任何一个市场早晚都会成为红海，在红海中发现商机，才是真正的制胜之道。
“只要你或者你的孩子得过病、输过液，他就应该挣过你的钱。”
这个“他”，是科伦药业董事长、“输液大王”刘革新。
1995年底，由于不满美国老板对中国员工的态度，44岁的刘革新辞去了中美合资四川奇力制药有限公司总经理职位，并发誓：
“我会干和你们一样的事情，让你们活在我的阴影之下，证明中国人的能力*超过你们！”
然后，他东拼西凑借了100万元成立科伦。
20多年过去，如今，他把大输液做到了全球*。
所谓大输液，就是容量在50ml以上的静脉滴注，也就是大家常说的“打点滴”。
尽管国际用药规则是“能吃药就不肌注，能肌注就不输液”，我国却有自己的特色：“百病皆可输液”。尤其是县乡医疗机构，“维生素、激素、抗生素加点滴”成为医疗“标准套餐”。
早在2014年，国内大输液消费量就突破百亿瓶大关，达到107亿瓶，成为当之无愧的“输液大国”。
同年，科伦大输液的年销量达到45.3亿瓶，一家就贡献了超过40%的市场份额。此后，科伦大输液年销量持续保持45亿瓶左右。
所以，理论上说，只要输液两次以上，至少就会用到一次科伦。
经过多年竞争，科伦、华润双鹤、石四药已占据国内大输液70%以上市场。但是，三巨头版图已定，科伦虽大，也很难扩张。
“当市场资源变得稀缺时，生存就意味着逼退对手，发展就意味着削弱对手。”刘革新把他的这套方法论称之为“强者逻辑”。为了变得更“强”，他提出：
科伦要把大输液、抗生素、仿制药和创新药，都做到全球*。
10年前接受采访时，刘革新说自己最佩服的就是任正非。他与任正非的经历还有些相似：任正非也是在44岁失业、离婚，找亲友借了2万多元，建立了华为。
刘革新也“狼性”十足。他能够在细小的市场缝隙中迅速捕捉到商机。然后，把地盘占了，把钱挣了。
“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
刘革新出生于1951年，母亲从事教育工作，父亲是工程师。少时他喜欢读鲁迅和孙中山，理想是文学，但由于政审，理想受挫。后来，刘革新逐渐喜欢上了《孙子兵法》。
正如任正非说“面子是给狗吃的”，刘革新在不惑之年辞职不全是为面子，也是为了追求成功。何况辞职时，他已经拿到了“胜而后求战”的法宝，还从原单位顺手“牵”走了两个人。
1995年底，刘革新拿着四处借来的100万元，租下四川新都的一家胶囊厂。一番改装之后，四川科伦大药厂就诞生了。
然后，他就开始和时间赛跑。此后100多天，他吃住都在工厂。就连那年的年三十和年初一，他也是在厂房内度过，身边只有一只叫波比的小狗。
直到1996年7月工厂正式投产，外界才知道他闷声干了一票大买卖——儿童输液。
当时，点滴的容量，都是为成人准备，动辄500ml。配药之后，大容量的点滴，如果全部输完，对儿童来说，代谢的负担较大。如果不输完，药效又不够。
在这个圈子摸爬滚打多年，刘革新敏锐地察觉到了商机——“很多医院急需100ml儿童输液产品”。
“于是，我调集所有力量全部投入到儿童输液产品，很快这个产品就出炉了，一上市就供不应求。”时隔多年，刘革新回忆起此事，仍然很激动。
从投产到盈利只用了6个月，并且创造了“五当奇迹”——当年策划、当年投资、当年建设、当年生产、当年盈利。
《孙子兵法》曰：“善守者，藏于九地之下。”将500ml的瓶子改成100ml几乎没有技术难度，如果提前走漏了风声，被财大气粗的对手截了胡，后面也就没有刘革新什么事了。
2000年，中国输液产业面临*变革，国家强行推广GMP（良好作业规范）标准，严守质量“底线”。经过整治后，400多家输液企业，最后能投产的仅剩下30家左右。
刘革新是在推出儿童输液之前，就率先通过了GMP，提前押对了宝。
这之后，大输液企业大规模缩水，产品供不应求，幸存者纷纷开始收购扩大规模。
幸存者刘革新选择全力以赴。
就在对手们还在通过调研、开会、写方案评估收购一家企业多长时间才能收回成本时，刘革新在短短6个月里连租赁带收购，已将3家企业纳入科伦体系。
“那一年所有的并购，我都称之为先开枪、后瞄准。”
这成为刘革新的奠基之战。
之后，科伦的产能从几千万直线上升到2亿瓶，成为国内大输液*集团军，一举超过了一众中外合资企业，也算是实现了当年“让你们活在我的阴影之下”的誓言。
2009年，科伦大输液的年销量就已经达到22亿瓶，稳居行业榜首。
但，在向全国迈进的过程中，四川的科伦与华北地区的华润双鹤、石四药等企业的业务范围重合度越来越高，科伦奇迹般的增长，也越来越难出现了。
“要有勇气集中精力面向最易取得的那一块细分市场。”
2010年，刘革新决定冲进抗生素领域。
当时，国内舆论正在热议抗生素产能过剩。“那是一片红海！”企业内部高管也劝他不要进入这一领域。
但是，刘革新认为，在红海中发现商机，才是真正的制胜之道。
