亿，比上年同期下降16.26%-34.46%。其实在影视行业一片哀嚎的大环境下，这个成绩还算说得过去。
不过资本市场的反映却呈现两种截然不同的态度：一方面，光线传媒基金持股数相比2019年年中时减少逾30%，包括阿里创投也在减持，如按其减持计划执行，2月阿里创投将减持2933.61万股；另一方面，大家又给出了光线传媒值得“价值投资”的种种理由。
走到今天，光线的“价值”如何体现？在“不太平”的电影行业里，光线到底能不能如当年在电视行业一样趟出一条路？爆款的“产品高峰”光线如今并不缺，可如何才能让光线成为真正的“高原”？
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民营传媒*股的电视神话
“想成功，到北京，那里是天堂”这句话，一直是很多外地文化创业者的信念。就在这句话的鼓舞下，复旦新闻系毕业被分配回东北老家的王长田，放弃稳定的生活踏上了北上的列车。90年代初，制播分离开始逐步推行，很快娱乐业开始抬头，可却没有一家像样的内容提供商。1998年，王长田离开北京电视台，想要加入凤凰卫视或者亚视，可迟迟等不来消息。就这样，一个“电视个体户”产生了。
王长田找来4个人一共凑了10万块钱，开始了《中国娱乐报道》样片的制作。样片出来了，可看片会过了一个月，市场一点动静也没有，熬不住的四个人相继离开了光线。1999年9月，光线命悬一线，外界预测王长田熬不到年底。最困难的时候，王长田回老家找亲戚借了10万元，才给员工发了工资。
山穷水尽之时，《经济半小时》的策划李德来加入光线。他的到来让光线“黄金组合”确立。两人都是复旦新闻系毕业的，早在1995年就一起创造了独领风骚的栏目《北京特快》。“王长田+李得来”为光线带来转机。
光线这列民营传媒列车，在黄金组合的火车头带动下，开始逐渐飞驰起来。短短两年时间，光线已经发展成200人的公司，在600个电视台播放11档节目。覆盖10亿收视人群，拥有10亿的广告空间和品牌价值，资产也已经达到上亿的水平。
为什么能在短时间内获得这样的成功？这与当时电视台内容模式有关。彼时直播分离的模式才开始不久，让电视台出钱买节目，自然电视台不乐意。于是光线就决定将《中国娱乐报道》送给电视台免费播，短短半年就有60家电视台跑来签约。可光线一个小公司纯倒贴，肯定贴不起，但王长田也不傻，他看上的是电视台的广告时段。
根据当时政策规定，三十分钟的节目可以播20%即6分钟的广告。光线拿到其中一至两分钟的广告时间，剩下的四至五分钟时间给签约电视台，两者各得其所。电视台的广告主以本地品牌为主，而光线广告以全国性品牌为主，这避免了双方广告之间的竞争。而且娱乐新闻制作门槛比较高，受众需求也很大，政治风险很低，所以很快就点燃了市场。
由于王长田和李得来在电视业务上的多年深耕，以及国内*节目的制作策划经验，让他们率先将光线的内容制作引向了工业化、娱乐一体化和品牌化的方向。采集、制作、发行、经纪、广告，一环扣一环的流水线操作，提高了效率，降低了人员依赖。而且内部的所有节目之间也形成了资源共享的机制。请一个明星来，《娱乐风云榜》可以跟拍，《音乐风云榜》可以唱两首歌，《明星访谈》和《娱乐周刊》可以做一小时专访。一个明星，就可以做多档节目，大大提升了效率。
多年深耕电视媒体，光线对内容的深度理解，提升了内容质量保障的能力。王长田强调的“内容为王”，也成为此后光线一系列爆款产品涌现的基因保障。虽然是做娱乐业的，可新闻专业出身的王长田还是带着一点专业主义的理想，它希望在光线的娱乐之城，没有娱乐圈的潜规则，守住行业的底线。跟彼时颁奖中的各种行业乱象相比，王长田“宁冷场不妥协”的策略保住了企业的品牌价值。
