十多年前，笔者每天下班都会路过一家标识醒目，建筑规模宏大的超市，也曾欲走进一窥究竟，却被友人告知，要进这家卖场，必须有单位的介绍信，要带着营业执照、工作证，办了会员卡才可以。种种限制性的条件，让这家超市在笔者心目中，成为了一个颇为奇特的存在。
如果不是10月11日物美斥资百亿收购这家超市80%中国股权的行动，估计对大多数国人而言，这家在华年销售额超过200亿的超市集团，都是陌生的存在。这家超市就是曾经的全球第三大、欧洲第二大、德国*大零售批发集团麦德龙。
据悉，此次物美收购麦德龙花费约15.2亿欧元（约合119亿人民币），交易完成后，物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份，麦德龙继续持有20%股份。
对于此次交易，物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中对外表示，麦德龙是一家很好的企业，并不是因这个企业经营不善要卖出，而完全是一种战略调整，所以卖方也在认真筛选买家，最后物美幸运地得以胜出。
麦德龙到底是一家什么样的企业？好企业麦德龙到底“好”在哪里？一家好企业又为何走上“卖身”之路？1 用零售方式经营批发业务的超市
二战后的六十年代，一次美国之旅改变了30多岁的德国人奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）的人生。在美国，他见到了一种全新的商品批发业态，“现购自运”（现金交易，自选自运）模式，即餐厅、酒店、商品零售店可以在大型超市自己取货，立即支付货款。
这一模式看似平淡无奇，实则是一种非常高效的商业模式。其优势在于，与传统的送货批发相比，现购自运模式，将超市和仓储合二为一，以零售的方式从事批发业务，这样即省掉了批发企业独立的仓库和配送中心，而且避免了对大客户垫付资金的压力，保证了超市的低成本高效率运行，同时丰富的产品种类，也可以很好地满足专业用户一站式即时购物的需求。
正如百货商场的出现是对日杂小商店的革命，超市的出现是对百货商场的革命一样，现购自运模式的超市，对传统批发市场也无异于一次革命。
拜斯海姆被这种商业模式所吸引，经过仔细的市场调查与分析之后，他将这一独特的经营理念引入德国。1964年，一家面积高达14000平米，相当于两个足球场面积的超市在德国埃森市成立。这也是麦德龙历史上的*家超市。
不同的市场定位，决定了不同的目标客户。与很多超市即做零售又做批发不同，麦德龙从一开始就对自己的目标客户进行了严格限定，其面向的主要是酒店业、餐饮业、小零售商和机构采购者等等2B市场用户，并不针对普通用户开放。
麦德龙对此有非常坚定地认识，在他们看来，如果公司不限定客户，让所有人都来，运营成本就要增加，管理难度也将加大。例如一箱可口可乐，如果一瓶一瓶陈列，需要放24次，但如果按照一箱摆放，一次就够了，而且还可以从接货处用机器直接摆上货架。麦德龙选择的是那些一箱一箱购买的顾客，而不是一瓶一瓶买的客户。这样做减少了操作成本，也意味着减少了人力成本。
其次，一旦锁定目标人群，就可以对他们的需求进行充分研究，什么是他们喜欢的商品，什么是他们不喜欢的，进而优化商品种类。
麦德龙中国区原总经理Oliver Heil曾对外表示，“其他零售超市可能需要40万种商品去满足他们顾客的需求；麦德龙只需要15万种。麦德龙只关注目标客户，知道他们需要什么，因此可以做到有效控制品类数目。否则，公司就需要更多的投入，更多的供应商，更多的洽谈……这就是成本。从技术的角度限制客户范围可以提高经营效率。”
麦德龙的出现，在德国商业历史上具有里程碑的意义，其巨大的购物空间，琳琅满目的商品，*竞争力的产品价格，让它很快成为专业客户的*采购市场。不过这也为它招来了很多竞争者。
2 引领行业风向的经营策略
60年代，正是西德经济高速发展的时代。麦德龙的成功，很快引来了众多模仿者，在当时西德的主要城市慕尼黑、汉堡、杜塞尔多夫都出现了类似的卖场。面对竞争，麦德龙推出了新的营销策略：直邮广告。麦德龙的注册会员每两周会收到一份“麦德龙邮报”，彩色的海报中会详细介绍半个月内商品的最新价格、新增的商品、最新的促销信息。
这一策略如今已是超市普遍采用的营销手段，但在60年代，这一策略是极其先进的营销手段，它既能优化用户的消费体验，也能刺激用户的消费欲望。麦德龙通过这一策略，取得了显著的市场效果。
