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近日，美团点评发布了2019年第三季度财报，财报显示，美团该季度实现营收274.94亿元人民币，同比增长44.1%，创下单季新高；毛利95.92亿元人民币，同比增长109.8%；非国际财务报告准则下，经调整净利润为19.42亿元人民币，环比增长27.5%，连续第二季度保持盈利。
得益于出色的业绩表现，截止最近一个交易日，美团点评市值高达5851.6亿港币，折合747.6亿美元，仅次于阿里巴巴集团与腾讯控股，是名副其实的中国第三大市值的互联网企业。
熟悉美团点评的行业人士都了解，美团点评并不是天之骄子，其创建的2010年，正处于PC互联网时代的红利末期与移动互联网尚未爆发的前夕。其既不具有阿里、腾讯、百度与网易等*代互联网企业的先发优势，也不像滴滴、今日头条与小米诞生于移动互联网爆发式增长的风口之上。
相反，美团点评起步的团购业务并不是一个很好的赛道，竞争对手众多，利润微薄；后来进入到电影、酒旅与外卖等本地生活服务领域，也始终面临着各大互联网巨头的围追堵截。按正常轨迹，美团很难取得太大的成就，例如美国团购鼻祖Groupon与Yelp目前也仅有20亿美金左右的市值。
而就是在这样的局面下，美团不仅冲出重围，还达到了那些起点远比其更好的企业都远无法企及的高度。美团是如何做到的呢？
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复盘美团的发展历程，其中有几个关键节点。
*个关键节点是“百团大战”的胜利。在美团成立的2010年3月到2011年8月的一年半时间，中国相继出现了超过5000家团购网站。并且，美团的主要竞争对手拉手、糯米、F团与满座等都拿到了巨额融资。
这些竞争对手们为了占领市场，一方面疯狂补贴用户，另一方面铺天盖地的投放广告。面对竞争对手的激进“烧钱”，美团却在这个阶段坚持不投线下广告，只是采用免费的新闻报道以及与导航网站进行合作，提高曝光率，另外就是把业务重点放在自身内功的修炼上，上线并不断优化CRM系统、上单流程、商家数据中心与结款系统等业务系统。这些举措，让美团避免了无谓的“烧钱”，也使美团的整个组织能力得以大幅提升。
2011年底，当团购市场遭遇资本寒冬，各大团购网站的资金消耗殆尽时，一直积蓄内功的美团大举反攻，获得了团购战场的最终胜利。
第二个关键节点是美团的T型战略。2012年，美团还在团购市场高歌猛进之时，王兴就敏锐地判断团购只是本地生活服务领域一个很局部的市场，规模有限，于是提出了T型战略，即“团购是横，垂直领域是竖，团购只是入口，而在垂直领域能扎多深则决定美团的护城河”。围绕T型战略，美团开始在电影票、酒店等多个垂直领域进行深耕并取得成功，打破了传统团购业务的成长天花板，成为一家综合性的本地生活服务企业。
第三个关键节点是在外卖市场的胜利。2013年底，王兴带领以“到店”业务为主的美团，开始寻找在“到家”领域的机会，最终选择了外卖业务。在外卖市场，美团并没有先发优势，当时比较*的是创建于2008年的饿了么，在美团外卖上线后不久，阿里巴巴与百度也相继推出了淘点点与百度外卖进军外卖市场。在这场多家巨头企业参与的外卖大战中，美团表现出了远超竞争对手的战斗力，其以敏捷的速度在各个城市迅速完成招商布局，并投入巨资打造了自有线下配送体系，最终取得外卖市场的胜利。
回顾美团发展过程中的这三个关键节点，其都在正确的时间做了最正确的选择，而这几个正确的选择叠加起来，最终让美团超越了绝大多数的竞争对手。而之所以能较竞争对手作出更正确的选择，这得益于美团的深邃思考力。
美团创始人王兴天生是一个爱思考的人，他在饭否上的个人签名就是“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了”。梁宁曾在一篇文章中如此写道：“王兴什么最强？思考能力最强。王兴*干什么？思考。美团的核心团队什么特质？有强烈思考偏好或者思考崇拜”。美团早期投资人、红杉资本合伙人沈南鹏也曾在公开信中表示：“王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨精神运用到企业管理中*的企业家之一”。
正是这种思考偏好与思考崇拜让美团在商业模式、竞争战略与组织能力上，都较竞争对手进行了更深入的思考。
例如在商业模式上，团购虽然存在客单价低、毛利低等特点，但王兴认为团购市场很大，互联网化程度比较低，是一个撬动市场的好机会。同时王兴意识到美团要想做大，就不能聚焦在一个细分市场取得*，而是要在多个领域实现整体*。例如，单做电影或单做酒店，就算短期做到*，也赢不下本地生活服务领域的全局战争，而需要在几个领域获得整体*，才能获得战略性的优势。所以，美团利用“高频带低频”，在酒店、电影、出行、外卖、生鲜与零售等多领域布局，最终成为本地生活服务巨头。美团点评2019年Q3财报显示，其单季度总交易金额达到1946亿元，其中，餐饮外卖业务为1119亿元，到店及酒旅业务为639亿元，每位交易用户平均每年交易笔数增长至26.5笔。