光线传媒每年举办上百场风格各异的娱乐盛宴，如音乐风云榜颁奖盛典和新人盛典、娱乐大典、国剧盛典、慈善大典、模特大典、风云新人选拔赛，这些活动在成为娱乐界重要行业指标的同时，也成为光线重要的品牌资产和内容来源。彼时，光线拥有全国*的地面电视节目联播网，每天要播出6小时的电视节目，被称为“没有电视台的电视台”。
能取得市场的认可，除了内容的优质，速度也至关重要。2001年7月13日，北京申奥成功，王长田快刀出鞘，2000万打造《体育界》栏目，9月15日这个栏目就进入了节目列表中。从娱乐拓展进体育业务的光线满打满算就用了3个月时间。此后，大批影视公司开始跟进，但光线早已抢占了市场先机。
《体育界》之后，光线的业务不断拓展，在核心业务的带动下，形成了较为稳固的行业主导地位。王长田的思路非常清晰，他希望在制作能力之外，具备行业控制权，然后就开始提高资本规模，调整业务结构。
为了让光线走得更快更远，善于整合资源的王长田，一方面不断引进有资源有风险控制力的合作伙伴；一方面学习好莱坞以资本为依托，以商业精英为保障的方式，让光线走上现代企业管理的道路。
中国的娱乐产业由于长期缺乏资金投入和资本管理，严重制约了发展。王长田通过现代企业运作方式，将所有权和经营权分离，聘请职业经理人，以资本运用的方式实现扩张。一系列有力而正确的决策，让光线的收入不断创造新高：2000年收入3000万元为前一年的10倍，2001年收入1亿元，2002年收入1.5亿元，2003年收入2.5亿元。2008年3月，光线还获得国家广电总局颁发的网络视听许可证，是首批获得此牌照的三家民营企业之一。
在电视行业已经打响了的王长田并不满足，他希望未来光线是一个以高科技为导向的多媒体制作商，而不是一个电视内容的制作商。光线的参照系不是国内的任何一个民营机构，而是迪士尼。虽然与与迪士尼差距还很远，但王长田与光线却有一股子狠劲。2008年，王长田写到“创始人的性格往往既是企业的性格，光线和我一样永不知足、永远有新的梦想，永远追求*的”。王长田和光线生命轨迹中这种“不知足”的劲儿一直在。
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渠道为王：光线的二次创业
电影是娱乐界金字塔的塔尖，电视业务已经如鱼得水的光线，自然不会放弃这个“硬骨头”。
“腹中有粮，心中不慌”，光线多年来一直都有稳定的现金流，如同骆驼可以在驼峰的滋养下走很久。这在媒体中非常难得，直到今天光线依然受其所惠。2006年前后，暴风雨来临，国内省市电视台与有线电视台全面合并，一大批民营电视节目制作公司相继被打得“七零八落”。在行业最难的时候，光线也没有停过一期节目，而是靠着前几年攒下的“家底”维持稳定的运转。也正是从遭遇风暴的那一年开始，光线传媒开拓出地面活动的商业空间。2006年，光线传媒又进军电影领域，开始了二次创业。两者后来都成为光线重要的盈利业务。
发展到2011年，光线传媒在深圳证券交易所创业板挂牌，业务涉及电视、动漫、游戏、音乐、广告、实景娱乐等。2012年，光线传媒出品的《泰囧》以12.6亿票房，刷新了中国票房史的新纪录，坐上了中国电影单片票房*的宝座。这部实际艺术创作水平并不及2010年《人在回途》的影片，还让光线在资本市场出尽了风头，拉动股价提升了68%。