相比其他超市，麦德龙还有一个优势，就是它的顾客都是注册的会员。这些人每次购物的产品种类和数量都有据可查，在这些数据基础上，麦德龙组建了一个重要的销售部门：“客户顾问组”。客户顾问组会根据用户的规模和购买量将他们分为三个等级，并有针对性地提供特色的咨询服务，让他们“用最少的钱，配最全的货”。
对其中的大客户，顾问组会主动进行沟通，向他们提供购买建议，帮助用户降低采购成本。通过这种方式，麦德龙不仅拥有了大量稳定的客源，还及时掌握了顾客的需求，进而提高了商品管理的主动性和灵活性。
供应链管理关乎零售企业的运营效率和市场竞争力，但同时也是最繁琐和难以精准掌控的，特别是像麦德龙这样提供大量生鲜产品的超市，供应链的管理更是重中之重。在70年代末到80年代初，麦德龙高层就将信息管理的概念引入到麦德龙，用以对供应链进行动态的管理。
通过将信息技术引入到对公司销售和库存数据的管理中，麦德龙管理层可以随时对商品的进、销、存的状态有清晰掌控，并及时掌控经营过程，避免损失的发生。
除了记录商品的进销存状态，麦德龙的信息系统还可以跟踪每一位顾客的购物频率和购物结构，这些数据汇集起来，就可以反映市场的需求态势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略。
在麦德龙，信息系统覆盖了从选择商品、订货、追加订货、销售、到收银、收货每一个环节。比如一旦某件商品的存货低于安全库存，电脑就能向供应商发出供货通知。再比如采购时，电脑会根据顾客需求信息，提出采购预测，管理者在这些数据基础上，参考季节、促销、活动以及工作经验，做出最后决定。麦德龙的信息系统解决了零售企业通常最难掌控的供应链管理问题。
麦德龙的发展还得益于其标准化的规则。这些规则涉及麦德龙运营的每个环节，一个明显的例子是，麦德龙世界各地的卖场的外观、内部布置、运营操作规则，都和总部完全一致。
标准化的运营，为麦德龙节省了大量的材料、人员、运营费用，使得麦德龙可以低成本高效率地在全球不断复制。
通过一系列引领行业风潮的市场策略，麦德龙在竞争中迅速壮大。发展到90年代，麦德龙一举成为仅次于沃尔玛、家乐福的全球第三大零售批发集团。
3 麦德龙在中国
1995年，麦德龙以90%的*占股比例与锦江国际（集团）合资，在上海成立了锦江麦德龙现购自运公司。这也是*家获得中国政府批准，在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。1996年，麦德龙中国的*个卖场，在上海普陀区开业。
在中国还是以小卖部、杂货店、批发市场、百货商店为主要零售业态的时代，麦德龙的出现，无疑*市场优势，例如：麦德龙的产品种类超过2万种，可以满足用户一站式采购需求；产品质量过硬，能进入麦德龙供应商名单的大多是国内的名牌企业和合资企业，而且麦德龙还有很多国外直采商品，生鲜食品也均来自国家机构认可的单位……
麦德龙在中国市场很快取得成功，此后几年，麦德龙相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。发展到2003年，麦德龙在中国的卖场达到了18家，并且计划在3-5年内，让中国的商场达到40家。
2008年，对麦德龙中国公司而言，是里程碑的一年。这一年麦德龙在中国市场销售额达到了126.46亿元，虽然这一数字在中国连锁*中只能排到26位，但麦德龙的单店销售却高达3.3亿元，在外资连锁零售企业中仅比大润发低300万元，超过了沃尔玛和家乐福两大巨头，也远超内地其他连锁零售企业。更重要的是，在2008年，麦德龙在中国市场*次实现盈利，并且自此再没有过亏损。
进入中国十多年后才实现盈利，并不是麦德龙的盈利能力差，而是麦德龙一直自持物业。由于超市面积和规模巨大，麦德龙的选址难度很高，所以自成立以来，麦德龙通常在交通便利的城乡结合部，自己购买土地，建设店面。
这虽然导致其投资巨大，店面扩张速度较慢，但如今随着中国城市化进程，这些集中在一二线城市的店面，已成了稀有宝贵的资源。这也是为什么麦德龙中国更“值钱”的因素之一。
食品安全问题一直是中国社会关注的焦点问题之一，长期以来也是中国零售企业的短板。但麦德龙的到来，为行业树立了标杆，其通过强大的供应链管控，让数千种生鲜食品实现了可追溯。例如消费者扫描牛肉外包装的可追溯码，就能知道牛的品种、生长过程、加工过程、来源地，甚至车辆信息运输温度都能查到。
之所以能实现这一步，在于麦德龙对供应商高达几百条的审核标准，覆盖产品从种植、养殖到收获的全过程。另外麦德龙旗下的子公司麦咨达也对合作企业和农民进行生产、技术、包装、物流及市场运作等方面的全方位专业培训和咨询。这些措施大大提高了中国市场的食品安全标准，麦德龙也得以成为中国市场最受信赖的食品供应商，比如北京奥运会、上海世博会的主要食品供应商都是麦德龙。