在美团从团购切入本地生活服务领域的同时，百度、大众点评、携程、滴滴这些企业本也有机会从地图、评价、出行与酒旅切入，构建一个与美团比肩的本地生活服务平台，但这些企业在这方面缺乏深度思考，导致都失去与美团竞争的机会。
在竞争战略上，美团也总是能根据局势进行深度思考并做出正确决策。团购大战初期，各家企业激进烧钱时，美团选择稳健，当各家团购企业后继乏力时，美团选择猛攻。但在外卖大战时，美团一开始就发起猛攻，靠行动力与效率去争抢市场份额，因为美团此时不同于团购大战时的竞争局面，面临的是清一色资金雄厚的巨头企业，如果一旦被这些巨头企业率先在消费者心智中建立起外卖的品牌认知，美团将在外卖战场失去机会。
在组织能力上，当各家团购企业抛出高薪从BAT盲目招人时，美团却冷静地分析认为，*团购领域的人才是阿里巴巴的B2B团队，王兴于是六下广州邀请了阿里巴巴第67号员工，“中供铁军”代表人物干嘉伟加盟美团担任COO，帮助美团打造出一支强大的地推铁军。在上市后，王兴开始投入更多的时间放在组织的能力建设上面，他认为，在打造基本功方面投入大量时间和精力，这对一个着眼长期价值的公司来说非常重要。
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最近一段时间，在中国商业界极为流行“长期主义”的说法，但真正践行长期主义的企业极为少见。而美团是其中一家，其在商业模式、竞争战略与组织能力等领域深邃的思考背后，都有一条主线，就是基于业务的长期价值出发。
王兴在接受媒体采访时曾说，“这个时代更多公司像是流星，非常绚烂，但一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，同时它和流星的发光方式不一样，流星是燃烧掉了，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。我们在努力成为恒星”。
致力于成为一家恒星企业的美团，从2010年3月做团购开始，就将创业旅程视为一场马拉松，所有的思考都是以长远价值为前提，而不是只考虑短期融资、短期盈利与短期市值。
过去，外界舆论曾对美团有一种误解，认为美团业务不聚焦，经常以“美团没有边界”或“美团的无限战争”来形容美团，但系统了解美团业务逻辑的人士会发现，美团虽然经常有一些新业务尝试，但其从未跳出过本地生活服务产业的边界。而反观其他很多互联网企业，经常追逐P2P、现金贷、区块链、VR、AR、短视频与直播等热门概念，什么火便做什么，最终在任何业务上都没有形成深厚积累。
今天的美团，也依然保持着对长期价值的深度思考。
在2019年第三季度业绩解读会上，王兴表示，在到店酒旅与餐饮外卖等核心业务上，重点加大营销投资来增加消费者人群。具体到餐饮外卖，美团还会降低佣金与广告收费，通过降缓变现能力来实现订单数的长期增长。在酒店领域，美团将进一步进入到高端酒店的预定领域。
在到店酒旅与餐饮外卖等核心业务之外，美团点评加大在共享单车与美菜、闪购等生鲜零售领域的布局，继续扩张生活服务的范围。尤其让人意外的是，在外界多猜测美团将缩减共享单车投资来增加盈利能力时，王兴却明确提出将进一步投资共享单车业务，来提升美团在线下的曝光度。
在继续加强面向C端的本地生活服务外，为B端商家提供服务，推动生活服务业供给侧数字化是美团的另外一个重点。互联网上曾流传着一份王兴2016年在公司内部关于供给侧数字化业务的讲话，在这份讲话中，王兴从美国特朗普上台与西班牙选举等全球宏观事件讲起，到中观产业，再到微观产业，深刻阐述了美团在生活服务业供给侧提供数字化服务的机会，这比腾讯在2018年930变革中宣布产业互联网战略还要早上两年的时间。
在核心业务与新业务的这些布局，都充分显示了美团在实现上市之后依然保持着对长期价值的追求，这为美团下一个十年实现更高远的发展奠定了基础。
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在企业管理上，很多学者都将研究关注重点聚焦在执行力上，但多忽视了思考力的重要性。执行力能让企业将既定决策落实到位，但只有深度的思考力才能让企业做出正确的决策。
笔者在对阿里巴巴、腾讯、华为与中国平安这四家中国最成功的企业进行研究时发现，其创始人马云、马化腾、任正非与马明哲都是杰出的商业思想家，他们在企业的商业模式、战略与组织能力上都具有极为深刻的思考，并且这些思考都是从商业本质出发，基于长期主义，而非短期利益。而当前新生代*秀的企业家，除了美团点评创始人王兴，还有拼多多创始人黄峥，二者相较其他创业者也是胜在基于长期价值的深度思考。
王兴曾说，“很多人为了逃避真正的思考，愿意去做任何事”，这值得其他创业者警醒。在开展业务过程中，多基于长远价值做一些深度思考，一定会让企业发展受益匪浅。