光线进入电影行业，是以发行业务切入点，这是非常绝妙的一个选择。其实2011年，光线就发行了《画壁》《鸿门宴》等七部电影，票房累计5.6亿约占当年票房的8%。曾经的电视业务让光线传媒建立了遍布全国的媒体网络和发行网络，这是传统的电影公司不愿意也很难短时间整合起来的资源。所以光线的电影业务是在传统业务上生长出来的业务，从而大大地保证了其成功率。
但《泰囧》的成功也不是一蹴而就的。光线为《泰囧》开启了大规模、大范围、大手笔的持续营销“轰炸”，在全国3000多家电影院中，票房排前的2000多家都投放了广告。彼时光线的1200个地面合作频道，也提供了无人能敌的发行网络，成为了其电影发行网络的强大补充。
为了构建电影发行网络，光线开拓了“把电影当快消品卖”的先例。他们借鉴蒙牛等快消品的营销体系，在各大城市都设置了发行人员，一改北京总部调配导致的市场反馈迟缓的问题。而且很多因地制宜的新花样被玩出来，如河南郑州发行员在民生新闻中打起了广告。除了传统的营销渠道，光线的股东们也都加入了《泰囧》的营销活动中，达到互利共赢。光大银行、中信银行以消费优惠购票的方式，也给《泰囧》烧了一把火。
这个全方位、立体完备的营销体系，不但开创了中国小成本电影的票房奇迹，也为光线此后的业务跑出了一个靠谱的模式。影视发行很快成为光线新的“现金牛”业务。2015年3月，阿里花费将近24亿元，成为光线传媒的第二大股东。
拥有了充足粮草的光线，通过投资活动加速全产业链扩张，提升公司的想象力。光线传媒的投资可总结为四大方阵：内容（影视+动漫+游戏+音乐+文学版权）、渠道（网络票务+视频直播）、衍生（实景娱乐+电子商务）、辅助（艺人+技术+基金）。四大方阵构建了完整的泛娱乐传媒集团。
为了夯实发行网络优势，线上发行成了光线*不容错过的大机会。2015年，光线出资1.3亿元，收购捷通无限68.55%的股份，2016年联手控股股东光线控股作价47.83亿元，共同收购猫眼电影57.4%的股份。自此光线具备了数亿精准电影用户资源和海量的观影互动数据。这些数据对光线实现精准营销，打通线上线下资源，降低影片发行风险来说至关重要。
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内容为王：光线的工业化之梦
《失恋33天》《泰囧》《大圣归来》《哪吒》，这些小成本但撬动大市场的电影频繁出现在光线的成绩单里，是偶然还是必然？
从发行切入电影行业的光线，将触角延伸到内容端有着先天的优势。2010年，光线试水制作业务，短短两年之后电影业务迅速爆发，口碑和影响力大幅度提升。王长田开拓出三条明晰的制片思路，即探索类型片、打造系列片、扶持新锐导演。
类型片对电影的工业化生产至关重要，而系列片对IP的制造和推广大有裨益，新锐导演的挖掘保证了作品质量、提高了公司的人才储备。光线通过控制制作源头，实现对影视全产业链的把控。
光线与很多影视公司建立“合作联盟”，使对方的项目具有优先权，以平台思维*限度地降低了风险，释放了产能。通过一系列投资，光线传媒从内容发行端强势介入内容创作端。光线投资的欢瑞世纪2016年借壳星美联合成功上市，代表作品有《盗墓笔记》和《青云志》等。光线最近取得的优秀成绩和《哪吒》之后带来的企业想象力都得益于这种模式。中国电影业的工业化之路与西方的差异非常大，但对于有抱负的公司来说，这也是一片最广阔的发展空间。
这种“大浪淘沙”的方式，与启用优秀人才相比更为费力，但只要跑通了模式，生产力和创造力不容小觑。在发行经验和市场洞察的辅助下，光线具有较为精准的“选品”能力。对比西方好莱坞，电影的高质量在于项目遴选流水线机制，保证了“产品”的合格率，而“生产”和“打磨”环节的流水线操作，保证了电影的丰富可看性。但在“导演中心制”的中国，影视行业的工业化程度还远远不够，因此这方面的探索，谁率先摸通了路子，谁才有希望成为常胜将军。