近年来，随着中国市场的变化，很多外资零售巨头纷纷败退中国市场，但麦德龙却表现不错。2017-2018财年，麦德龙中国销售额增长2.7%，达到200亿人民币，息税前利润率也超过了5%。2018-2019财年，麦德龙中国销售额预计会增长至5.4%。虽然业绩不错，但麦德龙还是走上了“卖身”之路。
4 走上“卖身”之路
近两年来，有关麦德龙中国出售的消息，不时出现在媒体之中。先是有消息称复星国际正在与麦德龙洽谈，后来又传出腾讯、阿里、大润发、苏宁，甚至地产巨头万科也参与竞购麦德龙。直到今年七月份，收购麦德龙的名单最终剩下永辉和物美。10月11日，麦德龙最终花落物美。
麦德龙之所以选择出售中国公司的股权，首先是大环境的因素。电商的兴起，传统实体零售企业的萎缩，在全球范围内已经成了不可逆转的趋势。消费者越来越习惯于通过电商网站，不受时间、空间限制，随时随地购买自己想要的商品，而对大卖场的依赖性却越来越弱。从2008年至2018年，麦德龙集团的全球营收已经从历史最高峰的655.29亿欧元，下降到了2018年的370.82亿欧元。
虽然中国市场盈利能力尚可，但中国市场营收仅占麦德龙全球营收比重的7%左右，并非不可或缺的市场。而随着中国电商业的狂飙突进，传统大卖场纷纷遇到了生存的危机。有观点认为，麦德龙选择此时套现也是一个不坏的时机。
除了时代背景的因素，对麦德龙总部而言，离开中国市场，或许更大原因是中国市场的“政治不正确”。在麦德龙有个“政治正确”的事情，任何人只要不认可麦德龙是一家B2B的公司，那他就是“政治上不正确”。
但中国市场的现实却是，在麦德龙的销售额中，有大量的2C业务，很多个人消费者也在用单位的会员卡在麦德龙进行消费。2B业务是麦德龙的核心业务，麦德龙也一直力推2B业务，但在中国，却是2C市场越来越大。有消息称，到2017年，麦德龙中国的2C业务，已经逼近70%。一个公开的秘密是，很多中间商会将众多小C业务捏合成一个小B、中B业务，然后拿到更好的折扣。这些订单虽有合同有票据，看起来也是2B生意，实则还是2C业务。
而麦德龙集团总部的一贯做法是，“只要任何一个国家，其B2B的正统业务不能顺利展开，那这个市场就不是可作为战略投资的国家，就应该以财务投资，或者其他的方式存在，且有立场的时间表。”显然，中国市场正属于后者。
对于中国市场的特殊情况，麦德龙中国其实也很纠结，其在2B、2C端不断游走，一段时间放宽大众顾客入场条件，一段时间又严控，他们也采取了一些针对2B、2C的市场措施，比如推出了顺应时代的电子支付、金融账期、送货上门服务，甚至试水过便利店、O2O电商，但整体上都没有取得太大效果。而随着麦德龙中国高层的人事变动，麦德龙最终还是回到了专注2B市场的老路上，这也意味着，麦德龙错失了中国互联网高速发展下消费的人口红利。
麦德龙并不打算轻易放弃中国市场，今年1月，其中国区总裁康德对媒体表示，不会退出中国，而是寻找理想的合作伙伴，并给出三个标准：一是，可以让麦德龙更接近客户，增加数字化引流和客户访问；二是，可以在数字化方面帮助麦德龙快速提升，实现订单实施与交付模式的创新；三是，可以帮助麦德龙获得更适销对路的商品和改善供应链。由此可见，麦德龙也很清楚，在新的时代背景下，麦德龙在中国最缺的是数字化的能力。
按照此次麦德龙与物美签订的协议来看，物美集团将利用Dmall的运营系统，提升麦德龙的数字化能力。数字化转型也是未来两家企业整合的重点。
对于此次收购麦德龙，物美创始人张文中认为是一个历史性的机会，他总结了三点：*，物美要学习欧洲企业严格的质量把控标准；第二，中国的零售企业规模需要扩大；第三，数字化时代，零售企业的重新组合具有重大意义。
麦德龙拥有1300万注册会员，近百家店面固定资产，高标准的食品管控体系以及全球供应链的采购能力，对于近年来在零售市场频频高举收购大旗的物美而言，麦德龙看似一个不错的对象。但在消费者对传统大卖场的需求越来越弱的当下，物美接盘麦德龙也有可能变成烫手山芋。有业内人士指出：此前几家布局零售市场的互联网巨头，现在都难言成功，物美此举同样面临极高的风险。
“没有成功的企业，只有时代的企业”，顺应时代发展的企业，在属于他的时代里，可以得到长足发展，但如果不能跟上时代的步伐，及时转换企业的航向，则很可能被时代所抛弃。被收购后的麦德龙前景如何，还有待时间给出答案。