刘革新并没有选择直接去做抗生素，而是选择做抗生素中间体（通俗说，即原料）。
这本是一条很稳妥的路。
然而，同年7月，环保部全面强制实施《制药工业水污染物排放标准》。由于抗生素中间体高污染、高排放，迫于环保压力带来的成本负担，生产企业纷纷离场。
众人一致反对时，刘革新又看到了机会，并使用了他的“独断权”：坚决去干！
第二年，他逆势投资，从科伦的自有资金和IPO超募资金中共拿出40亿元，到新疆川宁投下“世界*抗生素中间体项目”。
刘革新看到的机会不难理解：
事实上，十大抗生素只有几种是处于饱和状态，其他几种仍然供不应求。在大家退场时，通过抗生素中间体项目布局“供不应求”的产品，就是机遇。
开头不难，但过程很难。随后，由于意料之中的环保严查，工厂开一阵、关一阵。科伦高管们被惹毛，纷纷打起退堂鼓。
“不是环境差，是我们不够强大！”刘革新根本不相信环境论，并随即提出“环保优先，永续发展”，在环保投资上不设上限，并将24岁的年轻闯将邓旭衡放到川宁总经理位子上。
祸不单行。2012年，我国又出台“史上最严限抗令”，对各级医院抗生素的使用数量、使用率作出严格限制。抗生素市场进一步萎缩。
“未来医药产业将由机会市场转向技术竞争，如不脱胎换骨，前景十分暗淡。”刘革新意识到“投机”的机会越来越少了，企业拼到最后还要拼技术实力。
这一年，刘革新观念大变。原来，他认为：“行政权、专家权、典范权，三权集一身则未有不能成功之事。”现在，他更相信科技。[2]
随后，他以百万年薪从齐鲁制药挖来“药研一哥”王晶翼。
据说，在听完王晶翼的16张PPT讲解后，刘革新制定了3条军规：
“*，王晶翼永远是对的；第二，王晶翼可能会犯错，如果犯错，参考*条；第三，解决分歧时，以王晶翼意见为主。”
对于王晶翼为首的研发团队，刘革新也是不问方向、不问时限，全权交给“一哥”决断，自己无条件支持。
科伦的川宁项目并没有放弃。2018年3月，数十亿投资，7年探索，以及科研团队的支持，科伦川宁抗生素中间体项目终于实现满产。
自此，科伦不仅掌握了包括中间体、原料药、制剂在内的全产业链话语权，产品也远销15个国家，并成为了全球抗生素中间体领域的寡头。
但此时，医药市场已经大变样。
“我已经拿下了大输液和抗生素中间体两项世界冠军，将来创新药也一定要拿下冠军，这样的人生难道不是很酷吗？”
兵法云：“不可胜者，守也。可胜者，攻也。”
虽然大输液和抗生素中间体都成了“世界*”，但科伦主战场在国内，这两块业务都已成为“焊死”了天花板的行业，只能去“守”。
刘革新还留下一柄可以去“攻”的长矛——“将60%以上资源用于全球颠覆性创新、突破性治疗药物、重大疾病里程碑式新靶点药物的研究。”
这是王晶翼上任之后决心去啃的“硬骨头”，刘革新也高度赞同。
此后3年，科伦投入13亿元，布局347个研发项目，涵盖了肿瘤、糖尿病等重大疾病领域。其中，30项为国内首家申报。
科伦的主攻方向是仿制药研发。
在这方面，中国和印度都是学习西方，西方也一直稳攥药品的话语权。只有在西方的原研药（原创性的新药）过了专利保质期、钱也挣够了之后，东方才能生产仿制药。
而且，中国比印度要落后。1970年，印度就专门立法鼓励本土企业生产仿制药。1980年代，印度已成为全球*的仿制药生产国、全球药价*的国家。
2002年之后，国内仿制药快速发展。仅在2005年，就有超过1万种仿制药获批上市。这让我国也很快跻身仿制药大国。
但我们并不是强国。彼时，印度的出口成绩是每年数十亿美元，我们只能用千万美元来计算。我国仿制药“疗效差”、“低仿”的名声也是在此期间形成的。
到了2015年8月，《国务院关于改革药品医疗器械审评审批制度的意见》中提到，“加快仿制药质量一致性评价（仿制药与原研药质量和疗效达到一致）”。
根据规定，同一品种药品，一旦前三家通过一致性评价，后续药品将不再进入医保采购名单。不能进入医保名单，就意味着该种药物在官方采购渠道被宣判“死刑”。
据悉，这一政策如果严格执行，中国将有90%的药品文号退出市场。
这也是刘革新和科伦决意进军仿制药领域的关键原因之一。
眼下这场“淘汰赛”，比拼的不再是企业规模、江湖地位，而是在各个“专科”垂直领域的创新能力，是点对点的拼杀。这就意味着，任何企业都有机会杀出重围。
“善攻者，动于九天之上”，2015年之后，科伦集中火力，将研发瞄准了仿制药质量一致性评价，步伐进一步加快。
截止到今年10月初，我国只有345个药品通过一致性评价，齐鲁以23个*，华海达20个，石药18个，科伦达紧随其后，达到16个。
尽管艰难，科伦还是拿到了船票。
11月26日，科伦药业的阿莫西林颗粒也通过了一致性评价。刘革新又占据了一块地盘。
20多年来，在一纸政令就能改天换地的医疗行业，刘革新从零做起，带领科伦杀进制药行业头部阵营。他的谋略，或许可用他熟读过的《孙子兵法》里一句来形容：
善战者，求之于势，不责于人。