这个底层的“模式创新”的工作，远比一时的爆款产品的价值高得多。在这一方面，光线也做出了一些成绩。2015年《西游记之大圣归来》以9.56亿票房，创下了国产动画的新记录。国产动画的“低幼”坚冰，被《大圣归来》打破，高企的票房戳开了国漫的天花板。2019年摘下50亿票房的《哪吒》，在产品打磨的过程中就得到了《大圣归来》的众多帮助。光线在动画电影上貌似已经有了“武功秘籍”。
但说光线已经取得了“决胜秘籍”还为时尚早。2016年被定义为第二部《西游记之大圣归来》的《大鱼海棠》还未上线，就获得了较高的关注：一部酝酿了12年，在2013年*158万元，创造了史上*数额*的动画电影项目，在光线3000万元的投资下筹拍完成，最后的口碑却两极化明显，被称为“最失败的情怀营销案”。此间原因，工业化流程不完善是其症结所在。
创作业务外，彩条屋（光线动画业务公司）的经营触角延伸至动漫改编、动漫IP贸易等围绕动漫内容的二次开发，如彩条屋与通耀科技合作开发了《蜡笔小新》《Hello Kitty》《数码宝贝》等8款游戏，又通过投资日本通耀公司，为光线传媒引进与输出日本动漫IP提供平台。在二次元文化崛起的互联网时代，光线未来也许会成为游戏公司、动画公司、互联网视频公司、移动互联网社区类公司、网络文学类公司、视频技术类公司。
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结语
王长田形容自己是一只“骆驼总是会安静地积蓄力量”。早期很多同行业公司在“暴风雨”里跌倒的时候，他却带着光线传媒走了下去，而且还找到一片片新绿洲。今天面对影视行业普遍几十亿亏损的大寒冬，光线可以保持盈利的确非常难得。市场一旦遇冷，手里有粮的企业自然更得心应手，在“吸金黑洞”的传媒领域这个简单的道理想要实现却并不容易。
光线影业沿袭好莱坞STUDIO模式，在“自生”的逻辑之下，让众多业务形成了紧密的互动。不但提升了效率，也增强了企业的抗风险能力。通过现代的企业管理制度和合理的股权结构，光线更有利于获得企业的稳定成长。与华谊兄弟明星持股的模式相比，光线的高管持股比例很高，并有锁定期，避免了与明星分手带来的公司业务震动。
光线的电影发行业务虽然做得风生水起，不过与万达、中影等企业相比，光线的放映控制权与它们相比差距较大。想要让电影业务去续写电视的神话，把“内容”真正做成拳头产品，才能在强力的推广下，让其站稳市场。因此，光线不但要是一个好的产品发掘者，还要是一个好的产品打磨者，从而激活市场，保证企业源源不断的生命力。未来将这种流程标准化、稳固化，对光线、甚至中国电影业来说都至关重要。
投资的模式可以快速切入相关领域，但模式创新和工业化流程的保障，才是光线以往获胜的根基。对于内容产业而言，伯乐固然重要，工业化的制度保障才是企业真正的护城河。推进中国电影工业化水平的提升，比任何的爆款出现，对企业来说更有价值，也更有长远的生命力。这才是光线的压舱石，也是企业的价值所在。
至于资本市场的起伏，无需过度紧张。资本的趋利性决定着它一定会流去更快速和更高回报的地方，但企业的发展、行业的提升是一个长久的战役，大路子对的话，大可不必在乎一城一池之得失。祝愿王长田这只“沙漠骆驼”，在带着光线平稳前进、不负梦想“做正确的事”的同时，更别忘了当年如何在制度和模式上积累从而“把事情做正确”。
